В. И. Королева Москва Магистр 2007 Допущено Министерством образования Российской Федерации в качестве учебник

Вид материала

Учебник

Содержание Особенности организации службы контроллинга Организация службы контроллинга в корпорации 2. Информация сосредотачиваемая в службе контроллинга предназначена 3. Стратегический контроллинг несет ответственность за 4. В числе главных задач оперативного контроллинга можно назвать 5.К центрам ответственности выделенным по функциональному принципу можно отнести 6.К управленческому центру ответственности можно отнести 7.Начальник службы контроллинга подчиняется 8. В корпорации служба контроллинга на входящих в корпорацию предприятиях подчиняется Деловая ситуация

Подобный материал:

• Ю. А. Бабаева Допущено Министерством образования Российской Федерации в качестве учебник, 7583.21kb.
• Т. В. Корнилова экспериментальная психология теория и методы допущено Министерством, 5682.25kb.
• Т. В. Корнилова экспериментальная психология теория и методы допущено Министерством, 5682.25kb.
• Н. С. Елманова История международных отношений и внешней политики России 1648-2000, 4874.79kb.
• С. Н. Волков землеустройство • системы автоматизированного проектирования в землеустройстве, 120.02kb.
• В. Г. Атаманюк л. Г. Ширшев н. И. Акимов гражданская оборона под ред. Д. И. Михаилика, 5139.16kb.
• Е. С. Шугрина муниципальное право российской федерации учебник, 12194.91kb.
• Попова Допущено Министерством образования Российской Федерации в качестве учебник, 10135.33kb.
• Е. Ф. Язькова Допущено Министерством образования Российской Федерации в качестве учебник, 5333.75kb.
• Г. Г. Почепцов Теоретическая грамматика современного английского языка Допущено Министерством, 6142.76kb.

Особенности организации службы контроллинга

Реализация контроллинговых функций невозможна без соответствующей организации службы контроллинга. Служба контроллинга входит в состав финансово-экономических служб предприятия, как и бухгалтерия, финансовый отдел, планово-экономический отдел (ПЭО). Однако служба контроллинга не подчиняется главному бухгалтеру или начальнику ПЭО, более того по своему статусу в организации служба контроллинга стоит выше их, поскольку имеет право затребовать любую необходимую ей финансовую информацию концентрирующуюся в этих службах. Вопрос полноты сбора необходимой информации очень важен для службы контроллинга ввиду выполняемых ею задач. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии – анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и на ее основе формировать рекомендации для принятия управленческих решений высшим руководством предприятия.

Поскольку информация, которую готовит служба контроллинга предназначена для заместителя директора по экономике (финансового директора) и генерального директора, то целесообразно службу контроллинга подчинить напрямую заместителю генерального директора по экономике, которому непосредственно подчинены также главный бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического отделов, начальник службы сбыта.

Для того, чтобы служба контроллинга эффективно функционировала, необходимо обеспечить соблюдение следующих требований:

1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать в нужном объеме необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, ПЭО, службы сбыта, службы материально-технического снабжения.
   
2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа.
   
3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.
   
4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.
   
5. Служба контроллинга должна быть независимой от любой финансово-экономической службы предприятия.
   

В реальной жизни при формировании нового подразделения – службы контроллинга может возникать сопротивление со стороны планово-экономического отдела, который может рассматривать деятельность службы контроллинга как «вторжение» на свою территорию, а также со стороны коллектива предприятия, который рассматривает новую службу как дополнительный проверяющий орган наказывающий «виноватого». Это сопротивление может выражаться в скрытом бойкотировании деятельности службы контроллинга, в отказе предоставлять необходимую информацию. Начальник ПЭО может рассматривать возникновение службы контроллинга как угрозу своему статусу и снижение авторитета, ввиду определенного привилигированного положения службы контроллинга на предприятии, которая также проводит экспертизу управленческих решений и формирует рекомендации для высшего руководства предприятия. Кроме того, начальник службы контороллинга, как правило, уверен в том, что его отдел и сам может справиться с работой, которую предстоит выполнять службе контроллинга.

