В. И. Королева Москва Магистр 2007 Допущено Министерством образования Российской Федерации в качестве учебник

Вид материала

Учебник

Содержание Организационная культура Рис.6.18. Классы (типы) определений культуры (по А.Креберу и К.Клакхону) Сравнительные характеристики образцов поведения американской, японской и арабской деловых культур Американская модель: индивидуализм Структура организационной культуры Структура организации Правовая структура Организационная (административная) структура (управления) Рис.6.22. Типы организационных структур Информационная структура Выводы и рекомендации по результатам анализа Интегральные оценки воплощения политик Маркетинговая деятельность Таблица 6.5 Сводка факторов сильных и слабых сторон внутренней среды 2. Какое из определе­ний исследования наи­более полное 3. В чем наибольшая трудность проведения натурного исследования социально-экономических систем 4. Какие из факторов относятся к факторам внутренней среды организации 5. Каково содержание метода SWOT-анализа 7. Цели должны быть 9. О степени достижения цели судят по ... Полное содержание

Подобный материал:

• Ю. А. Бабаева Допущено Министерством образования Российской Федерации в качестве учебник, 7583.21kb.
• Т. В. Корнилова экспериментальная психология теория и методы допущено Министерством, 5682.25kb.
• Т. В. Корнилова экспериментальная психология теория и методы допущено Министерством, 5682.25kb.
• Н. С. Елманова История международных отношений и внешней политики России 1648-2000, 4874.79kb.
• С. Н. Волков землеустройство • системы автоматизированного проектирования в землеустройстве, 120.02kb.
• В. Г. Атаманюк л. Г. Ширшев н. И. Акимов гражданская оборона под ред. Д. И. Михаилика, 5139.16kb.
• Е. С. Шугрина муниципальное право российской федерации учебник, 12194.91kb.
• Попова Допущено Министерством образования Российской Федерации в качестве учебник, 10135.33kb.
• Е. Ф. Язькова Допущено Министерством образования Российской Федерации в качестве учебник, 5333.75kb.
• Г. Г. Почепцов Теоретическая грамматика современного английского языка Допущено Министерством, 6142.76kb.

Организационная культура

Под культурой понимается общепризнанные ценности, правила и нормы поведения людей в окружающей среде, как способ приспособления к среде и существования в ней, со­хранения единства нации, группы, организации и т. д. Существуют различные подходы к трактованию понятия культуры, рис.6.18.

Подходы



Этнографический

Нормативный


Исторический

Психологический



Описательный

Структурный




Рис.6.18. Классы (типы) определений культуры (по А.Креберу и К.Клакхону)


Как этно­графическое понятие культура - это уни­кальный образ жизни, присущий определенной группе людей, цивилизации. Генетические определения основываются на понимании культуры как результат адаптации человеческих групп к среде своего обитания. Согласно Р.Д.Льюису, деловые национальные культуры классифицируются по фактору динамичности, времени. Он выделяет три типа деловых культур по национальному признаку:

• моноактивные - англосаксы: американцы, англичане, немцы, северные европейцы, которые методично, по­следовательно и пунктуально организуют трудовую деятельность, свое время; это – этапность, пунктуальность, алгоритмичность;
  
• полиактивные - латиноамериканцы и южные европейцы; совмещение во времени нескольких дел сразу не всегда доводимых до конца;
  
• реактивные - представители азиатских стран; организация поведения зависит от меняющихся обстоятельств жизнедеятельности, табл. 6.2.
  

Особенности национальных управленческих стилей и культур выявляют в каждой уникальные черты, связанные с особенностями национального мышления и поведения. Национальные модели деловых культур оказываются исходными в понимании и изучении организационной культуры, как более общего собирательного понятия. Этот подход являются первой стадией её познания, что очень важно для международного бизнеса, где сталкиваются различные национальные культуры, особенно при слиянии предприятий разных культурных моделей.

Исторический подход к определению культуры связан с традициями и со­циальным наследием общества, культура есть продукт истории общества и развивается путем пере­дачи приобретаемого человеком опыта от поколения к по­колению. Культура есть результат совместной жизнедеятельности, и основными составляющими культу­ры являются четко очерченная группа людей и определен­ная история их существования. Культура определяет способы, с помощью которых различные общества стандарти­зируют и канонизируют выработанные нормы поведения, а также методы, с помощью которых общество выражает не­приятие других, чуждых моделей поведения.


Таблица 6.2

Сравнительные характеристики образцов поведения американской, японской и арабской деловых культур

