Geum.ru

Методология реинжиниринга бизнес-процессов промышленных организаций

Вид материалаАвтореферат диссертации
Рис.6. Стартовые точки инициации проекта по реинжинирингу бизнес-процессов промышленной организации
Рис.7.Алгоритм системного управления проведения реинжиниринга бизнес-процессов промышленных организаций
Основные публикации по теме диссертации
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6

В диссертации доказывается, что в основе перемен лежит человеческий фактор. Поэтому требуются новые методы развития промышленной организации, основанные на стыке гуманитарного и инженерного подходов, что позволит получить синергетический эффект от их взаимодействия. Этот подход базируется на современных информационных технологиях, прежде всего когнитивных технологиях развития промышленной организации. А правильно сформированная команда позволит объединить потенциал работников, выраженный в их знаниях, в единую систему и получить синергетический эффект от их взаимодействия.

Пятая группа проблем связана с определением методологических основ, формулировкой концептуальных подходов и принципов формирования стратегии реинжинирингового проектирования, направленной на увеличение инновационной активности организации.

В работе определены основные принципы, этапы и методологические основы разработки стратегии реинжинирингового проектирования.

Исходя из практического опыта организаций, проводивших реинжиниринг, можно предложить следующий алгоритм системного управления проведения реинжиниринга бизнес-процессов (рис.7).

На первом этапом разработки происходит инициация проекта. Особенно важным на наш взгляд является определение момента начала реинжиниринга, чтобы успеть его провести для достижения поставленных целей (рис.6).






Рис.6. Стартовые точки инициации проекта по реинжинирингу бизнес-процессов промышленной организации

Стартовые моменты инициации проекта по реинжинирингу бизнес-процессов промышленных организаций определяются целями, которые преследует промышленная организация:
  1. организация-лидер находится на пике своей эффективности, проводит агрессивную маркетинговую политику, но желает добиться большего с помощью подхода реинжиниринга;
  2. организация не находится в критическом положении, но предвидит его наступление в будущем;
  3. организация находится в критической ситуации (потеря доли рынка, снижение прибыли, высокие издержки).

Для определения стартовых точек необходимо разработать систему индикаторов, диагностирующих назревание проблем в промышленной организации. На наш взгляд, это достаточно серьезная научная задача, от правильного решения которой зависит успех всего проекта в целом. По мнению автора, невозможно разработать универсальную систему индикаторов в связи с тем, что они в значительной степени зависят от профиля деятельности промышленной организации, состояния ее внутренней и внешней среды, преследуемых целей. Но для того, чтобы правильно определить стартовый момент инициации проекта по реинжинирингу бизнес-процессов промышленных организаций, необходимо провести исследование проблем в их деятельности, а не полагаться на волевое решение руководителей или советы внешних консультантов. Определение стартового момента начала реинжиниринга – сложная научная задача, требующая специальных знаний и применения научных формализованных методов исследования. Для этих целей в диссертации обосновано применение метода когнитивного моделирования.

Второй этап включает диагностику существующих процессов, их понимание и описание. В связи с тем, что исследование всей сети бизнес-процессов в промышленной организации является достаточно дорогостоящим, необходимо выделить ключевые (приоритетные) бизнес-процессы, которые и будут подвергаться реинжинирингу. Количество процессов для реинжиниринга зависит от количественного состава проектной группы и предполагаемых инвестиций.

Необходимо выполнить формализованное описание бизнес-процессов с учетом их качественных показателей. Примером таких показателей могут быть следующие: определение потребностей клиентов и достижение целевых показателей для каждого процесса. Анализ потребностей клиентов существенно влияет на концепцию дизайна бизнес-процессов. Те показатели, которые кажутся важными, могут не играть роли для клиентов и наоборот. Потребности клиентов определяют операционную стратегию организации, а стратегия, в свою очередь, определяет возможный дизайн процессов. Процессы для организации, клиенты которой заинтересованы в тесном сотрудничестве с ней, пусть даже по более высокой цене, будут выстроены принципиально иным образом, чем для организации, клиенты которой заинтересованы в получении услуг как можно быстрее и по максимально низкой цене.