Однако, принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы. Поэтому организация службы контроллинга как отдельного подразделения является наиболее оптимальным вариантом.

Плюсы такого варианта выражаютсяв следующем:

-достаточно оперативно происходит сбор информации;

-сбор данных по состоянию затрат на предприятии осуществляется относительно быстро;

-составляются качественные и полезные аналитические отчеты по затратам для руководства предприятия;

-формируются ценные рекомендации по ценообразованию по видам продукции и услуг;

-в отделе контроллинга централизуется анализ документооборота предприятия и происходит совершенствование документооборота на системной основе;

-составляются методические указания по экономическому анализу и оценке инвестиционных проектов на системной основе.

Характеризуя качественную сторону организации контроллинговой деятельности, следует отметить такие положительные стороны как:

• возможность влиять на решения руководителей предприятия;
  
• равноправный статус контроллинговой службы с другими отделами, а в отношении права затребовать любую финансовую информацию из других подразделений предприятия контроллинговый отдел находится даже в привилегированном положении;
  
• четко обозначена ответственность конкретных сотрудников контроллингового отдела за сроки и объемы выполнения работы, что позволяет ее заранее планировать;
  
• совокупность вышеперечисленных плюсов позволяет обеспечить достаточно высокую скорость достижения целей службы контроллинга.
  

Несмотря на очевидные преимущества данного варианта, существуют и минусы, сопровождающие его внедрение и порождаемые в основном сопротивлением возникновению новой службы, которую рассматривают как дополнительный контролирующий орган, привносящий к тому же дополнительную нагрузку и требования сотрудникам других отделов.

Первоначально при создании служба контроллинга может представлять собой рабочую группу высококвалифицированных специалистов из 3-4 человек, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации. Данная группа выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководство оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в планово-экономическом отделе, периодически составляет развернутые экономические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия. Сбор контроллиговой информации на уровне цехов вначале возлагается на экономистов цехов, которые заполняют специальные формы для службы контроллинга. На первом этапе становления и функционирования состав службы контроллинга включает следующие должности:

• начальник службы контроллинга;
  
• контроллер-куратор цехов;
  
• контроллер-специалист по управленческому учету;
  
• контроллер-специалист по информационным системам.
  

Начальник службы контроллинга несет ответственность перед своим непосредственным начальником – заместителем директора по экономике (финансовым директором), а также перед генеральным директором за:

• правильность применения методов, методик инструментов, позволяющих получить достоверную и объективную информацию об эффективности деятельности предприятия в целом и его подразделений;
  
• выходящие документы, качество аналитических расчетов и прогнозов;
  
• своевременность выполнения процедур, установленных регламентом;
  
• неразглашение конфиденциальной информации.
  

В последствии по мере расширения штата контроллинговой службы в каждый цех назначается контроллер, который отслеживает и анализирует отклонения фактических данных работы цеха по затратам от плановых.

Организация службы контроллинга в корпорации

Существует своя специфика организация службы контроллинга в корпорации, связанные со структурой корпорации. В корпорацию входит ряд предприятий и головная компания, которая координирует деятельность предприятий, входящих в состав корпорации. Служба контроллинга создается как на каждом отдельном предприятии, так и в головной компании.

Между этими службами контроллинга существует определенная соподчиненность: в головной компании действует центральная служба контроллинга, которая является «мозговым центром» контролинговой работы и «держит руку на пульсе» предприятий с помощью имеющихся у них служб контроллинга.

Возникает вопрос, кому должна подчиняться служба контроллинга на предприятии: своему директору или головний службе контроллинга? При такой организации служба контроллинга каждого предприятия административно подчиняется своему генеральному директору и его заместителю по финансам, а методически – службе контроллинга корпорации. Методическое подчинение означает, что центральная служба контроллинга координирует и направляет работу служб контроллинга на местах, обеспечивает единство в подходах и методике контроллинга, вырабатывает определенный стандарт контроллинга в корпорации. Этот стандарт включает в себя перечень аналитических таблиц, методов анализа, устанавливает количество, качество и сроки аналитических отчетов, которым обязаны следовать все службы контроллинга предприятий. Как правило, из центральной службы контроллинга назначаются персональные кураторы предприятий, которые отвечают за организацию контроллинговой работы на предприятиях и своевременное получение сводных аналитических форм по предприятию руководством корпорации.

