В. И. Королева Москва Магистр 2007 Допущено Министерством образования Российской Федерации в качестве учебник

Вид материала

Учебник

Содержание Анализ менеджмента организации Структурное представление Функциональное представление Параметрическое представление Процессное (процессуальное) представление Цели и задачи организации Целевое начало Основной смысл и назначение 3. Achievable –

Подобный материал:

• Ю. А. Бабаева Допущено Министерством образования Российской Федерации в качестве учебник, 7583.21kb.
• Т. В. Корнилова экспериментальная психология теория и методы допущено Министерством, 5682.25kb.
• Т. В. Корнилова экспериментальная психология теория и методы допущено Министерством, 5682.25kb.
• Н. С. Елманова История международных отношений и внешней политики России 1648-2000, 4874.79kb.
• С. Н. Волков землеустройство • системы автоматизированного проектирования в землеустройстве, 120.02kb.
• В. Г. Атаманюк л. Г. Ширшев н. И. Акимов гражданская оборона под ред. Д. И. Михаилика, 5139.16kb.
• Е. С. Шугрина муниципальное право российской федерации учебник, 12194.91kb.
• Попова Допущено Министерством образования Российской Федерации в качестве учебник, 10135.33kb.
• Е. Ф. Язькова Допущено Министерством образования Российской Федерации в качестве учебник, 5333.75kb.
• Г. Г. Почепцов Теоретическая грамматика современного английского языка Допущено Министерством, 6142.76kb.

Анализ менеджмента организации

В современном менеджменте рассматривается множество разных организаций, которые представляют собой «совокупность» людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи - удовлетворения разнообразных потребностей людей в продукции и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение, принципы разделения труда и обязанностей и другие параметры.

Для анализа внутренней среды организации применяют различные подходы, методы, методики, позволяющие осуществить декомпозицию сложности изучаемого объекта. В рамках системного подхода используется ряд представлений, значений, контекстов анализа организации, рис.6.6.

Представление организации




контекстное

функциональное

процессное


структурное

параметрическое

Рис.6.6. Виды представления организации для описания (анализа)

• Контекстное представление. Внутренняя структура организации отражает её цели и задачи, миссию, стратегию и тактику, политику организации, ценностные ориентации работающих в ней людей и обеспечивает выполнение протекающих в ней процессов.
  

Для жизнедеятельности организации в долгосрочной перспективе её внутренняя самоорганизация должна обеспечить такое взаимодействие с внешней средой, чтобы поддерживать баланс взаимных интересов, создавать продукт, востребованный обществом.

• Структурное представление. Организация имеет внутреннюю структуру, которая фиксирует взаимное расположение её элементов и их связи. Структурные характеристики организации:
  

- масштабные - организация функционирует в рамках отдельного района, региона, транснациональная корпорация;

- размерные - малое, крупное предприятие;

- объёмные - объёмы производства, продаж, прибыли, товарооборота.

• Функциональное представление основано на выделении множества выполняемых организацией функций, которые нужно осуществить для достижения целей её существования. Функции рассматриваются как обособленный, однородный, устойчивый вид деятельности. Выполнение функций во времени есть процесс функционирования всего объекта.
  
• Параметрическое представление – организация описывается совокупностью взаимосвязанных параметров (показателей), представляющих исчерпывающую её характеристику. Оценка определенных сторон деятельности организации бази­руется на анализе системы показателей в их динамике и сравнении.
  
• Процессное (процессуальное) представление характери­зует изменение параметров состояния организации во времени и пространстве. Значение параметров системы в данной точке времени (∂F/ ∂t) и «пространства» (∂F/ ∂x, ∂F/ ∂y, …, ∂F/ ∂z) называют координатами системы в фазовом пространстве состояний. Совокупность координат называют траекторией движения (трендом) системы.
  

Процессуальное представление рассматривает деятельность организации как непрерывный процесс, протекающий в динамическом развитии причин-факторов, связей и их соподчиненности, как серию взаимосвязанных действий. Желаемый результат достигается более эффективно, когда соответствующие ресурсы и деятельность управляются как процесс. Современный подход к управлению деятельностью организации строится на рассмотрении как внутренних процессов, происходящих в организации, так и на выявлении и описании ее неразрывных связей с внешним миром.