Американская модель: индивидуализм	Японская модель: группизм	Арабская модель: клановостъ
Индивидуальный про­- цесс принятия реше­ний	Групповой процесс при­нятия решений	Процесс принятия решений основан на религиозности — воле аллаха
Оцениваются индиви- ду­альные достижения: личная ответственность	Оценивается группо- вая работа: групповая от­ветственность	Оценивается человек, а не его работа: ответ­ственность перед сво­ими руководителями
Четкая формализован­ная структура управле­ния	Гибкий неформальный подход к построению структур управления	Клановый подход в организации структур управления
Четкие формализован­ные процедуры контро­ля	Неформальные проце­дуры контроля	Общие процедуры контроля
Быстрые продвижения в зависимости от спо­собностей	Медленное продвиже­ние в зависимости от стажа работы	Продвижение в зави­симости от доверия и уважения со стороны руководителя
Ориентация в процессе отбора руководителей на профессиональные на­выки и инициативу	Ориентация при отбо­ре руководителей на способности осуществ­лять координацию и контроль	Ориентация при отбо­ре руководителей на родственные отноше­ния
Стиль руководства, ори­ентированный на ин­дивидов	Стиль руководства, ори­ентированный на группу	Стиль руководства, ориентированный на «своих»
Ориентация руководи­телей на достижение индивидуальных ре­зультатов	Ориентация управ­ляющих на достиже­ние гармонии в группе и групповые результа­ты	Ориентация на демонстрацию власти, на всех уровнях управления
Формализованные ра­бочие отношения с подчиненными	Неформализованные отношения с подчи­ненными	Личные, родственные отношения с подчинёнными
Делегирование полно­мочий работникам	Полномочиями наделя­ется вся группа	Полномочия, как правило, не делегируются
Поощряется проявление индивидуальных ини­циатив	Поощряется проявле­ние групповых, а не индивидуальных ини­циатив	Не одобряется выдви- жение инициатив
Зависимость размера оплаты от индивиду­альных достижений и производительности	Зависимость размера оплаты от групповых показателей и стажа работы	Зависимость paзмера оплаты от лояльности своему руководителю

Описательные определения интерпретируют культуру как сумму всех видов человеческой деятельности, обычаев, верований. Нормативные определения рассматривают культуру как совокуп­ность норм и правил, организующих человеческое поведение. Культура - «совокупность искусственных порядков и объектов, созданных людьми в дополнение к природным, заученных форм человеческого поведения и деятельности, обретённых знаний, образов самопознания и символичес­ких обозначений окружающего мира, системы знаний и норм для восприятия, представления, оценки и действия». Это система социально усвоенных моделей поведения, которая служит средством взаимодействия людей с окружающим миром. Она развивается во времени и постоянно эволюционирует.

Культура с точки зрения психологии – это отражение в сознании человека представления о материальном и духовном, это – знания и искусство, мораль и традиции, идеи и ценности, обычаи и навыки, методы и приемы, характеризующие данную группу людей в дан­ный период времени.

Структурные определения представляют культуру в виде различ­ного рода пространственно распределённых систем, моделей. Структуры организации с нормами иерархии, власти и подчинения, взаимодействия между отдельными струк­турными единицами суть порождения организационной культуры.

Каждая организация представляет собой уникальное образование, имеющее особую профессионально-квалификационную, половозрастную, национальную структуру персонала, создаваемое для реализаций тех или иных целей, интересов отдельных людей, групп. Поэтому культура организации рассматривается те только как часть культуры общества, но как её продолжение, развитие в рамках данной организации в целях обеспечения её существования (деятельности) в короткой или длительной перспективе. Социально-культурный фактор позволяет организации осуществить:

- внешнюю адаптацию – встроиться, вписаться во внешнюю среду, определить своё место и роль в обществе путём формулирования миссии, формирования имиджа, транспарентности, привлекательности, конкуренто-способности, устойчивости;

- внутреннюю адаптацию – организовать эффективное использование имеющихся ресурсов путём формулирования целей, определения стратегий, политики, принципов, правил внутреннего поведения, оценивания эффективности функционирования.

Культура организации или организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами данной организации и выражающихся в заявляемых положениях (их трактовках), задающих людям ориентиры их поведения и действий. Каждая организация имеет свое представление о культуре, зависящее от сферы деятельности, от многих внешних и внутренних факторов. Отдельные авторы делают различия между организационной и корпоративной культурой. На наш взгляд важнее раскрыть понятие культуры организации для практического применения в менеджменте.

Структура организационной культуры. Носителями организационной культуры являются люди. Вся организация представляет собой совокупность различных профессиональных групп, которые структурированы в функциональные подразделения. Подсистема культуры всей организации определяется как субкультура (подкультура, культура в культуре), которая включает ряд ценностей доминирующей культуры и добавляет к ним новые ценности, характерные только для данной группы людей. Творцом и носителем субкультуры является социальная группа, имеющая определенные культурные признаки, которые отличают её от других, рис.6.19.

Например, виды субкультур организации:

- культура управленцев - стили, методы руководства, делегирования полномочий, принятия решений, контроля, мотивации, типа лидерства и власти, уровня командности, культура разрешения конфликтов;

- культура труда и отдыха:

• это - экономическая культура, которая включает культуру производства (организации и условий труда, средств труда и т.д.), культуру распределения, потребления, обмена, отношения к прибыли;
  
• это эстетическая культура;
  

- гендерная культура - нормы отношений между полами: мужской и женской частями коллектива организации;

- культура коммуникаций включает:

Субкультуры


Культура управления

Культура коммуникаций





Культура труда и отдыха

Гендерная культура



Культура религиозной

группы

Культура национальной группы




Рис.6.19. Виды субкультур организации

• культуру общения – систему отношений организации с внешним окружением, как относится организация, конкретные сотрудники к своим клиентам, партнёрам, контрагентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы; как относится к качеству жизни, охране окружающей среды, сохранению глобальных ресурсов;
  
• культуру поведения, этическую культуру - систему взаимоотношений между сотрудниками одного уровня, разными по возрасту, опыту, рангу, статусу, между руководителем и подчинёнными, нравственность, мораль. Из этики предпринимательства вытекает и этика управления;
  
• ролевую культуру – это функциональное распределение ролей в организации по должностям; права и обязанности всех сотрудников четко определены и расписаны (т.н. рациональная бюрократия) и по социальному признаку - каждый сотрудник участвует в распределении ролей вследствие своих индивидуальных особенностей: творческих (генератор идей, эксперт, критик, эрудит, организатор, энтузиаст), коммуникативных (лидер, связной, координатор, делопроизводитель), поведенческих (оптимист, нигилист, конформист, общественник, борец за правду и др.);
  
• культуру речи - используемые в разговоре профессиональные термины, сленг, жаргон, синтаксические и семантические модели, конструкции и «штампы», нормативная лексика.
  

