В. И. Королева Москва Магистр 2007 Допущено Министерством образования Российской Федерации в качестве учебник
| Вид материала | Учебник |
- Ю. А. Бабаева Допущено Министерством образования Российской Федерации в качестве учебник, 7583.21kb.
- Т. В. Корнилова экспериментальная психология теория и методы допущено Министерством, 5682.25kb.
- Т. В. Корнилова экспериментальная психология теория и методы допущено Министерством, 5682.25kb.
- Н. С. Елманова История международных отношений и внешней политики России 1648-2000, 4874.79kb.
- С. Н. Волков землеустройство • системы автоматизированного проектирования в землеустройстве, 120.02kb.
- В. Г. Атаманюк л. Г. Ширшев н. И. Акимов гражданская оборона под ред. Д. И. Михаилика, 5139.16kb.
- Е. С. Шугрина муниципальное право российской федерации учебник, 12194.91kb.
- Попова Допущено Министерством образования Российской Федерации в качестве учебник, 10135.33kb.
- Е. Ф. Язькова Допущено Министерством образования Российской Федерации в качестве учебник, 5333.75kb.
- Г. Г. Почепцов Теоретическая грамматика современного английского языка Допущено Министерством, 6142.76kb.
Глава 8. Организационные отношения в менеджменте
Понятия и особенности организации как функции менеджмента
Функция “организация” относится к числу основных функций менеджмента. От нее во многом зависит выполнение запланированных работ и результаты труда коллектива. Понимание содержания и тенденций развития структур управления постоянно находится в поле зрения менеджеров, отвечающих за перспективное развитие бизнеса.
Под организацией в системе менеджмента понимается процесс создания структуры предприятия, обеспечивающей эффективную совместную деятельность людей для достижения общих целей. Независимо от масштабов и сферы деятельности работа каждого предприятия тем или иным образом организуется. Что это означает? Можно выделить два основных аспекта данного процесса: организационно-экономический и социально-экономический. Организационно-экономический аспект функции “организация” включает в себя следующие основные элементы:
- разработка организационной структуры управления предприятием;
- распределение обязанностей между подразделениями и сотрудниками;
- делегирование полномочий руководителем;
-организационно-технологические отношения в процессе работы (закрепление за подразделениями и отдельными работниками технологической последовательности производства каждой единицы товара).
Если рассматривать социально- экономический аспект функции “организация”, то речь должна идти о следующих составных частях:
- мотивация персонала;
- коммуникационные отношения;
- система подбора персонала;
- воспитательная работа с персоналом.
В процессе выполнения функции организации важное значение имеет установление соподчиненности и взаимосвязей. Должны быть четко определены права, обязанности и ответственности структурных подразделений и отдельных лиц. Это достигается путем разработки положений о структурных подразделениях и инструкций, определяющих внутренний порядок, границы деятельности каждого подразделения и работника организации. Предусматривается также персональная ответственность должностных лиц за выполнение указаний вышестоящего органа управления. Чтобы взаимоотношения подразделений и отдельных исполнителей носили скоординированный характер, используется распорядительное воздействие посредством приказов и распоряжений.
Средством для достижения необходимых взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий. Оно означает передачу прав на выполнение действий. Делегирование полномочий может осуществляться сверху вниз - от руководителя к подчиненным либо снизу вверх, когда, например, коллектив выбирает себе на общем собрании руководителя и наделяет его соответствующими правами. Избранное руководство, в свою очередь, в ходе выполнения своих обязанностей может делегировать ряд полномочий вниз конкретным исполнителям работ. Необходимость делегирования полномочий вверх объясняется невозможностью управлять коллективно, а необходимость делегировать их вниз - физической невозможностью достижения целей организации одним человеком.
Система делегирования полномочий разгружает руководителей, освобождая их от текущей рутинной работы и позволяя концентрироваться на решении перспективных задач. Американская управленческая поговорка гласит: “Никогда не делай того, что может сделать за тебя подчиненный". Одновременно повышается активность и ответственность исполнителей, которым поручаются отдельные функции управления. При всей важности делегирования полномочий современная практика свидетельствует о многочисленных трудностях применения данной системы. Зачастую сопротивление ей осуществляется не только со стороны руководителей, но и со стороны подчиненных. Организация делегирования полномочий лишь тогда дает ожидаемые результаты, когда она тщательно подготовлена и подкреплена действенной мотивацией.