Таким образом, системный подход используется как способ упорядочивания управленческих проблем, при помощи которого осуществляется их структури-рование, анализ, определяются цели, выбираются варианты, устанавливаются взаимосвязи и взаимозависимости элементов и проблем, а также факторы и условия, оказывающие воздействие на их решение.

Цели и задачи организации

В условиях административного управления цели организации во многом задавались вышестоящими уровнями управления, например, по управлению объёмами производства, затратами: в виде заданий по снижению себестоимости товарной продукции и др. В условиях рыночной экономики у предпринимателей появилась возможность выбора целей, стратегий, правил и процедур, рис.6.7.


Контекстное представление организации


Ориентиры

Направления

Концепция


Стратегия


Цели, задачи


Тактика



Ограничители




Принципы



Правила



Процедуры

Миссия


Политика



Организационная культура

Рис.6.7. Схема контекстного представления организации


Концепция (видение) - определённый способ понимания, трактовки какого-либо явления, процесса, основная точка зрения, руководящая идея, ведущий замысел, конструктивный принцип различной деятельности. Это - комплекс ключевых взглядов и положений, система существенных характеристик, которые дают профессиональное качественное представление об объекте исследования в конкретной перспективе. Концепция - руководящая философия бизнеса организации, обоснование её существования, её главных принципов. Это – ещё не сама цель, а, скорее, чувство основной цели образ будущего состояния организации, которое может быть достигнуто при благоприятных условиях.

Видение создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей фирмы. Любая цель ограничивает рамки действий фирмы, а у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса. Для её разработки используется т.н. сценарный подход.

Цели - это:

- желаемый будущий результат, будущее состояние объекта, модель желаемого будущего, которые стремится достичь организация, и на достижение которых направлена её деятельность в ближайшей перспективе;

- некоторая область значений отдельных характеристик организации в пространстве возможных состояний, которую надо (желательно) достичь в процессе функционирования объекта;

- осознанная потребность в достижении определённого результата в перспективе.

Целевое начало в деятельности организации (это – цели, задачи и миссия) возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Организация - это объединение людей, преследующих определенные цели, это инструмент реализации целей. Организация есть определённый механизм, который создаётся людьми для достижения организационных целей (таких, которых человек в одиночку достичь не в состоянии). Люди создают организации, входят в организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы, получать для себя определенный результат. Это с самого начала придает организации определенную целевую ориентацию.

Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а, следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

• собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет присвоения результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы;

• сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продукта, и продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

• покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;

• деловые партнёры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со стороны организации;

• местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;

• общество в целом, первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и организация.

Названные заинтересованные участники бизнеса, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации. Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет важную часть всего управления, называемого управлением по целям - Management By Objectives, MBO. Ориентирован на выполнение поставленной цели как будущего (желаемого) результата.

Это подход к управлению, который можно определить как процесс выявления целей и критериев эффективности для всех или отдельных должностей (или подразделений организации) и координации усилий по их достижению.

Суть этого управленческого подхода заключается в том, что для объекта управления формируется список ключевых задач (критериев) в едином стандарте. Стандарт описания задачи, как правило, включает наименование задачи, описание, критерии и единицы измерения, план-фактовые показатели и вес в общем списке задач объекта управления. Очень важно, что выполнение каждой задачи может быть измерено. Также с учетом весов задач может быть измерена общая эффективность объектов управления (например, процент выполнения поставленных задач).

Основной смысл и назначение целевого начала, направлений движения организации - максимально повысить долгосрочную эффективность.

Выбор и формулирование целей определяются конкретными условиями их реализации на ближайший период, определяют стратегию организации. Цели классифицируют (различают):

1. По масштабу деятельности: глобальные, общие, локальные, частные.
   
2. По объектам: цели организации в целом, цели структурных подразделений (стратегических зон хозяйствования – СЗХ, стратегических единиц бизнеса – СЕБ), функциональных подсистем организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д., цели конкретных исполнителей:
   

• положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж, работа с клиентами и т.п.;
  
• производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.; мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.;
  
• финансовые результаты, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала, рентабельность, доход на акцию и т.п.;
  
• инновации. Разработка, производство новых товаров и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, увеличение выпуска конкурентоспособной продукции, повышение качества продукции и т.п.;
  
• управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента, шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации, надежность системы, готовность и способность выполнять новые задачи и т.п.;
  

• кадровые ресурсы, описываемые с помощью показателей выполнения трудовых функций и отношения к работе, рентабельности персонала, текучести кадров. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками - потребности и благосостояние сотрудников, высокая зарплата, лучшие условия труда, возможности роста, профессионального развития, повышения квалификации работников и т.д.;
  
• работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.;
  
• социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Бизнес должен благотворно воздействовать на общественную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствуя общепринятым общественным ценностям, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных, объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.
  