Рис.7.Алгоритм системного управления проведения реинжиниринга бизнес-процессов промышленных организаций


Для определения целевых показателей по каждому процессу до начала проекта необходимо четко сформулировать цели, которых желательно достигнуть по каждому процессу, подвергаемому реинжинирингу, причем определить их в конкретных цифрах. Для задания конкретных числовых показателей предлагается использовать два подхода. Первый подход связан с измерением существующих процессов и заданием целевых значений (улучшить в несколько раз). Однако такой подход применим только в случае, если старый процесс можно измерить. В большинстве случаев сделать это весьма проблематично, поскольку старый процесс существует в виде разрозненных функций различных подразделений, четко измерить которые не представляется возможным, прежде всего из-за неполной автоматизации. В качестве второго подхода предполагается использование бенчмаркинга, в этом случае целевые показатели процессов задаются исходя из аналогичных существующих показателей других организаций отрасли. При таком подходе возникают проблемы, связанные с тем, что часто сложно найти сведения для сравнения. Тем не менее, без задания целевых показателей сложно оценить успех или провал проекта. В диссертации для формализации описания бизнес-процессов обосновано использование раскрашенных сетей Петри.

На третьем этапе выполняется создание концепции дизайна процессов. На этом этапе предлагается перепроектировать процесс, отказываясь от старых правил и используя "революционные" идеи, при этом максимально широко использовать возможности информационных технологий.

Дизайн будущих процессов создается проектной группой реинжиниринга с использованием средства моделирования процессов. Разрабатывая дизайн будущих бизнес-процессов необходимо учитывать возможные риски, которые сопровождают процесс реинжиниринга. Прежде чем внедрять новый дизайн процессов необходимо убедиться в работоспособности предлагаемых решений.

С целью избежания рисков реинжиниринга в диссертации предлагается применить имитационное моделирование, которое является эффективным инструментом для адекватного описания неструктурированных проблем и систем большой размерности, имеющих вероятностный характер поведения.

Обычно под имитационной моделью понимается комплекс программ для ЭВМ, описывающий функционирование отдельных блоков систем и правил взаимодействия между ними. Использование случайных величин делает необходимым многократное проведение экспериментов и последующий статистический анализ полученных результатов.

Основные преимущества имитационных моделей заключаются в следующем: большая близость к реальной системе, чем у математических моделей; возможность использования многоцелевых критериев при построении и исследовании моделей; проведение исследований на основе неполной информации; интерпретация и исследование динамической ситуации, когда параметры системы и среды меняются во времени; исследование поведения системы посредством выявления причинно-следственных отношений и взаимодействий контуров обратной связи, проявляющихся в особенностях её структурной организации; использование зависимостей более сложного характера, не описываемых простыми математическими соотношениями.

Накопленный опыт и широкое распространение современных информационных технологий продемонстрировали актуальность внедрения имитационного моделирования в решение комплексных и трудно формализуемых задач, связанных с исследованием проблемных ситуаций и нетривиального поведения сложных систем и объектов. Формальный анализ моделей позволит выявить узкие места в технологиях и выработать рекомендации по улучшению (независимо от того, предполагается на данном этапе автоматизация работы или нет). С их помощью можно осуществлять предварительное моделирование нового направления деятельности с целью выявления новых потоков данных, взаимодействующих подсистем и бизнес-процессов.

Серьезным препятствием для применения моделей в практике принятия управленческих решений является их абстрактный характер.

