План санации открытого акционерного общества
| Вид материала | Документы |
- Том числе выплата (объявление) дивидендов), и убытков общества по результатам финансового, 29.36kb.
- Положение о надзорном совете открытого акционерного общества, 792.63kb.
- Положение о ревизионной комиссии открытого акционерного общества, 599.74kb.
- Годовой отчет за 2010 год Открытого акционерного общества, 480.81kb.
- Годовой отчет открытого акционерного общества, 530.58kb.
- Об установлении тарифов на услуги по передаче электрической энергии, оказываемые Северной, 26.81kb.
- Проекты решений внеочередного Общего собрания акционеров Открытого акционерного общества, 96.19kb.
- Годовой отчет открытого акционерного общества «Инженерный центр «Энергостройсервис», 173.04kb.
- Годовой отчет открытого акционерного общества «Птицефабрика Зеленецкая», 343.45kb.
- Годовой отчет открытого акционерного общества «рвк-центр» За 2009 год, 230.52kb.
6. Производственный план.
Рассматриваемая в данном проекте плана санации программа производства была составлена с учетом возможной загрузки производственных мощностей предприятия, в том числе линии по производству консервов из огурца-корнишона, линии по производству консервированного зеленого горошка, годовой мощностью 5 муб., ожидаемых поставок сырья, учетом рентабельности производимой продукции, прогнозируемой емкости рынка и обеспечения выполнения программы импортозамещения.
Что же касается стоимостных показателей производства и реализации, то в базовом периоде (2009 год) указаны фактически сложившиеся значения данных показателей. На период реализации проекта плана санации формирование выручки по предприятию осуществлялось исходя из годовых объемов производства в натуральном выражении и цен на соответствующие виды продукции.
В приложении 13 к проекту указаны размеры ежегодно получаемой выручки от реализации каждой группы продукции.
Расчётные таблицы предоставлены в приложениях 9-14.
Для определения выручки от реализации в 2010 году в расчет принимались средние цены на продукцию, сложившиеся за первое полугодие 2010 года.
На рост средней цены за 1 тубу повлияли следующие факторы:
- рост тарифов на топливно-энергетические ресурсы;
- за счет увеличения курса валют, возросли цены на импортное сырье – томат-паста, масло растительное, соковые концентраты, специи и т.д.
- рост цен на закупаемое сырье и материалы.
Указанные факторы привели к росту условно-переменных издержек (темп роста 166,6% к уровню 2009 года), тогда как условно-постоянные издержки снизились к уровню 2009 года (темп роста 42,6%).
На прогнозный период уровень цен считался с учётом инфляции 6 % годовых. Выручка от реализации продукции корректировалась на процент скидок (по прогнозному периоду средний процент скидки принят в размере 6 процентов, что позволит предприятию увеличить товарооборот).
Характеристика производственных мощностей
Основные производственные мощности ОАО «Горынский агрокомбинат» загружены неравномерно, так как это связано, в первую очередь, со временем года. Сведения о фактическом использовании производственных мощностей в 2009 году и плане на 2010 год приведены в нижеследующей таблице.
Сведения о фактическом использовании
производственных мощностей
| | Годовая мощность, туб. | Использование мощностей, % | |
| Факт 2009 год | План 2010 год | ||
| 1. Зеленый горошек | 8000 | 68,6 | 86,0 |
| 2. Икра кабачковая | 805 | 201,4 | 234,8 |
| 3. Консервы обеденные, солянка | 1 185 | 62,4 | 144,3 |
| 4. Салаты, закуски | 854 | 385,0 | 35,1 |
| 5. Маринады, консервы натуральные | 4 000 | 71,8 | 100,5 |
| 6. Соки с мякотью | 1 350 | 57,3 | 69,6 |
| 7. Сок березовый | 630 | 113,9 | 122,2 |
| 8. Повидло | 651 | 45,5 | 38,4 |
Затраты на производство и реализацию продукции.