Кроме того, каждый сотрудник имеет свое собственное понимание и отношение к этому понятию.

Организационная культу­ра имеет вертикальное измерение. На внешнем, поверхностном уровне рассматриваются внешние проявления культу­ры:

- символика, атрибутика, поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.;

- внешний и внутренний дизайн, стиль одежды работников, расположение и оформление помещения, в котором располагается организация;

- история организации о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации; мифология.

На базовом уровне формируются культурные представления, восприятие которых носит сознательный характер:

- система традиций, ценностей, убеждений, взглядов и норм, общих для всех работников, верования, мечты;

- система норм общения, этические принципы деятельности, принципы взаимоотношений в организации между людьми, разделяемые сотрудниками организации;

- моральный климат; философия организации, объединяющая сотрудников, создающая чувство причастности к организации.

На глубин­ном уровне формируются предположения, трудно осознаваемые даже чле­нами коллектива, скрытые, принимаемые на веру предположения, по­могающие воспринять характеризующие культуру атрибуты:

- декларируемые ценности организации и нормы поведения, выраженные в таких документах, как миссия, кодекс фирмы, правила внутреннего распорядка, регламенты, кодекс корпоративной этики и т. д.;

- внутрифирменные идеологические установки; кредо организации.

Понятие «ценность» является центральным в организационной культуре. Ценность — это то, что значимо для организации и человека, дорого и важно, на что они ориентируется в своей деятельности. Сотрудники не только рассчитывают на то, что будут удовлетворять материальные потребности, но также надеются на психологический комфорт в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

Форму­лирование общих ценностей ведет к соответствующему типу пове­дения и наоборот. Выделяются три формы существования ценностей:

- общественные идеалы - выработанные общественным созна­нием и обобщенные представления о совер­шенстве в различных сферах деятельности;

- модели и факторы, стимулирующие к воплощению в своей деятельности об­щественных ценностных идеалов;

- материализованное воплощение этих идеалов.

Этот процесс носит циклический характер в рамках и масштабах развития цивилизации.

Таким образом, организационная культура является основой самоорганизации, внутренней консолидации организации на базе модели: ценности организации – организационное поведение – взаимовыгодное сотрудничество. Организационная культура – мощный инструмент в конкурентной борьбе, в рыночных условиях, во внешнеэкономической деятельности. Социально-культурный фактор в жизнедеятельности организации выполняет системообразующую роль в корпоративной идентичности, направленный на стандартизацию человеческого поведения внутри организации. Исследования подтверждают, что эффективность деятельности организации зависит от типа и силы организационной культуры. Поэтому в управлении эффективное использование человеческих ресурсов возможно в структуре культуры организации.

При проведении анализа организационной культуры осуществляется оценка положения, насколько организационная культура способствует выживанию организации в конкурентной борьбе и усилению позиций или сдерживает её развитие. Оценивается степень соответствия организационной куль­туры текущим целям и программам предприятия.

Структура организации

Организация — это социальная целостность, которая направлена на реализацию определенных целей. Создаётся как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности. Наличие системной структуры, определенных целей и связей с внешней средой являются общими характеристиками для любой организации.

В любой организации можно выделить несколько видов структур - упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого, зафиксированное состояние упорядоченности, рис.6.20:

Структура

Правовая


Функциональная

Социальная






Структура управления

Маркетинговая

Информационная



Финансовая


Производственная

Кадровая (штатная)

Рис.6.20. Подходы к выделению структур организации


Структура организации - это её внутреннее строение, характеризующее состав подразделений и систему связи, подчиненность и взаимодействие между ними. Организация как система, представляет собой механизм для решения проблем, возникающих в связи с необходимостью достижения определенных целей. Это значит, что её функции и внутренняя структура должны быть прямо и непосредственно увязаны со структурой целей.

1. Правовая структура:

• организационно – правовая форма. В соответствии с Гражданским кодексом РФ все юридические участники предпринимательской деятельности независимо от отрасли производства имеют четко определенные организационно-правовые формы и могут осуществлять следующие виды деятельности:
  

• производить продукцию;
  
•  выполнять работы;
  
•  оказывать услуги.
  

• В соответствии с действующим законодательством текущее руководство деятельностью юридического лица может осуществлять исполнительный орган - коллегиальный (правление, совет, дирекция и т.п.) либо единоличный (директор, генеральный директор, исполнительный директор и т.п.), либо управляющая организация или управляющий (ГК РФ, ФЗ "Об акционерных обществах", ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью").
  

• сведения о создании и регистрации (правоустанавливающие учредительные документы):
  

1. Устав организации;
   
2. Учредительный договор;
   
3. Лицензия на право ведения бизнеса;
   
4. Патенты (авторское право);
   
5. Сертификаты качества продукции, производства, системы качества;
   
6. Участие в международной, федеральной, региональной или местной программах;
   
7. Договора с контрагентами, в том числе аренды, купли, продажи;
   
8. Гарантийные письма.
   