Центральная служба контроллинга корпорации получает от служб контроллинга предприятий сводные аналитические отчеты по предприятиям, на основе которых составляет консолидированные отчеты по затратам корпорации в целом. Полученные консолидированные отчеты вместе с аналитическим сопровождением центральная служба контроллинга регулярно предоставляет президенту и вице-президентам корпорации, что позволяет высшему руководству оценивать деятельность корпорации в целом и корректировать стратегию ее развития.

Варианты организации контроллинговой деятельности, реализация каждого из них зависит от различных особенностей предприятия, но при любом варианте работа системы контроллинга должна базироваться на экспертной диагностике финансово-хозяйственного состояния предприятия.


ТЕСТЫ

1. Контроллинг включает в себя исключительно:

1. весь спектр управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы
   
2. только чисто учетные функции
   
3. различные формы контроля
   
4. управление информационными потоками
   

2. Информация сосредотачиваемая в службе контроллинга предназначена:

1. только для внутренних пользователей
   
2. для внешних пользователей
   
3. для внешних и внутренних пользователей
   
4. для вышестоящих организаций
   

3. Стратегический контроллинг несет ответственность за:

1. обоснованность стратегических планов
   
2. изменение конкурентной среды предприятия
   
3. реализацию текущих целей предприятия
   
4. повышение ликвидности предприятия
   

4. В числе главных задач оперативного контроллинга можно назвать:

1. определение узких и поиск слабых мест для тактического управления
   
2. разработку альтернативных стратегий
   
3. ответственность за стратегическое планирование
   
4. анализ экономической эффективности инноваций
   

5.К центрам ответственности выделенным по функциональному принципу можно отнести:

1. обслуживающие
   
2. инвестиционные
   
3. регулируемых затрат
   
4. прибылей и убытков
   

6.К управленческому центру ответственности можно отнести:

1. юридический отдел
   
2. отдел маркетинга
   
3. отдел материально-технического снабжения
   
4. отдел сбыта
   

7.Начальник службы контроллинга подчиняется:

1. генеральному и финансовому директорам
   
2. только финансовому директору
   
3. главному бухгалтеру
   
4. главному инженеру
   

8. В корпорации служба контроллинга на входящих в корпорацию предприятиях подчиняется:

1. генеральному (финансовому) директору соответствующего предприятия и головной службе контроллинга корпорации
   
2. исключительно головной службе контроллинга корпорации
   
3. исключительно генеральному директору своего предприятия
   
4. президенту корпорации
   

Ответы на тесты: верны все А-ответы.

Деловая ситуация

Центры отвественности ООО «Эдоми»

ООО «Эдоми» представляет собой фирму, занятую в торговле (бытовая химия и хозяйственные товары). Она находится на стадии зрелости, уже получает стабильную прибыль и финансово устойчива. Фирма характеризуется организационной структурой с предпринимательскими единицами и имеет три подразделения (предпринимательских единиц) в своем составе: первый магазин находится в центре города, здесь располагается штаб фирмы; второй и третий магазины - на разных концах города.

Штаб фирмы состоит из следующих отделов:

1. Финансовый отдел
   
2. Отдел управления персоналом
   
3. Отдел маркетинга
   
4. Отдел снабжения и закупок
   
5. Отдел сбыта
   

Каждый отдёл имеет свои функции:

1. Финансовый отдел

В состав финансового отдела входят бухгалтерия, управление финансами и служба контроллинга.

Функции бухгалтерии:

- учет и контроль основных и оборотных средств;

- учет и контроль заработной платы;

- учет и контроль затрат на торговую деятельность;

- учет финансовых результатов деятельности;

- учет денежных средств, расчетов и кредитов в банках.