Организация занимает особое место в текущей и перспективной деятельности предприятия. Это определяется следующими обстоятельствами:
1.Функция “организация” неразрывно связана со всеми функциями менеджмента. Без нее невозможно заниматься планированием. Мотивация также имеет организационные аспекты, например, организация системы заработной платы. Для осуществления функции контроля создаются соответствующие системы и структурные подразделения. Координация действий всех участников производственного процесса немыслима без организации этой работы со стороны руководителей всех уровней.
2.Организационные факторы являются необходимым условием повышения эффективности труда коллектива. Рост производительности труда, экономия ресурсов, использование технологии – все эти и другие направления в основе своей имеют организацию.
3.Перспектива развития предприятия в решающей мере зависит от его конкурентоспособности. Чтобы сохранить свои рыночные позиции и вести успешно конкурентную борьбу, необходимо быстро реагировать на изменения внешней среды. Это, в свою очередь, во многом зависит от того, какие используются предприятием организационные структуры управления, как организован маркетинг и другие стороны развития предприятия.
Практическая сторона функции организации наиболее наглядно может быть показана на организационных структурах управления.
Понятие организационных структур управления и их типы
Под организационной структурой управления понимается совокупность подразделений и уровней управления, обеспечивающих развитие компании и ее конкурентоспособность. Она создается и совершенствуется для установления необходимых взаимосвязей между отдельными подразделениями компании, распределения между ними прав и ответственности. Оргструктура имеет определенные элементы. К ним относятся следующие:
- структурные подразделения, выполняющие определенные функции управления;
- уровни управления как совокупность подразделений и руководителей, занимающих определенную иерархическую ступень;
- горизонтальные и вертикальные связи, обеспечивающие взаимодействие всех подразделений и руководителей;
- полномочия – право руководителей использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение поставленных задач. Задачи вместе с полномочиями могут быть делегированы лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Формируя и совершенствуя организационную структуру управления, следует учитывать определенные факторы. Среди наиболее важных из них необходимо назвать прежде всего целевую ориентацию компании. Она может иметь три основных направления: поиск и освоение новых рынков, поиск и использование эффективных ресурсов, использование новых возможностей в рамках существующей правовой среды. В зависимости от целевой установки выбирается та или иная структура управления.
Необходимо принимать во внимание и такой фактор, как масштаб управляемости, т.е. соотношение между управляющей способностью управления и сложностью объекта управления. Процесс управления можно нормировать. В нормах управляемости устанавливается число подразделений или работников, которые могут быть подчинены одному органу управлению - или руководителю при условии обеспечения эффективного управления. В современных условиях за счет более широкого использования информационных систем возможно увеличение масштаба управляемости. Некоторое представление о его количественных значениях для разных типов производства применительно к современным фирмам могут дать результаты обследования предприятий, произведенные Д.Вудвордом.
Таблица 8.1.
Масштаб управляемости для различных звеньев организационной иерархии и типов производств.(1)
| Уровень организации | Штучное производство | Массовое производство | Опытное производство |
| Высшее звено | 4 | 7 | 10 |
| Нижнее звено | 23 | 48 | 15 |
Российским научно-исследовательским институтом труда рекомендованы следующие значения норм управляемости(2):
- для верхних уровней управления, когда подчиненные выполняют разные функции - 3-7 человек;
- для среднего звена управления, когда подчиненные выполняют схожие функции - 8-20 человек;
- для нижнего уровня управления, когда подчиненные выполняют одинаковые функции - 21-40 человек.
К структурам управления предъявляются целый ряд требований. К их числу следует отнести в первую очередь целевой характер - направленность структуры на достижение целей организации. К другим требованиям относятся: гибкость - способность организационной структуры подстраиваться и видоизменяться с учетом изменений внутренней и внешней среды; простота - минимальное количество уровней управления; экономичность - структуры управления не должны требовать чрезмерных затрат ресурсов; эффективность - достижение максимальных результатов с минимальными затратами.
Существуют различные подходы к классификации организационных структур управления. В зависимости от типа взаимосвязей между участниками процесса управлени, можно выделить следующие разновидности структур управления:
1.Линейная.
2.Функциональная.
3.Линейно-функциональная.
4.Матричная.
5.Дивизиональная.
6.Комбинированная.
Остановимся более подробно на выяснении особенностей каждой из названных структур.
Линейная организационная структура управления. Это одна из наиболее простых структур. В ней используются принципы централизма и единоначалия. Во главе каждого коллектива стоит руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. (Рис.8.1.)