• структура и форма собственности (частный, общественный сектор), принадлежность капитала концернам, холдингам, финансово-промышленным группам; участие в предпринимательских союзах и хозяйственно-экономи-ческих объединениях;
  
• размер уставного капитала, количество и виды акций, выпущенных в обращение, в т.ч. оплаченных;
  
• структура уставного капитала, состав учредителей, акционеров, сведения о владельцах с наибольших долей уставного капитала, (персоналии держателей акций, мажоритарные, миноритарные акционеры);
  
• стратегические цели инвесторов - стремление к росту стоимости капитала организации либо к росту прибыли на капитал; проводимая дивидендная политика;
  
• наличие поддержки и льгот по бизнесу организации, проекта:
  

1. Поддержка со стороны государства отечественных производителей (ограничение импорта);
   
2. Экспортные льготы;
   
3. Льготные банковские кредиты;
   
4. Налоговые льготы и кредиты;
   
5. Возможности списания задолженности при решении определенных задач, выполнении заранее оговоренных условий;
   
6. Первоочередное выделение земли, помещений и др.;
   
7. Предоставление длительной аренды и др.
   

• кредитная история организации, характеристика отношений с банком, с налоговыми органами, поставщиками и потребителями, др. контрагентами.
  

2. Функциональная структура – отражает совокупность видов деятельности, особенности видов ресурсов, способ специализации и разделения труда, которые организация осуществляет для реализации своих целей. Анализируется функциональный профиль организации, потребность функций для ведения или развития бизнеса, бизнес – процессов:

• количество видов и состав функций, наличие необходимых функций для ведения бизнеса – стратегическое управление развитием, управление экономическим, техническим развитием, управление финансами и бухгалтерский учёт, управление производством, маркетингом, снабжением, строительством, качеством, кадрами, внешнеэкономической деятельностью и др.;
  
• структура целевых и функциональных подсистем в организации, тип функциональной структуры, рис.6.21.
  

Структура организации по количеству

выполняемых функций






инсорсинговая аутсорсинговая сетевая


пустотелая (системный интегратор) виртуальная

Рис.6.21. Тип функциональной структуры организации

• распределение функций по уровням управления и по функциональным подразделениям;
  
• уровень автоном­ности осуществления функций, специализации, концен­трации, централизации и кооперирования функций;
  
• соотношение численности линейного и функционального персонала;
  
• урове­нь регламентации, дублирования, затраты и продолжительность, эффективность и качество осуществления функций;
  
• множество состояний выходов системы, т.е. все то, что сис­тема делает, может или должна делать; то, что и с какими параметрами (эффективностью, затрата­ми, риском) должна сделать организация для достижения поставленных целей.
  

3. Организационная (административная) структура (управления) - существующее организационное устройство - совокупность подразделений (отделов, цехов, участков, бюро, групп и т.п.), взаимосвязанных и взаимодействующих между собой (способ их соединения в определённое единство, целостность) для достижения целей и задач организации. Определяет отношение между людьми. Организационная структура регулирует:

- распределение задач по подразделениям (субструктурам) как форма разделения труда по управлению «производством». Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ;

- объёмы полномочий и ответственности в решении определенных проблем. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций;

- общее управление в системе. Таким образом, организационная структура следует за правовой и функциональной.

• структурированность по типу отношений (подчинения, управления), рис.6.22:
  

Организационные структуры



Бюрократического типа

Органического типа

Смешанного типа

▪ линейная ▪ бригада

▪ функциональная ▪ команда

▪ матричная ▪ неформальные группы

▪ дивизиональная

▪ многомерная


Рис.6.22. Типы организационных структур


Как известно, концепция бюрократии, сформулированная в начале XX века немецким социологом Максом Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:

- четкое разделение труда;

- иерархичность уровней управления, при которой каждый нижеследующий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;

- формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;

- осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Эти характеристики не потеряли актуальности и сегодня. В линейной структуре управления каждый руководитель осуществляет руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей. Функциональная организационная структура — сетевая связь административного и функционального управления. Нарушен принцип единоначалия и затруднена координация деятельности, теряются приоритеты концентрации усилий. Линейно-функциональная (линейно-штабная) структура - линейные руководители являются единоначальниками, административно не подчинены функциональным руководителям; последние объединены в т.н. штаб, оказывают им помощь и техническую поддержку. Дивизиональная – это филиальная структура. Элементы структуры выделяются по области деятельности, географически, по продуктовому принципу и могут иметь многомерные (тензорные) структуры по типу: продукт-сегмент рынка-регион-функция. Матричная (проектная) структура характерна тем, что у исполнителя существует руководитель проекта (программы) и руководитель функционального подразделения. Применяется в организациях, ведущих работу по нескольким направлениям. Множественная (смешанная) структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления.

• структурированность по функциональному, географичес­кому, финансовому, производственному, продуктовому либо проектному принципу;
  
• количество уровней иерархии и количество структурных звеньев на каждом уровне управления, масштабы управляемости, схемы управления организацией – департаменты, управления, отделы, сектора, филиалы, подразделения, секции и т.д.;
  
• сложность (дифференциация и интеграция) деятельности; формализация деятельности - степень стандартизации работ внутри подразделений; централизация - степень контроля информации одним лицом, которое держит в своих руках нити всего процесса принятия решений;
  
• структура исполнительного органа управления;
  
• используемые в организации модели поведения и управления:
  

- европейская,

- американская,

- японская,

- российская.