Расчёт производственных издержек произведен по следующим элементам затрат:
- материальные затраты;
в т.ч.
1.1. сырьё и материалы
1.2. топливно-энергетические ресурсы
1.3. прочие материальные затраты
- расходы на оплату труда
- отчисления от ФОТ
- амортизация основных средств
- прочие затраты.
Сводный расчёт потребности в основном сырье, вспомогательных материалах приведен в приложении №15. Потребность в основном сырье и вспомогательных материалах рассчитывалась на основании разработанных норм расхода по каждому виду продукции с учётом годовых объёмов производства.
Цена единицы сырья в прогнозном периоде была принята на уровне фактически сложившейся по итогам работы за первое полугодие 2010 года. На прогнозный период уровень цен считался с учётом инфляции 4 % ежегодно.
Расчёт затрат на топливно-энергетические ресурсы приведен в приложении №16.
В основу положен расход топливно-энергетических ресурсов по установленным нормам и лимитам, с учетом объемов прогнозируемых к выполнению работ, и цен, сложившихся в первом полугодии 2010 года с учетом коэффициента инфляции 4 процентов.
Расчёт потребности в трудовых ресурсах и заработной плате приведен в приложении №17. Для определения расходов на оплату труда использовались показатели среднемесячной заработной платы фактически сложившейся на 1.01.2010 года и на момент расчёта бизнес-плана в разрезе категорий работающих на предприятии с учётом планируемого повышения.
Оплата труда на предприятии проводилась на основании коэффициентов в соответствии с Единой тарифной сеткой РБ, утверждённой Постановлением Министерства труда и социальной защиты РБ от 29.09.2002г., тарифная ставка 1 разряда с 01.07.2010 года составляет 90 000 рублей, кроме того в цехах основного производства и фабрикатного цеха тарифная ставка 1 разряда составляет 100 000 рублей.
Применяется сдельно-премиальная и повремённо-премиальная система оплаты труда, до 300% доплат выплачивается за счёт средств на оплату труда с отношением на себестоимость продукции.
Положением по оплате труда предусмотрены выплаты компенсирующего характера: доплата за работу в ночное время, за вредность, за ненормированный рабочий день, за классность водителям, профессиональное мастерство, за руководство бригадой и другие.
Амортизационные отчисления предоставляют собой суммарную величину амортизации по действующим основным фондам с учётом степени их износа и действующих норм амортизации отражены в приложении №18. При расчете сумм амортизационных отчислений учитывалась сезонность работы, т.е. консервация производственных объектов сроком не менее 3-х месяцев.
Полные производственные издержки на произведенную и реализованную продукцию по предприятию представлены в приложении №19.
Рост производственных издержек увеличен на 47,5 процентов, с учетом удорожания сырья и материалов, как сельскохозяйственных, так и промышленных.
Рентабельность произведенной продукции отражена в приложении №20.
Основные направления снижения себестоимости продукции
Так как консервная отрасль является материалоемкой, сырье и материалы занимают большой удельный вес в себестоимости продукции предприятия.
В связи с высоким удельным весом в себестоимости продукции улучшение технико-экономических показателей его использования является важнейшим источником ее снижения. Особое внимание в консервной отрасли обращается на увеличение выхода продукции из единицы сырья, уменьшение удельных норм расхода сырья и материалов на единицу продукции, на базе научно-обоснованного нормирования, сокращение их потерь в производстве, при хранении и транспортировке. Экономия сырья не только снижает себестоимость продукции, но и дает возможность из одного и того же его количества выработать больше готовой продукции.
Рациональное использование вспомогательных материалов, топлива, различных видов энергии имеет большое значение в связи со значительным расходом их на производство консервов.