Первоначально строится модель «как есть», разрабатывается и испытывается, проверяется ее адекватность. Модель позволяет выявить «узкие места», оценить ключевые параметры. С помощью модели можно построить прогноз будущего развития событий без проведения реинжинирингового проектирования. После этого команда по реинжинирингу должна разработать модель «как должно быть». Этот этап, безусловно, является самым сложным, ибо связан с творчеством, с научным предвидением. Нельзя считать этот этап чисто инженерной задачей, хотя некоторые типовые приемы реинжиниринга существуют и известны (формализованы). По нашему мнению, успешность выполнения этого этапа, в большой степени зависит от творческого потенциала команды по реинжинирингу и всей промышленной организации в целом. При разработке модели «как должно быть» используются известные методы исследования систем управления. На этом этапе, на наш взгляд, целесообразно также применить метод когнитивного моделирования.

Выбор конкретных методов определяется знаниями, опытом и интуицией менеджеров и специалистов, проводящих исследования. Грамотное применение методов способствует получению достоверных и полных результатов исследования проблем, возникших в промышленной организации.

4 этап – фаза внедрения проекта по реинжинирингу. В основе реинжиниринга лежит принцип проектирования процессов "с чистого листа". Желаемого "идеального" процесса можно достичь методом последовательных приближений, используя трехстадийную стратегию внедрения: лабораторную стадию, стадию пилотного проекта и стадию тиража.

Цель лабораторной стадии состоит в проверке модельных процессов и подтверждении жизнеспособности гипотез. Необходимо отметить, что на этой стадии работа должна осуществляться именно с моделью, поскольку нецелесообразно приступать к широкомасштабной реализации (в том числе, с использованием зачастую дорогостоящей автоматизации) без проверки жизнеспособности основных гипотез.

Цель пилотного внедрения - опытная эксплуатация нескольких модифицированных процессов на ограниченном полигоне.

Цель тиражного внедрения – эксплуатация модифицированных процессов в масштабах организации.

Этапы лабораторной стадии, пилотного внедрения и тиража повторяются итерационно, до тех пор, пока цель реинжиниринга не будет достигнута.

Для успешного внедрения планируемых изменений уже на этапе разработки новой организационной структуры необходимо наряду с целью принимать во внимание пути ее достижения. Особенно важно еще до начала реализации проекта по реинжинирингу доступно и понятно объяснить всем сотрудникам необходимость изменений и их суть, а также планируемый порядок действия. Разъяснение изменений оказывает решающее влияние на успех проекта и его одобрение в среде сотрудников. Исследования показывают, что только около 15% ошибок в проектах по реинжинирингу бизнес-процессов можно отнести к производственно-экономической или технико-организационной сфере. А остальные ошибки совершаются по причине нехватки информации и недостаточной подготовленности сотрудников.

Проведенное исследование показало, что универсального метода внедрения, который подходил бы для любого проекта, не существует. Учитывая экономические, политические и культурные особенности рассматриваемой промышленной организации, следует выбирать и рационально комбинировать различные мероприятия. Важными определяющими факторами являются:
  • общий объем работ по реорганизации;
  • количество задействованных сотрудников;
  • количество и значимость затронутых процессов;
  • масштабы изменений (революция или эволюция);
  • установленные временные рамки;
  • преобладающий стиль управления.

Способы внедрения и порядок действий необходимо выбирать исходя из конкретной ситуации. Известны три возможных варианта внедрения новых процессов и связанной с ними организационной структуры.
  1. Внедрение новых процессов с последующей адаптацией организационной структуры.
  2. Реализация новой организационной структуры с последующим внедрением процессов.
  3. Одновременное внедрение новой организационной структуры и новых процессов.

Первый и второй варианты связаны с меньшим масштабом одновременных изменений, что лучше поддается контролю и сокращает риск. Однако, учитывая тесную взаимосвязь между внедрением процессов и организационной структуры, более предпочтительным является вариант одновременного внедрения. Достаточно часто внедрение новых процессов в среде с неизмененной организационной структурой не представляется возможным или же связано с потерями в результате неизбежных разногласий. Проблемы возникают из-за того, что, во-первых, в новых процессах могут принимать участие организационные единицы, не существовавшие до реорганизации. Во-вторых, сотрудники, которые должны совместно выполнять определенные задачи, могут находиться физически в разных местах. Аналогичные проблемы возникают и при обратном порядке действий. После изменения организационной структуры многие процессы, которые раньше были более или менее отлажены, начинают функционировать с перебоями. Кроме того, существует опасность, что в результате временной адаптации возникнут спонтанные нежелательные процессы, которые снова придется разрушать, создавая дополнительную нестабильность внутри промышленной организации.