• используемые в организации методы управления производственной деятельностью (нормативный, балансовый, контроллинг, управление качеством МВQ (TQM), коммерческой деятельностью (маркетинг), стратегическим развитием (программно-целевой, МВО - управление по целям, задачам, по отклонениям, проектам, результатам), экономикой организации (управление затратами: стандарт-кост, директ-костинг, ABC, амортизацией), финансовой деятельностью (управление стоимостью компании: EVA, MVA, SVA, CVA и CFROI, управление капиталом, активами и др.), персоналом (организационно-админист­ративные, экономические и социально-психологические, методы мотивации);
  
• используемые в организации ресурсы:
  

- материально - технический,

- энергетический,

- финансовый,

- информационный,

- кадровый,

- административный,

- интеллектуальный (знания, патенты, ноу-хау),

- время.

• виды, количество взаимосвязей по вертикали и горизонтали. Вертикальное деление организации определяется числом уровней управления и подчиненностью, горизонтальное - осуществляется по отраслевому, технологическому или коммерческому признаку. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Рассматриваются следующие виды связей:
  

- линейные - между подразделениями разных уровней управления, когда один руководитель административно подчинен другому, например, директор - начальных цеха - мастер;

- функциональные - характеризуют взаимодействие руководителей, выполняющих определенные функции на разных уровнях управления, между которыми не установлено административное подчинение, например, начальник отдела кадров – начальник производства;  

- межфункциональные - между подразделениями одного уровня управления, например, начальник транспортного цеха – руководитель отдела маркетинга. 

• Виды коммуникаций:
  

- между организацией и внешней средой;

- между подразделениями;

- внутри подразделений между работниками по уровням управления и производства;

- межличностные;

- неформальные.

4. Информационная структура – совокупность сил, средств, способов обработки и использования информации в организации. Анализируется:

• наличие и качество функционирования информационной структуры. Информация, информационное обеспечение деятельности организации - совокупность сведений и данных, необходимых для выработки, принятия и выполнения решений по достиже­нию целей и задач организации;
  
• качество предоставляемой информации, наличие требований к предоставляемой информации (жесткие или произвольные формы), зависимость этого от уровня управления; действующая в организации нормативная документация, регулирующая функционирование информационной структуры;
  
• основные информационные источники, процедуры сбора, обработки, контроля, передачи и хранения информации; способы обеспечения целостности данных и защиты информации, интеллектуальной собственности;
  
• виды циркулирующей информации: документопоток, электронные издания, базы данных и знаний, архивные материалы, интеллектуальные информационные системы поддержки принятия решений;
  
• коммуникативные процессы в организации, режимы обработки и обмена информацией: в режиме реального времени, по табелю срочных донесений, по мере поступления, интерактивный режим, режим телеконференций, электронной почты, телекоммуникационный доступ к мировым информационным ресурсам; обеспечение доступа различных категорий сотрудников к необходимой информации, предоставление им разнообразных информационных ресурсов;
  
• коммуникативные процессы с внешней средой, виды и порядок взаимосвязей;
  

 цели, стратегия развития информационной структуры организации.

5. Производственная структура организации – совокупность сил, средств, способов производственной деятельности, рис.6.23.


Производственная структура

организации





управление

производством:

• Главный инженер
  
• Главный механик
  
• Главный энергетик
  
• Главный технолог
  
• Главный конструктор
  
• Экономист
  
• ОТК
  

основное

производство

конструкторское

бюро



вспомогательное

производство

подразделение

НИОКР



склад сырья и

готовой продукции

подсобное

производство



Рис.6.23. Производственная структура организации


6. Финансовая структура организации, рис.6.24.


Задачи центров прибыли — решение коммерческих вопросов по продажам, центров затрат - обеспечение конкурентоспособности продукции, центров инвестиций – стратегическое размещение средств и развитие организации.


Финансовая структура организации по

центрам финансовой ответственности






центры прибыли центры затрат центры инвестиций

(профит-центры) (кост-центры) (венчур – центры)


Рис. 6.24. Финансовая структура организации

Оценивается:

- степень соответствия сложившихся всех видов структур корпоративным целям и задачам, стра­тегиям и программам организации на современном этапе, в планируемой перспективе, с фазой жизненного цикла организации;

- гибкость структур; возможность проведения организационных (структурных) изменений;

- определение внешних и внутренних факторов, влияющих на формирование структур организации.

Наилучшей структурой организации следует считать такую, которая позволяет оптимально (например, экономически выгодно) взаимодействовать с внешней средой, удовлетворять потребности внутренней среды - организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей.

Интегральные характеристики организации:

• рыночная сто­имость (капитализация), её динамика;
  
• гудвилл, good will;
  
• деловая репутация, имидж организации,
  
• стратегический потенциал организации как сово­купность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для раз­работки и реализации целей, задач, стратегий организации. Потенциал организации – это источник формирования конкурентного преимущества, является стратегическим ресурсом организации, который обеспечивает ей устойчивость в неадекватных условиях макросреды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внешних факторов;
  
• темповые характеристики показателей прибыли, реализации продукции и капитала организации. Это определяет характер экономического роста. В частности, оптимальным считается следующее их соотношение:
  

Тп > Тр > Так > 100%,


где Тп, Тр, Так - соответственно темп изменения прибыли, реализации продукции, авансированного капитала.

Эта зависимость означает что:

а) экономический потенциал организации Так возрастает во времени;

б) объем реализации продукции Тр возрастает более высокими темпами по сравнению с увеличением экономического потенциала Так, т.е. ресурсы организации используются более эффективно;

в) прибыль возрастает опережающими темпами Тп над темпами роста ресурсов или затрат Тр, что свидетельствует, как правило, об относительном снижении издержек производства и обращения, о наличии интенсивности в экономическом росте организации.