3. По временному фактору – горизонту целеполагания: стратегические (долгосрочные), среднесрочные, тактические (краткосрочные), оперативные (операционные, ситуационные).

В литературе иногда встречается их противопоставление: существует два типа целей - это долгосрочные и краткосрочные с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения.

В основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, - краткосрочные цели. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через три – пять и более лет.

Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как, кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными. Отсюда возникают основные различия между долгосрочным и стра­тегическим планированием, которые заключаются в трактовке будущего:

• В системе долгосрочного планирования будущее предсказано пу­тем экстраполяции тенденций роста показателей, с которыми не сходятся реальные результаты, они могут быть выше, ниже планируемых.
  
• В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, т. к. в стратегическом планировании важное место отводится ана­лизу перспектив организации, задача которой - выяснение тенденций, опасностей, возможностей, чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.
  

Этот анализ дополняется анализом позиции в конкурентной борьбе. Известно, что термин «долгосрочное планирование» может охваты­вать сферу деятельности 5, 10 лет и более. То, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. В этом смысле термин «стратегическое планирование» наиболее предпочтительней, т. к. не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы. Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

В чём здесь ошибка менеджмента? Требуется оптимальное сочетание долго-, средне- и краткосрочных целей, использовать принцип вложенности динамического программирования, рис.6.8.









Рис. 6.8. Схема вложенности целей


4. По функциям управления: цели анализа, принятия решения, планирования, организации, координирования и контроля.

5. По субъектам: личные и групповые.

6. По осознанности: действительные и мнимые.

7. По достижимости: реальные и фантастические.

8. По иерархии: высшие, промежуточные, низшие.

9. По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие.

10. По объекту взаимодействия: внешние и внутренние.

11. По значению:

- цели функционирования,

- цели развития организации: роста, быстрого роста, ограниченного роста, стабильного роста,

- цель сокращения и сочетание этих целей.

Таким образом, при формулировке целей необходимо определять:

- содержание цели, количественные, временные, пространственные характеристики,

- персональную привязку,

- ранг в иерархии целей

- возможные способы достижения.

Чем более чётко, конкретно сформулированы цели, с указанием количественной меры, места, времени, тем конкретнее будет сформулирована стратегия их достижения.

Целеполагание - процесс установления, формулирования целей. В случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Алгоритм формирования целей организации состоит из 4 шагов, рис. 6.9:


Направления деятельности



Цель организации



Подцели, задачи (задания)



План действия

Рис. 6.9. Последовательность целеполагания


1. Осознание важности формулирования целей как необходимого условия успешного развития организации.

2. Формулирование целей - установление главной, генеральной цели для всей организации в целом. Грамотно сформулированная цель – это первый этап к её осуществлению. Выражается глаголом повелительного наклонения, в неопределённой форме.

3. Логическое построение системы целей (иерархии, «дерева» целей). Цель организации трансформируется в систему целей по направлениям бизнеса, по степени важности, уровню компетенции, для соответствующих ключевых пространств. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Система целей организации изображается в виде т.н. «дерева» целей. Вершина - это основная цель всей организации на рассматриваемый период, содержит описание конечного результата; формализуется в виде целевой функции, чтобы служить критерием для сравнения степени достижения результата, реше­ния проблемы. Общая цель организации образует фундамент для разработки страте­гии развития и установления ключевых целей - подцелей более низкого уровня иерархии.

Далее основная цель декомпозируется (разбивается) на цели функциональных подразделений предприятия - цели производственного отдела, цели отдела маркетинга, финансового отдела, кадрового подразделения и т.п. Эти подцели называют задачами. Каждая задача для своего уровня – интерпретируется как цель, которая далее трансформируется (распадается) в подцели (подзадачи) следующего, более низкого уровня иерархии.