Поэтому более целесообразным представляется вариант одновременного изменения организационной структуры и внедрения новых процессов.

Непосредственно для внедрения процессов существуют различные стратегии:
  • пилотное внедрение;
  • шаг за шагом;
  • стратегия «большого взрыва».

Осторожная стратегия (пилотного) внедрения первоначально предполагает переход на новые процессы только в одном месте (филиале) в рамках одной функции, которая носит пилотный характер. При этом речь идет о комбинации подходов шаг за шагом с точки зрения одного региона и одной функции. Приобретенный опыт используется для адаптации разработанных процессов и совершенствования методов внедрения в других регионах. Возможные проблемы в результате ошибочных концепций затрагивают лишь ограниченную сферу и относительно легко поддаются контролю и корректировке, обеспечивая высокую степень безопасности для промышленной организации в целом. Однако по сравнению с другими стратегиями постепенный подход предполагает более длительные сроки внедрения. Кроме того, в тесно взаимосвязанных структурах возможно возникновение проблем во взаимодействии между реструктурированными и остальными подразделениями.

При постепенном (шаг за шагом) внедрении на новые процессы последовательно переводятся все региональные или функциональные подразделения, в то время как остальные подразделения продолжают работать по-старому.

Существенным преимуществом этого подхода (как и в случае пилотного внедрения) является более высокая, по сравнению со стратегией «большого взрыва», безопасность. Постепенное внедрение новой организационной структуры позволяет последовательно изучить как особенности процессов, так и требования задействованных в процессах сотрудников. Полученный опыт ложится в основу внедрений в остальных подразделениях. Сотрудники, обученные на первых этапах проекта, могут оказать помощь своим коллегам в других регионах. По мере увеличения числа шагов, однако, возникает ряд временных взаимодействий между подразделениями с различными типами организационной структуры, что может привести к возникновению существенных разногласий.

Стратегия «большого взрыва» предполагает одновременное внедрение новой организационной структуры и новых процессов во всей организации. Такое внедрение происходит быстрее, разногласий между организационными единицами в результате разных версий процессов не возникает, а процессы, охватывающие несколько подразделений, могут быть внедрены на одном этапе. Таким образом, новый бизнес-процесс начинает функционировать во всей своей совокупности и с должной эффективностью. С другой стороны, эти преимущества следует рассматривать на фоне серьезного риска для всей компании в целом. Из-за многочисленных взаимозависимостей реализовать эту стратегию можно только за счет жесткого управления проектом. При этом у руководства промышленной организации проект должен иметь высокий приоритет, чтобы обеспечить своевременное принятие и соблюдение всех необходимых решений. Кроме того, стратегия «большого взрыва» не предусматривает последовательного накопления опыта.

Выбор одной из описанных выше стратегий во многом обусловлен конкретной ситуацией. Несмотря на распространенные ошибки, существует множество примеров успешного проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Вероятность успеха повышается, если руководители промышленной организации понимают основы реинжиниринга и привержены его идее.

5 этап - фаза завершения проекта по реинжинирингу. Основные задачи данного этапа заключаются в подведении итогов и оценке эффективности проекта по реинжинирингу. Создание целевых показателей для процессов на первоначальном этапе позволяет с цифрами в руках оценить успех или провал проекта. Поскольку реинжиниринг бизнес-процессов обычно затрагивает интересы множества сотрудников, отношение к проекту в промышленной организации неоднозначно. В этих условиях определение четких критериев оценки эффективности проекта играют важную роль.