Приведенное соотношение можно условно назвать "золотым правилом экономики" организации (по аналогии с "золотым правилом механики"). Однако возможны и отклонения от этой идеальной зависимости, причем не всегда их следует рассматривать как негативные. Такими причинами могут быть:

- освоение новых перспективных направлений приложения капитала,

- реконструкция и модернизация действующих производств и т.п. Эта деятельность всегда сопряжена со значительными вложениями финансовых ресурсов, которые по большей части не дают быстрой выгоды, но в перспективе могут полностью окупиться.

При проведении такого сопоставления необходимо учитывать искажающее влияние инфляции.

• анализ и оценка предпринимательских рисков организации, методов управления ими.
  

Выводы и рекомендации по результатам анализа внутренней среды.

Сила влияния каждого фактора может оцениваться:

а) по шкале семантического дифференциала [-1, +1] : «+ 1» - сила, «- 1» - слабость, хуже – лучше. Это – метод SWOT-анализа с оценкой сильных и слабых сторон деятельности организации. Такой подход значительно упрощает процедуру, но не позволяет произвести более точную оценку – насколько выражена сила или слабость;

б) по шкале «+ 1» - сила, « 0 » – среднее значение, «- 1» - слабость метода SNW – анализа;

в) по 5-балльной шкале: «пять» — выдающийся, «четыре» — выше среднего, «три» — сред­ний, «два» — ниже среднего, «единица» — незначимый фактор;

г) по 10-балльной шкале и т.д. Оценка слабостей дается с отрицательным знаком, оценка сильных сторон - с положительным.

По каждому направлению анализа деятельности (политике) организации можно рассчитать количество баллов и построить корпоративный профиль, отражающий положение организации в целом:

Направления и политики	Интегральные оценки воплощения политик
	1	2	3	4	5
Маркетинговая деятельность: - ассортиментная политика - ценовая политика - сбытовая политика -коммуникативная политика…
Производственная деятельность
Финансовая деятельность
…

Анализ может проводиться по объектам:

• по организации в целом,
  
• по отдельным бизнес-направлениям, стратегическим зонам хозяйствования (СЗХ),
  
• по отдельным рынкам, товарно-рыночным комбинациям (ТРК),
  

- для каждой самостоятельной единицы бизнеса (СЕБ).

Анализ может проводиться по горизонту перспективы (исследуемому периоду):

• текущий период - исследуются существующие силы и слабости организации, текущая рыночная ситуация – ситуационный подход,
  
• краткосрочная перспектива (традиционно, в пределах 1-2 лет, определяется степенью турбулентности среды),
  
• среднесрочная перспектива (традиционно, в пределах 3-5 лет),
  

- долгосрочная перспектива (прогноз более чем на 5 лет)- стратегический подход.

Пример анализа внутренней среды организации методом SWOT, табл.6.5.

Таблица 6.5

Сводка факторов сильных и слабых сторон внутренней среды

Сильные стороны (Strengts)	Слабые стороны (Weaknesses)
Маркетинг
1.Опыт работы на рынке 5 лет. Умение работать в конкурентной среде. Высокое искусство конкурентной борьбы, умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов 2.Лидирующая позиция на рынке, компания контролирует 25% рынка. Хорошее понимание потребителей. Признанный рыночный лидер. 3.Неоспоримая известность бренда. Хороший имидж компании, участие в выставках, благотворительная деятельность. Вывод новых торговых марок. 4.Хорошая упаковка, гибкая ценовая политика. 5.Дешевый продукт (услуга). 6.Новизна продукта (услуги); на подходе новые, эксклюзивные продукты. 7.Высокая степень соблюдения договорных обязательств. 8.Развитая информационная система, возможности постановки в системе электронной торговли; мониторинг внешней и внутренней среды. 9.Высокие экспортные возможности.	Недостатки в маркетинговых исследованиях. Слабая реклама. Длинный период сбыта. Короткий ЖЦТ (например, газета, хлеб, молочные продукты). Нестабильное качество продукта. Не выгодное географическое расположение. Поддержание имиджа требует больших издержек. Торговые павильоны требуют современного оборудования. Отсутствие принципиально новых идей. Отсутствие собственной сбытовой сети, слабый охват рынка. Отсутствие обратной связи с покупателями. Не высока доля новой продукции. Отрицательные свойства товара. 13. Не создана сеть сервисных центров. 14. Узкий ассортимент продукции. 15. Не создана система быстрого и четкого выполнения заказов. 16. Невозможность выйти на новые рынки или новые сегменты рынка 17. Высокая степень вертикальной интеграции (вперед или назад) конкурентов
Производство и ресурсы
1.Расширение деятельности компании. Высокая деловая активность. 2.Внедрение управленческого учёта позволило снизить себестоимость продукции. 3.Улучшение логистики, снижение запасов позволило увеличить оборотные средства. 4.Возможности роста, модернизации производства, расширения ассортимента продукции. 5.Наличие исследовательской базы, собственная уникальная технология. 6.Повышение технико-технологического уровня производства в перспективе. Использование экономии на масштабах производства. Внедрение новых материалов.	1.Устаревающее оборудование компании. Неисправности оргтехники, связи. 2.Неполная загрузка мощностей. Производительность труда требует повышения. Высока доля ручного труда. 3. Высокий уровень постоянных издержек, рост цен на энергоносители, транспорт, сырьё, коммунальные услуги; большие издержки => высокая цена. 4. Нет склада; сбои в снабжении. 5.Высокие уровни экологических загрязнений. 6. Высокий уровень энергозатрат.
Финансы
1.Высокие финансовые показатели рентабельности. 2.Хорошая кредитная история. 3.Страхование финансовых рисков крупной страховой компанией. 4.Представление широких возможностей по формам расчётов за проданную продукцию.	1.Недостаточность оборотных средств для оперативного реагирования на повышение спроса. 2.Новый финансовый директор – слабый специалист. 3.Большая доля заёмных средств. 4.Низкие дивиденды на акции компании. 5.Длинный период операционного и финансового цикла. 6.Рост дебиторской задолженности
Кадровый менеджмент
1.Высокий профессионализм; грамотная работа менеджмента. 2.Устойчивый психологический климат в коллективе. 3.Низкая текучесть кадров. 4.Разработанная корпоративная культура. 5.Тесное сотрудничество с кадровым агентством на долгосрочной основе. 6.Хорошие возможности для карьерного роста. 7.Уровень зар. платы выше, чем по отрасли и у крупных конкурентов.	1.Не развитая система мотивации. Неучастие персонала в прибылях компании. 2.Немотивированные прогулы, потери рабочего времени. Болезни руководителей. 3.Производственные конфликты. 4.Сложные условия труда из-за большой филиальной сети. 5.Неравномерный уровень подготовки кадров. 6.Деятельность отдельных лиц, неформальных групп, мешающих работе компании.
Общий менеджмент
1.Устойчивое административное управление. Опытное руководство. Деловые качества высокие. В ключевых вопросах полная компетентность. 2. Умение решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности, к проведению организационных изменений. 3.Разработка стратегий управления, согласование планов развития с коллективом. 4. Креативный подход к работе сотрудников компании (midll). Социальная инициатива, изобретательство и рационализация. 4. Создан отдел перспективного развития 5.Использование программно-целевого метода.	Ошибки персонала нижнего звена. Факторы охраны имущества. Криминальное поведение клиентов или персонала: обман, хищения. Ослаблен контроль исполнения. Нечёткое взаимодействие между подразделениями. Недостаточное делегирование полномочий. Не отлаженная система документооборота. Недостатки в стиле управления. Потеря некоторых аспектов компе-тентности 9. Недостаточно хорошо проработанные функциональные стратегии