ЛР – линейные руководители среднего звена;
И
Рис.8.1. Линейная структура управления
– исполнители.
Руководитель несет всю полноту ответственности за результаты работы коллектива. Действует принцип единоначалия, который означает то, что подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не может отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. В процессе управления предприятием формируется иерархия руководителей (например, генеральный директор - директор по производству - начальник – мастер - бригадир).
Не существует идеальных структур управления. Каждая имеет и положительные стороны, и недостатки. К положительным сторонам линейной структуры относятся следующие:
- оперативность принятия и реализация управленческих решений;
- относительная простота управления;
- обеспечение единства распорядительства сверху вниз;
- согласованность действий исполнителей.
Недостатком данной структуры является то, что руководитель должен быть компетентен во многих областях управления, что приводит к его перегрузке и недостаточной компетентности при принятии решений. Наряду с этим происходит разобщенность горизонтальных связей, а при наличии большого числа уровней управления затягивается принятие управленческих решений.
Линейная структура часто используется в небольших предприятиях, а также для управления подразделениями предприятий.
Функциональная структура управления. В этой структуре специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения. Например, специалисты по планированию работают в плановом отделе, специалисты по финансам – в финансовом отделе, специалисты по маркетингу – в отделе маркетинга. Управление, начиная со среднего звена, строится по функциональному признаку. (Рис.8.2.)
Достоинства функциональной структуры управления:
- специализация руководителей и специалистов повышает качество принимаемых управленческих решений;
- освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций.
ФР – функциональные руководители(руководители служб планирования, финансов, маркетинга и т.п.)
И
Рис.8.2. Функциональная структура управления
– исполнители.
В качестве недостатков функциональной структуры следует назвать отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне управления. Кроме того, перестает действовать принцип единоначалия, поскольку исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей. К недостаткам относится и не четкая ответственность, так как тот, кто готовит решение обычно не участвует в его реализации.
Недостатки функциональной структуры управления ощущаются многими предприятиями. К их числу относилось Натальянское речное пароходство одно из крупнейших в России речных судоходных компаний. До недавнего времени структура управления речного пароходства строилась по четкому функциональному принципу. В пароходстве было 5 вице-президентов, отвечающих за отдельные стороны деятельности. Один из вице-президентов контролировал департамент операций, коммерческий департамент и претензионную службу. Другой вице-президент контролировал финансовый, планово-экономический и маркетинговый отделы, службу обработки информации и отдел заработанной платы. Третий вице-президент (главный инженер) отвечал за все технические службы. Четвертый вице-президент возглавлял отдел кадров и социальной политики. Наконец, пятый вице-президент руководил контрольно-ревизионным управлением- отделом, обеспечивающим генерального директора и Совет директоров информацией о деятельности компании.
Добиться координации в подобной структуре было весьма непросто. Генеральный директор не полагался на внутреннюю переписку и заставлял руководителей много времени проводить на совещаниях. В среднем каждому вице-президенту приходилось участвовать в трех совещаниях в неделю, занимающихся в общем объеме до 10-12 часов. Как правило, крупных вопросов на подобное число не хватало, и обсуждение часто велось по мелким, частным вопросам, не требующим присутствия всех руководителей. (3)
Линейно-функциональная структура управления. Особенностью данной структуры является то, что управление осуществляется линейными и функциональными руководителями. У линейного руководителя появляется особый штат (штаб), состоящий из управленческих подразделений (отделов, служб, групп, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какой-то одной функции управления. При этом линейный руководитель имеет полноту власти по всем объектам и функциям управления (руководитель предприятия, начальник цеха, мастер и т.п.). Функциональные руководители бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления. (Рис.8.3).
Р- руководители среднего звена (линейно-функциональные)
Ш – штабы
И
Рис.8.3 Линейно функциональная структура управления
- исполнители
Хотя в данной структуре объединяются преимущества линейной и функциональной структур, она не лишена недостатков. К основным из них относится то, что происходит расширение аппарата управления, его бюрократизация. Увеличивается время принятия решений из-за необходимости согласований. Сохраняется проблема координации функциональных служб.
Линейно-функциональные структуры управления в настоящее время являются наиболее распространенными типами структур. Для российских предприятий они являются основными. Линейно-функциональный тип структур особенно эффективен там, где аппарат управления выполняет повторяющиеся стандартные процедуры. Он создает благоприятную основу для формализации полномочий и ответственности, но не всегда обладает необходимой гибкостью при возникновении новых задач.