Все эти цели (подцели, задачи) формулируются таким образом, чтобы обеспечить достижение основной цели. При этом каждая "ветвь" этого дерева описывает не способ достижения основной цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.

Далее идет дальнейшая декомпозиция целей уже внутри каждого подразделения: например, цели маркетинга могут быть разделены на цели исследований рынка, формирования товарной политики, сбыта, продвижения, разработки товаров, рекламы, и т.п. Детализация может быть продолжена вплоть до конкретных задач, которые ставятся перед каждым работником, рис.6.10.


I-й уровень--------*-----------------цель организации


II-й уровень---*---*--*-------------подцель (задача), цель II-го уровня


III-й уровень--*---*---*------------функция, цель-III-го уровня и т.д.


Рис. 6.10. Схема декомпозиции целей


Цели самого нижнего уровня должны охватывать все средства достижения целей верхнего уровня, содержать формулировку работ, которые могут быть выполнены определённым образом, в установленные сроки. Практически при подобном подходе на 6-8 уровнях появляются совершенно конкретные цели, для достижения которых необходимо реализовать тот или иной проект. Декомпозиция целей должна в идеале завершиться до каждого ответственного исполнителя, покрыть весь требуемый для её реализации состав мероприятий, вплоть до конкретных задач, которые ставятся перед каждым работником. Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку.

Каждый работник включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Эти задачи разбивают на еще более мелкие составные части – задания, степень выполнения которых может быть однозначно оценена, а затем разрабатывается план действий.

Так, например, дерево целей организации может быть представлено на рис.6.11.

Определив цель для производственной подсистемы, для неё формулируется задача. Получив задачу, производственный отдел, считает её своей целью, которая распадается на задачи для производственных участков, рис. 6.12.

Типичные примеры результативно-хозяйственных целей:

• производство - достичь наивысшей производительности труда при производстве продукции;
  
• маркетинг – завоевать определённую долю рынка для своей продукции;
  
• финансы – достичь определённого уровня дохода, рентабельности средств и их источников, уровня рыночных (фондовых) показателей;
  
• персонал - обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работ­ников и повышения уровня удовлетворен­ности и заинтересованности в работе.
  

Общая цель организации: увеличение

благосостояния собственников








Ключевые цели по подсистемам организации



Маркетинг 1

Производство 2

Финансы 3

Персонал 4



1.1

1.2

1.3

2.1

2.2

3.1

3.2

4.1

4.2







Рис. 6.11. Дерево целей организации


Производство

цель - повышение объёмов и эффективности производства





Повышение качества товаров

Снижение затрат, себестоимости

Увеличение ассортимента товаров

Обновление производства, фондов



СистемаTQM,

снижение брака

Снижение материало-,

трудоёмкости


Диверсифи-

кация производства

Внедрение результатов НИОКР

Рис.6.12. Дерево целей производства


Обеспечение качества целей возможно путём применения т.н. SMART- анализа:

1. Specific – цели должны быть ясными и точными, характерными, определёнными, чётко сформулированными, позволяющими однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования. Цели должны иметь управленческое содержание.

2. Measurable – цели должны быть измеримыми, разрабатываться в конкретных измеримых формах, в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых). Любую, даже качественную цель целесообраз­но переводить в количественное измерение.

Этим создаётся четкая база отсчета для последующих решений и оценки хода работы, чтобы можно было оценить степень прогресса в её достижении, достигнута ли цель. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулирован­ной или даже о ложной цели.

3. Achievable – достижимые, реалистичные, относящиеся к делу, практические, выполнимые. Указывается не только то, что хотелось бы достичь, но также то, что можно достичь этого в данной экономической ситуации, с точки зрения внешних факторов и внутренних ресурсов, в оговоренный срок.

4. Related – цели должны соотноситься с другими, более общими, стратегическими, хозяйственными целями организации, интересами исполнителей и работать на их достижение. Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей, не должны отрицать друг друга.

5. Time-bound – быть ориентированными во вре­ме­ни, ограничены во времени, определены по срокам достижения. Если цель не ориен­тирована во времени, то это означает то же, что её отсутствие.

Таким образом, в понятие цели (подцели, задачи, функции) вкладывается самостоятельная нагрузка для соответствующего звена. Главная задача для организации - подробно, непротиворечиво расписать это «дерево» целей вплоть до каждого конкретного исполнителя.