По результатам анализа формулируются выводы:

• о положении, состоянии организации в экономике, отрасли, регионе, на рынке, секторе рынка; реноме, статус, ранг организации;
  
• о стратегических и тактических возможностях организации.
  

Разрабатываются предложения по основным действиям и компенсационным мерам:

- использовать сильные стороны организации, как основу для формирования стратегии и конкурентного преимущества, чтобы привести в действие ресурсы и резервы и максимально полно реализовать цели организации в бизнесе. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство организации должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться;

- снизить, устранить, нейтрализовать действие опасностей (угроз), которые делают организацию уязвимой, мешают её деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности; предотвратить убытки; слабости и недостатки - трансформировать в свои преимущества, расширить возможности.

Таким образом, такая последовательность выполнения аналитических исследований является наиболее целесообразной с точки зрения теории и практики анализа деятельности предприятия. Все показатели хозяйственной деятельности предприятия находятся в тесной связи и зависимости, которую необходимо учитывать в комплексном анализе.

Главной задачей аналитика является представить действительность, которая воплощена в изучаемой отчетности. Для этого, он должен обладать способностью логически восстановить хозяйственные и другие операции, суммированные в отчетности, способностью повторить работу маркетологов, бухгалтеров, менеджеров, экономистов, руководителей отделов, служб, структурных подразделе­ний в обратном порядке.


Вопросы для самоконтроля

1. Понятие внутренней среды организации.
   
2. Методы структуризации внутренней среды для анализа.
   
3. Методы анализа внутренней среды организации.
   
4. Методика анализа внутренней среды организации.
   
5. Показатели оценивания менеджмента организации.
   
6. Показатели оценивания маркетинговой (коммерческой) деятельности.
   
7. Показатели оценивания производственной, финансовой деятельности.
   
8. Оценка кадрового потенциала организации, её кадровой и социальной политики.
   

Тесты

1. Сущность метода анализа:

1. совокупность приемов и закономерностей разделения предмета исследования на составные части
   
2. активизация коллективного творчества
   
3. источники экономики затрат живого и овеществленного труда
   
4. совокупность показателей эффективности использования ресурсов
   

2. Какое из определе­ний исследования наи­более полное:

1. способ обработки информации
   
2. способ использования знаний
   
3. навыки анализа и проектирования
   
4. познание законов общества и природы
   

3. В чем наибольшая трудность проведения натурного исследования социально-экономических систем:

1. динамичность системы
   
2. затруднено получение информации
   
3. сложность связей в системе
   
4. ограничены возможности экспериментирования
   

4. Какие из факторов относятся к факторам внутренней среды организации:

1. поставщики
   
2. ресурсы
   
3. конкуренты
   
4. потребители
   

5. Каково содержание метода SWOT-анализа:

1. это - метод структурирования экспертных оценок
   
2. это - метод расчета показателей состояния системы управления
   
3. это - метод прогнозирования и определения тенденций развития системы управления
   
4. это – особая функция менеджмента
   

6. Цели – это:

1. то, что нужно осуществить
   
2. выполнение функций менеджмента
   
3. миссия организации
   
4. направление деятельности
   

7. Цели должны быть:

1. конкретными
   
2. гибкими
   
3. постоянными
   
4. объективными
   

8. Дерево целей строится посредством:

1. разделения общей цели на подцели
   
2. группировки целей по функциям менеджмента
   
3. разделения целей по интересам собственников, руководителей
   
4. группировки целей по критериям эффективности
   

9. О степени достижения цели судят по:

1. критериям
   
2. объему производства
   
3. отзывам специалистов
   
4. объему продаж
   

10. Взаимосвязь целей и задач:

1. цели вытекают из задач
   
2. задачи вытекают из целей
   
3. цели и задачи не связаны
   

11. Сущность системного подхода:

1. анализ внутренних связей объекта
   
2. рассмотрение объекта как целостного образования, состоящего из множества взаимосвязанных элементов
   
3. совокупность приемов и закономерностей соединения отдельных частей в единое целое
   
4. исследователь должен определить сис­тему того уровня, на котором может быть реше­на проблема
   

12. Комплексная оценки работы организации базируется на:

1. расчёте системы взаимосвязанных показателей
   
2. выделении одного, но наиболее информативного показателя оценки
   
3. создании интегрального показателя оценки
   

13. Что такое миссия организации:

1. получение прибыли
   
2. предназначение компании
   
3. система целей
   
4. стратегия компании
   

14. Стратегия – это:

1. основные направления достижения перспективных целей
   
2. совокупность методов прогнозирования
   
3. процесс прогнозирования, моделирования и программирования
   
4. процесс стратегического управления
   

15. Какие из стратегий относятся к базовым стратегиям конкуренции:

1. лидерство в издержках
   
2. диверсификация продукции
   
3. сбор урожая
   
4. первопроходец
   

16. Корпоративная стратегия разрабатывается:

1. советом директоров
   
2. руководителями бизнес-единиц
   
3. руководителями проектов
   
4. функциональными менеджерами
   

17. Структура системы — это:

1. взаимосвязь, взаиморасположение отдельных частей системы
   
2. простейшая неделимая часть системы
   
3. взаимосвязи системы с внешней средой
   
4. состав компонентов, методов и процессов системы
   

18. Стратегия сегментации проявляется:

1. при торговле однородным товаром
   
2. при производстве товаров массового спроса
   
3. при оказании элитных услуг
   
4. при организации торговли в маленьком городе
   

19. Показатель эффективности – это:

1. величина полученной валовой прибыли
   
2. отношение полученного результата и произведенных затрат
   
3. отношение фактических и плановых показателей
   
4. отношение фактических показателей к показателям прошлого года
   

20. Что относится к корневым компетенциям фирмы:

1. ноу-хау
   
2. производство
   
3. финансы
   
4. внешние связи
   

21. Какие из стратегий можно отнести к функциональным:

1. корпоративная
   
2. стратегия выживания
   
3. стратегия внешнеторговых представительств
   
4. маркетинговая
   

22. Какие принципы относятся к хозяйственному расчету:

1. самоанализ
   
2. самовывоз
   
3. самоокупаемость
   
4. самоконтроль
   

23. Устойчивое финансовое состояние организации основывается:

1. на платежеспособности
   
2. на доходности
   
3. на оборачиваемости активов
   
4. на рентабельности производства
   

24. Объединение независимых предприятий, которые проводят единую ценовую политику и договариваются о разделе рынков сбыта:

1. картель
   
2. синдикат
   
3. концерн
   
4. конгломерат
   

25. Определяющим критерием принадлежности предприятия к малому, среднему и крупному является:

1. численность работающих
   
2. ассортимент выпускаемой продукции
   
3. объем производства
   
4. эффективность производства
   

26. Линейная система управления в социальных организациях применяется для:

1. предприятий большой размерности
   
2. предприятий средней размерности
   
3. предприятий со сложной технологией производства
   
4. небольших предприятий
   

27. Критерием разграничения закрытых и открытых акционерных обществ является:

1. величина капитала
   
2. численность занятых
   
3. количество участников
   
4. стоимость основных фондов
   
5. величина оборотных фондов
   

28. Маркетинговая стратегия:

1. производить то, что можно продать
   
2. продавать то, что можно производить, но качественно
   
3. производить с низким качеством, но дешево
   
4. приспособление рынка к требованиям производства товаров
   

Ключ: все ответы «а»

Деловая ситуация 1

Крупная компания, имеющая диверсифицированный бизнес, осуществляющая внешнеэкономическую деятельность, успешно завершила финансовый год. По результатам бухгалтерского и управленческого учёта и отчётности провести расчёт ключевых показателей деятельности компании, анализ и диагностику её состояния, сделать выводы и выработать конкретные предложения по целям, стратегии и тактики её деятельности. Отчёт приготовить к годичному собранию акционеров.


Деловая ситуация 2

ТОР-менеджеру кадрового подразделения российской компании ТЭК руководством организации даётся поручение – составить Кодекс корпоративной этики филиалов (торговых представительств) организации с учётом развития внешнеэкономических связей по двум направлениям: с Западом (Европейские страны) и с Ближним Востоком (нефте-газо-добывающие страны). Задание можно выполнить, используя творческий потенциал сотрудников, методом деловой игры, «мозгового штурма» с последующей экспертной оценкой.


Деловая ситуация 3

Провести анализ внутренней среды организации, выявить её сильные и слабые стороны и обосновать выбор решения из следующих альтернатив:

- покупать или производить полуфабрикаты;

- арендовать или выкупить в собственность (помещение, оборудование);

- использовать внешние заимствования (кредиты и займы) или развиваться за счёт собственных средств;

- провести эмиссию акций или облигаций.