Важнейший источник снижения себестоимости продукции – повышение производительности труда. С внедрением новой техники, передовых методов технологии и организации производства увеличивается выпуск продукции каждым занятым работником. Особое значение в настоящее время имеет оснащение консервной промышленности высокомеханизированными и автоматизированными непрерывно-поточными линиями, комплексная механизация погрузочно-разгрузочных работ. Это не только способствует снижению себестоимости продукции, повышению эффективности работы предприятия, отрасли, на и решает социальные задачи – улучшение санитарии производства и качества продукции.
Одно из направлений удешевления продукции ОАО «Горынский агрокомбинат» - сокращение затрат на обслуживание и управление производством, которое может быть обеспечено двумя путями:
- Абсолютная экономия в расходах по управлению и обслуживанию производства, что достигается уменьшением затрат на содержание административно-управленческого аппарата и обслуживание производства, внедрением рациональных систем эксплуатации и ремонта оборудования, удешевлением транспортно-заготовительных расходов.
- Обеспечение относительной экономии за счет увеличения объема, выпуска продукции. Дело в том, что с ростом объема производства, затраты на обслуживание и управление хотя и повышаются, но и в значительно меньшей степени, а это приводит к уменьшению их суммы в расчете на единицу продукции.
Анализ структуры себестоимости продукции по элементам затрат за 2009 год показан в имитационной диаграмме (рис. 6.1.).
Рисунок 6.1. Структура себестоимости по элементам затрат за 2009 год.
В построенной имитационной модели предприятия применен метод расчета прямых (переменных) производственных издержек по нормативно-плановым калькуляциям затрат на единицу готовой продукции, что обеспечивает высокую достоверность расчетов производственной программы.
В произведенных расчетах расход сырья и материалов учитывается по нормам, действующим на предприятии для каждого наименования выпускаемой продукции и сформированным на базе имеющихся технологических регламентов и товарно-материальных балансов. Соответствующие стоимостные показатели получены на основе анализа себестоимости складских запасов сырья и материалов, предложений поставщиков, а также средневзвешенных цен на сырье и материалы, фактически сложившихся на рынке.
В экономической модели предприятия расход энергоресурсов при производстве продукции учитывается по плановым нормам расхода на единицу продукции с учетом технических характеристик энергопотребления технологического оборудования.
Потребность в заработной плате рассчитана, исходя из плановой (нормативной) численности работников, финансовых возможностей предприятия и в соответствии с директивными показателями по обеспечению роста средней заработной платы.
Таким образом, использование перечисленных путей снижения себестоимости продукции может быть достигнуто в результате действия различных факторов. Важнейшие из них в консервной промышленности – внедрение в производство достижений науки и техники, развитие экономически целесообразных форм концентрации, специализации, кооперирования производства различных видов продукции, совершенствование организации производства, труда и управления на предприятии, улучшение качества сырья и повышение в нем доли полезного вещества. Ведущая роль в обеспечении наиболее полного использования источников снижения себестоимости продукции принадлежит техническому прогрессу, который включая внедрение более рациональных форм общественной и индивидуальной организации производства и труда, оказывает влияние на снижение себестоимости.
Выбор путей в соответствии с перечисленными факторами зависит как от размера снижения себестоимости, так и от величины требуемых капитальных вложений, срока их окупаемости с учетом обеспечения высококачественного выпуска продукции.
Для увеличения производительности, улучшения качества и сокращению трудозатрат на выпуск 1 тубы продукции, необходимо за 4 квартал 2010 года и 1 квартал 2011 года произвести техническое перевооружение на производственных линиях по выпуску зеленого горошка, огурцов-корнишонов и икры любительской из кабачков уваренной, а также для улучшения товаропроводящей сети:
- приобрести и установить:
2 этикеровочные машины стоимостью 140 млн. руб.;
1 упаковочную машину – 90 млн. руб.;
2 закаточные машины – 80 млн. руб.;
1 палетообверточную машину – 25 млн. руб.;
трансформатор тока на ТП 630 КВ – 60 млн. руб.;
- произвести строительство артскважины – 220 млн. руб.;
- произвести автоматизацию автоклавов АВ-7 – 200 млн. руб.;
- приобрести автомобиль МАЗ (тягач EURO 3) с рефрижератором 20 тонн – 140 млн. руб.
7. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН
7.1. КОМПЛЕКСНОЕ ОБОСНОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ МЕР И МЕРОПРИЯТИЙ
При реализации плана санации предстоит выработать и осуществить комплекс мероприятий по кардинальному реформированию деятельности предприятия, предварительный перечень которых приведен в таблице 7.1.
Таблица 7.1.
| № п/п | Наименование мероприятий | Срок исполнения |
| 1. | Инвентаризация имущества и осуществление реструктуризации имущественного комплекса | |
| 1.1. | Усиление коммерциализации деятельности и организация оказания дополнительных услуг структурными подразделениями. | 2011 г. |
| 1.2. | Сдача в аренду и вывод неиспользуемых основных фондов. | 2011 г. |
| 1.3. | Снижение накладных расходов. | 2011 г. |
| 1.4. | Консервация и продажа неиспользуемого имущества. | 2011-2012 гг. |
| 2. | Анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления. | |
| 2.1. | Анализ существующих сбытовых сетей. | 2011г. |
| 2.2. | Анализ существующей системы снабжения. | 2011 г. |
| 2.3. | Проведение экономического анализа ассортимента выпускаемой продукции. | 2011 г. |
| 2.4. | Анализ финансового состояния (издержек, их структуры и динамики, выручки, рентабельности, эффективности ценовой политики, кредиторской и дебиторской задолженности, выявление безнадежных долгов и т.п.) | 2011 г. |
| 2.5. | Анализ эффективности финансового управления (уровень автоматизации бухгалтерского учета, информации процессов финансового управления). | 2011 г. |
| 2.6. | Анализ эффективности существующей организационной структуры предприятия. | 2011 г. |
| 2.7. | Выявление ключевых внутренних и внешних проблем предприятия. | 2011 г. |
| 2.8. | Внедрение системы контроля плана санации. | 2011 г. |
| 3. | Выработка и реализация стратегии развития предприятия. | |
| 3.1. | Выработка стратегии поведения предприятия на рынке, определение стратегии маркетинга и снабженческо-сбытовой, производственной, технологической, ценовой, финансовой и кадровой политики. | 2011 г. |
| 3.2. | Перестройка организационно-управленческой структуры предприятия и т.д. | 2011 г. |
| 3.3. | Выработка политики и привлечение инвесторов к решению производственно-хозяйственных и финансовых проблем предприятия. | 2011 г. |
| 3.4. | Разработка долгосрочных программ импортозамещения. | 2011 г. |
| 3.5. | Разработка и реализация мероприятий по снижению себестоимости продукции. | ежегодно |
| 3.6. | Разработка программы по расширению ассортимента выпускаемой продукции. | 2011-2012 гг. |
| 3.7. | Организация рекламы на продукцию в торговой сети, ее улучшенных потребительских свойств. | 2011 г. |
| 3.8. | Оптимизация взаимоотношений с поставщиками сырья и их количества. | 2011г. |
| 3.9. | Анализ экономической эффективности схем работы предприятия с поставщиками давальческого сырья и оптимизация этих схем. | 2011 г. |
| 3.10. | Выработка мер по сокращению товарообменных операций. | 2011 г. |
| 3.11. | Организация разработки проектно-сметной документации для реализации программы технического перевооружения. | 2011 г. |
| 3.12. | Внедрение комплексных систем автоматизации бухгалтерского учета, интегрированных систем управленческого учета. | 2011 г. |
При реализации плана санации к компетенции комитета кредиторов относятся все вопросы, касающиеся исполнения плана, в том числе и изменение сроков погашения требований конкурсных кредиторов, за исключением вопросов, относящихся к исключительной компетенции собрания кредиторов – ст. 53 Закона Республики Беларусь «Об экономической несостоятельности (банкротстве)».
7.2. СОВЕРШЕНСОВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ И ОРГАНИЗАЦИИ, ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
На предприятии будет проведена определенная работа по совершенствованию системы управления.
По состоянию на сегодняшний день организационная структура предприятия достаточно оптимальна, хотя в последствии может встать вопрос выбора еще более рациональной системы управления производством, персоналом, снабжением, сбытом и предприятием в целом.
7.3. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ И ИНКОРПОРИРОВАНИЕ
Перед предприятием в целом стоит глобальный вопрос выбора стратегии развития и путей дальнейшего реформирования структуры и системы управления производством.
Реструктуризацией является процесс защиты в процедуре санации активов имущественного комплекса действующего предприятия для обеспечения эффективных условий хозяйственной деятельности.
Главной целью реструктуризации предприятия является его финансовое оздоровление. В связи с этим к основным задачам реструктуризации относятся:
- аккумулирование основных производственных фондов, позволяющих вести прибыльную хозяйственную деятельность;
- реструктуризация накопленного долгового бремени, путем зачетов встречных однородных требований и погашения требований кредиторов продукцией, производимой предприятием (согласно действующего законодательства РБ);
- расширение управленческой самостоятельности руководителей.
Если судить по вышеперечисленному, для предприятия решение этих вопросов является весьма актуальным.
В какой-то мере альтернативным является инкорпорирование – процесс включения всех или части имущественного комплекса действующего предприятия в структуру другого предприятия (компании, холдинга, финансово-промышленной группы) для интеграции бизнесов и повышения эффективности объединенной хозяйственной деятельности.
Главной целью инкорпорирования предприятия, как и реструктуризация, является, в конечном счете, его финансовое оздоровление.
Поэтому основными задачами инкорпорирования являются:
- вертикальная или горизонтальная интеграция взаимосвязанных производств;
- аккумулирование и мобилизация финансовых ресурсов;
- снижение себестоимости за счет экономии производственных затрат;
- оптимизация коммерческих и управленческих расходов;
- создание новых возможностей роста за счет проведения единой политики (сбытовой, производственной, снабженческой и др.).
Стратегия инкорпорирования может быть реализована тогда, когда будут созданы все правовые условия для проведения интеграции, в том числе перераспределения собственности в акционерном капитале общества.
7.4. ОРГАНИЗАЦИЯ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Методы бюджетного управления до сих пор недооценивались на предприятии именно потому, что применяются по частям: в бюджетном планировании или финансовой отчетности. Однако бюджетное управление становится управлением, менеджментом только тогда, когда и планирование и отчетность являются элементами единого контура бюджетного управления.
Введение бюджетирования повышает требования к коммерческой службе, к уровню ее аналитической работы, качеству прогнозирования тенденций на рынке, параметров, которые влияют на сбыт и, стало быть, на финансовые результаты.
На предприятии предусматривается реализовать комплекс мероприятий по организации финансового менеджмента. Примерная схема бюджетного управления, целесообразная для внедрения на предприятии, приведена на схеме 7.1.
Маркетинг
Персонал
Руководство предприятия
План санации
Стратегия
плана санации Финансовый отчет
Финансы
Учет
Финансовый
план
Производственные звенья
- компоненты менеджмента
- документы Схема 7.1. Схема бюджетного управления
Предприятию необходима сильная финансовая служба.
Финансовая служба должна внимательно следить за изменениями эффективности производства и экономической политикой. Она должна также обладать умением использовать теоретические знания (теорию цен, анализ спроса и предложения, стратегию максимальной прибыли и т.д.) для эффективного управления предприятием.
К ее сфере деятельности будут относиться: финансовый анализ, планирование и управление структурой активов и финансовой структурой предприятия.
Как основной задачей в процедуре банкротства финансовой службы является постоянная работа по выявлению имущественных возможностей предприятия для досрочного погашения предъявленных требований кредиторов к предприятию при исполнении плана санации.