В современных условиях, когда условия бизнеса заставляют компании быстро реагировать на изменения рынка, особое значение приобретает гибкость структур управления. К числу структур, отвечающих этому требованию, относится, прежде всего, матричная структура управления. Она образуется путем совмещения двух типов структур: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой управление строится по вертикали: создаются подразделения, которые осуществляют управление отдельными сферами деятельности: производством, сбытом, снабжением. В соответствии с программно-целевой структурой осуществляется управление по горизонтали: управление программами и проектами. То есть, основная задача состоит в разработке программ. Каждая программа может включать в себя ряд проектов. Для разработки программы (проекта) создается так называемая матричная группа, в которую направляются работники из различных подразделений. Члены матричной (проектной) группы имеют двойное подчинение. С одной стороны, они подчиняются руководителю программы. В то же время, с другой стороны, они подчиняются функциональному руководителю того подразделения (отдела), в котором постоянно трудятся. Полномочия руководителя проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта. Схематично структура матричного типа выглядит следующим образом (Рис.8.4).
В матричной структуре существует распределение обязанностей руководителей, связанных с программами. Руководитель программы отвечает за качество и сроки разработки программы. Что касается функциональных руководителей, то в их обязанность входит создание необходимых условий для разработки программ.
Наиболее эффективна данная структура тогда, когда возникает необходимость в освоении и производстве наукоёмкой высокотехнологической продукции, внедрении технологических новшеств и быстрого реагирования на коньюнктурные колебания рынка.
- матричные группы
Рис.8.4 Матричная организационная структура
К преимуществам матричной структуры относится то, что появляется возможность быстро перестраивать структуру коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность). Руководители и специалисты всех уровней вовлекаются в активную творческую деятельность по совершенствованию производства. Повышается эффективность использования ресурсов и, прежде всего, кадрового потенциала.
Вместе с тем применение данной структуры связано с рядом трудностей. Основным недостатком является сложность, что связано с необходимостью установления и координации многочисленных связей. Не случайно в американской компании “Дженерал Электрик” указывается в Бюллетене организации и планирования на то, что “матричная структура - это слишком сложная, трудная и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно прибегать к ней”.(4). К недостаткам относится также необходимость периодической переквалификации работников в связи с изменением программы. Матричные группы не являются устойчивым образованием. При их использовании работники постоянно перемещаются со своего основного рабочего места в проектные группы и вся организация становиться как бы временной.
Весьма широкое применение в современных условиях находят дивизионные структуры управления. В ней применяется демократический принцип управления. Централизация стратегических решений на высшем уровне управления сочетается с широкой самостоятельностью деятельности низовых подразделений (дивизионов). Высшее руководство компании (президент, правление, совет директоров) определяет долговременные ориентиры развития. В задачи подразделений входят оперативные решения и ответственность за получение прибыли. Не случайно дивизиональную структуру определяют как “скоординированную децентрализацию”. Она часто используется международными компаниями, имеющими свои отделения в различных странах.
Дивизиональная структура управления имеет ряд разновидностей. К основным из них относятся следующие типы:
- региональная;
- продуктовая;
- потребительская.
Региональная структура предполагает то, что управление осуществляется по определенным видам продукции, производимой в разных территориях страны или за рубежом. Структура позволяет максимально учитывать особенности местного законодательства, обычаи и нужды потребителей. Примером успешного использования региональной структуры может служить швейцарская компания “Нестле”. (Рис.8.5). Используя страновой подход, компания “Нестле” проводит единую политику при производстве ограниченного ассортимента пищевых изделий по всему миру с учетом специфики национального спроса.
Особенностью продуктовой структуры является то, что полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Такой тип управления характерен для компаний с широко дифференцированным ассортиментом продукции. Применяя продуктовую структуру, крупная компания может уделять конкретной продукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один-два вида продукции.
А В С А В С А В С А С А В С
А, В, С – типы продукции
Рис.8.5 Структура управления зарубежными филиалами корпорации “Нестле”
Это позволяет ей иметь достаточно надежные рыночные позиции. Данная структура
В компании “Дженерал моторс”, например, продуктовый подход реализуется в виде следующей зависимости руководителей: совет директоровпрезидентвице-президентыгенеральный управляющий по производству определенного продуктауправляющие региональными и страновыми призводственными филиаламирегиональные страновые производственные филиалы. Такая структура позволяет компании быстро реагировать на изменение коньюнктуры рынка.
Потребительская структура основным объектом управления рассматривает потребности покупателя. Подразделения компании создаются