В качестве критериев эффективности труда аналитика бизнес-процессов предлагается использовать следующее:
  • достижение целевых значений критериев оценки эффективности бизнес-процессов после проведения их изменений;
  • степень удовлетворенности сотрудников промышленной организации работой в рамках бизнес-процесса после его изменения.

В диссертационной работе в качестве апробации разработанной методики выполнен проект по реинжинирингу бизнес-процесса управления операционным риском процессингово-аналитического центра промышленной организации. Для определения наиболее значимых факторов операционного риска использовалось когнитивное моделирование. Разработанная имитационная модель функционирования процессингово-аналитического цента, включенная в контур управления, позволила повысить эффективность данного бизнес-процесса за счет существенного сокращения времени принятия управленческого решения на основе своевременного выявления и приостановке неправомерных операций.


Заключение

В заключении диссертации обобщены основные положения проведенного исследования, сформулированы выводы и предложения, суть которых изложена в отдельных главах работы.

Таким образом, совокупность выполненных в рамках настоящей диссертационной работы исследований и разработок, полученные автором научные и научно-практические результаты в комплексе представляют собой целостное, законченное и принципиально новое научное решение актуальной экономической и управленческой проблемы создания и применения методологии реинжиниринга бизнес-процессов промышленных организаций в условиях новой экономики.


ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Монографии

        1. Рудакова О.С. Системное управление реинжинирингом бизнес-процессов промышленных организаций.- М.: Архитектура, 2010 - 10 п.л .
        2. Рудакова О.С. Управление бизнес-процессами современных организаций/Под ред. М.М.Максимцова.- М.: МГСУ, 2009.- 12 п.л.
        3. Рудакова О.С. Управление социально-экономическими системами: проблемы и решения. Монография Монография/Под общ. ред. Е.В.Мартяковой.- Донецк: ГВУЗЩ «ДонНТУ», 2009.-2 п.л..
        4. Рудакова О.С.Технологии современного менеджмента: теория и практика. Монография/Под ред. М.А.Чернышева. Южный федеральный университет.- Ростов н/Д.: АкадемЛит. 2010. 2 п.л..
        5. Рудакова О.С.2000-2010 годы: эволюция и генезис структуры социально-политических отношений в России и за рубежом. Международная коллективная монография. В 3-х частях. Том I/ Под общ. ред. Д.П.Пискарева и И.Е.Пискаревой.- Москва, 2010. 2,2 п.л..


Статьи в рекомендованных ВАК изданиях

        1. Рудакова О.С. Оценка организации информационного процесса в системах массового обслуживания // Вестник МГТУ. Серия Приборостроение.-М.:МГТУ им.Н.Э.Баумана,1996.N2 – 0.8 п.л.
        2. Рудакова О.С. Реинжиниринг бизнес-процессов в банке – необходимый этап внедрения информационных технологий //Экономика. Предпринимательство. Окружающая среда. №2 (34). 2008 - 0,8 п.л.
        3. Рудакова О.С. Реформирование современных бизнес-структур.//Экономический вестник Ростовского государственного университета. 6 том. 3 номер. Часть 2. 2008 г. - 0,5 п.л.
        4. Рудакова О.С. Инновационные подходы к подготовке управленцев для бизнес-структур// Предпринимательство, М.,№1, 2009 - 0.8 п.л.
        5. Блинов А.О., Рудакова О.С.Вопросы обучения современных управленцев //Экономист,№9, 2009 г. - 0.4 п.л.
        6. Рудакова О.С. Особенности имитационного моделирования бизнес-процессов современной организации //Экономический вестник Ростовского государственного университета. 7 том. 2 номер. Часть 2. 2009 г. – 0.5 п.л.
        7. Блинов А.О., Рудакова О.С. Инновационный подход к подготовке управленческих кадров для современной экономики //Экономические стратегии, №4(70),2009. - 0.8 п.л.
        8. Рудакова О.С