Функции службы управления финансами:

- учет и контроль труда и заработной платы (в аспекте соотношения труда и заработной платы, их соответствия);

- учет и контроль поставляемых товаров и их реализации (в аспекте оптимизации), разработка ценовой политики по товарам;

- учет и контроль затрат на торговую деятельность организации (оптимизация);

- учет, контроль и анализ финансовых результатов;

- учет и контроль денежных средств, расчетов и кредитов в банках;

- анализ экономической деятельности предприятия;

- прогнозирование направлений экономической деятельности организации, разработка стратегии;

- управление инвестиционной деятельностью предприятия.

Функции службы контроллинга:

- сбор отчетности, необходимой информации о деятельности отделов предприятия;

- учет и анализ издержек каждого структурного подразделения предприятия;

- учет и анализ отчетности по центрам ответственности;

- прогнозирование показателей деятельности отделов;

- анализ отклонений в деятельности отдела, выявление причин отклонений;

- разработка рекомендаций по деятельности каждого отдела, в т.ч. бюджетное планирование отдела, по каждому центру ответственности (ЦО);

- координация деятельности разных отделов для оптимизации деятельности;

- экспертиза управленческих решений по ЦО.

2. Отдел управления персоналом

• планирование и учет трудовых ресурсов;
  
• наем на работу, увольнение;
  

-нормирование труда, определение заработной платы (определение разряда работ, обеспечение адекватности среднего разряда работ к среднему разряду рабочих);

• анализ использования трудовых ресурсов и выработка предложений;
  
• мотивация персонала (премии, бонусы и т.д.);
  

--разработка и проведение корпоративных мероприятий.

3. Отдел маркетинга

- анализ рыночных возможностей: маркетинговой информации, маркетинговой среды, анализ рынков предприятия, потребителей;

- разработка товаров и услуг: целевые рынки для каждого товара, для отдельной марки товаров, рекомендации к цене товара, разработка ассортимента и количества товаров, методов распределения, позиционирования товаров;

- реклама товаров и услуг, обеспечение конкурентоспособности;

4. Отдел снабжения и закупок

-работа с поставщиками, выбор наиболее приемлемых поставщиков, закупка товаров;

- учет и контроль издержек, связанных с доставкой товаров (разработка оптимального маршрута доставки), с их хранением на складе (минимизация логистических издержек);

- определение оптимального количества закупаемых товаров, складского запаса, обеспечение быстрой оборачиваемости товаров и складских запасов;

- обеспечение работы склада, учет и контроль товаров на складе;

- управление снабжением предпринимательских единиц товарами со склада.

5. Отдел сбыта

- учет и контроль затрат, связанных с реализацией;

- организация процесса реализации.

Данные отделы координируют деятельность всех предпринимательских единиц. При этом каждая предпринимательская единица (магазин) относи­тельно самостоятельна, то есть они ведут торговую деятельность, учет прибыли, убытков (в пределах своего подразделения), планируют свои расходы, могут самостоятельно проводить маркетинговые акции (в пределах своих возможностей), ведут учет собственных трудовых ресурсов и т.д. Результаты своей деятельности и вся отчетность предоставляются штабу. Заработная плата сотрудников предпринимательских единиц привязана к прибыли, которую они могут получить в результате своей деятельности.

Необходимо сделать следующие замечания:

1. Отдел контроллинга подчиняется генеральному директору и финансовому директору, но независим от других финансовых служб.
   
2. Учет по линии службы контроллинга ведется параллельно с бухгалтерским, финансовым учетом.
   
3. Решения отдела имеют рекомендательный характер, отчетность разрабатывается для внутреннего пользования.
   

Для эффективного функционирования отдела контроллинга на предприятии были выделены центры ответственности, что позволило эффективно управлять затратами и в конечном счете стимулировать ресурсосбережения.

Задания

1. Представьте в схематичном виде структуру ООО «Эдоми» и распределите подразделения предприятия по видам центров ответственности.

2. Какой из принципов классификации центров ответственности будет оптимальным в рамках данной структуры предприятия? Обоснуйте свой выбор с точки зрения оптимизации управления затратами

3. Обозначьте центры ответственности в соответствии с выбранным принципом классификации.