Методология реинжиниринга бизнес-процессов промышленных организаций

Вид материала

Подобный материал:

Учебная программа по дисциплине реинжиниринг бизнес процессов белайчук А. К. Цели преподавания, 34.02kb.
Рабочая программа согласовано зав кафедрой «Менеджмент качества» сф ргуитп в. А. Исаев, 106.05kb.
Тема новейшие инструменты управленческого учета, 198.08kb.
М. М. Ничипорчук национальный исследовательский ядерный университет «мифи» моделирование, 9.59kb.
Электронное научное издание «Труды мэли: электронный журнал», 141.24kb.
Программе Правительства Республики Казахстан на 2007-2009 г г., в пункте «Развитие, 295.97kb.
Формальная экономика инженерии бизнеса актуальность инженерии бизнеса, 421.63kb.
Бизнеспланирование (составление профессиональных бизнес-планов, экспертиза бизнес-планов), 160.62kb.
Аннотация дисциплины «Моделирование бизнес-процессов», 26.75kb.
Реферат Работа посвящена выработке критериев к системе сквозной автоматизации бизнес-процессов, 60.32kb.

1 2 3 4 5 6

Коэффициент эффективности управленческого решения e_sрассчитывается как отношение степени достижения целей к объему и ценности ресурсов, необходимых для реализации соответствующего управленческого решения

Коэффициент эффективности управленческого решения является условным показателем и может быть использован только для оценки относительной эффективности управленческих решений. Корректно могут сравниваться только варианты управленческих решений, вектора целей которых совпадают.

В случае, если при сравнении вариантов управленческих решений можно по каким-либо причинам пренебречь ресурсоемкостью решений, то для оценки относительной эффективности управленческих решений можно использовать коэффициент благоприятности ситуации.

На заключительном этапе проводится мониторинг текущей ситуации. В случае ее изменения производится корректировка когнитивной карты, и повторяются процессы структурно-целевого анализа и моделирования развития ситуации.

В работе выполнена классификация бизнес-процессов организации и предложен новый классификационный признак – информационность бизнес-процесса. Традиционное деление бизнес-процессов на основные, обеспечивающие, управляющие связано с признаком участия процесса в создании основного продукта или услуги промышленной организации, направленной на удовлетворение потребностей клиентов. В зависимости от отраслевой принадлежности, качественный состав основных бизнес-процессов меняется. В промышленных организациях основные бизнес-процессы, как правило, связаны с материальным производством и их изменение ограничено технологическими процессами производства (в виду использования в них химических, физических процессов), а бизнес-процессы, связанные с обработкой информации, относятся к обеспечивающим. На предприятиях информационного обслуживания, в кредитных организациях основными процессами как раз и являются процессы по переработке информации, реинжиниринг которых может принести таким организациям значительный эффект. По мнению автора, не может существовать единый измеритель эффективности проекта по реинжинирингу. В случае материальных бизнес-процессов можно использовать традиционный измеритель, сопоставляющий стоимостные затраты и стоимостный эффект от проекта по реинжинирингу. В случае реинжиниринга информационных бизнес-процессов главным критерием должно служить время. В работе обосновывается использование в качестве такого показателя коэффициента реактивности системы, характеризующего в какой степени изменяется время реакции системы на управляющие воздействия. Коэффициент реактивности позволяет определить так называемые «узкие» места системы и осуществить изменение дизайна бизнес-процессов. Для количественного измерения коэффициента реактивности системы в работе выполнена формализация работы системы управления. В процессе моделирования систему управления предлагается представить в виде графа, в узлах которого находятся активные элементы (в нашем случае – это исполнители отдельных шагов бизнес-процесса, оборудование). Для моделирования свойств пассивных ресурсов введены псевдоузлы. Под псевдоузлом понимается группа узлов, обработка которых требует предоставления одного и того же пассивного ресурса (ресурс, который непосредственно используется в процессе преобразования информации, но не выполняет обработки.). К псевдоузлам относят файлы баз данных, а в случае бизнес-процесса – это руководитель процесса, принимающий управленческие решения. При увеличении количества абонентов псевдоузла может происходить существенное снижение эффективности бизнес-процесса из-за возникающих очередей к ресурсам. В работе введено понятие режима одиночного абонента и сетевого режима работы. Под режимом одиночного абонента понимается такой режим работы, когда заявки на обслуживание выставляет только один абонент. У него в монопольном владении присутствуют все ресурсы системы, в этом случае достигается максимальная производительность. Режим одиночного абонента смоделировать достаточно просто даже и в реальной системе (измерить экспериментальным путем), в то время как сетевой режим работы осуществить часто невозможно по объективным причинам. Проведение имитационного моделирования позволяет вывить «узкие» места и принять адекватные управленческие решения по реинжинирингу бизнес-процессов. Это можно выполнить путем декомпозиции бизнес-процессов с целью снижения нагрузки на псевдоузлы системы управления. На практике это будет означать передачу полномочий по принятию части решений непосредственным исполнителям процесса, что полностью ложится в концепцию процессного подхода и реинжинирингового проектирования.

Четвертая группа проблем связана с разработкой механизмов проведения реинжиниринга человеческих ресурсов как способа повышения эффективности управления реформированием промышленной организации. По данным исследований компании McKinsey, более 70% неудач при проведении крупных корпоративных преобразований объясняются поведением людей. Недостаточно усовершенствовать бизнес–процессы, структуру или стратегию организации — нужно изменить условия, которые определяют повседневное поведение персонала.

В диссертации приведено обоснование того, что для выполнения реинжинирингового проектирования в промышленной организации должна быть сформирована специальная группа, в которой за каждым сотрудником закреплены определенные роли:

лидер: старший руководитель, который дает разрешение на реинжиниринг в целом и обеспечивает мотивацию;
руководитель процесса: менеджер, ответственный за конкретный бизнес-процесс и его реинжиниринг;
команда по реинжинирингу: группа людей, которая проводит диагностику существующего бизнес-процесса и занимается его перестройкой и внедрением новых правил;
организационный комитет: орган, состоящий из старших руководителей, который разрабатывает общую стратегию реинжиниринга и отслеживает ход его выполнения;
начальник штаба: сотрудник, ответственный за разработку методов и инструментов реинжиниринга в промышленной организации и за достижение синергии отдельных проектов реинжиниринга промышленной организации.

В диссертации сформулированы и обоснованы задачи каждого участника этой группы. Особое внимание уделено формированию команды по реинжинирингу. Ее участники должны генерировать идеи и преобразовывать их в планы (а затем их нередко просят осуществить эти планы). Именно эта группа занимается реформированием промышленной организации, непосредственно осуществляет реинжиниринговое проектирование.

Доказано, что одна команда может проводить реинжиниринг лишь одного бизнес-процесса; поэтому в промышленной организации, где проходит реинжиниринг сразу нескольких процессов, необходимо создавать несколько команд. Чтобы работать как команда, группы должны быть небольшими: 5—10 человек. В диссертации представлена эмпирическая модель структуры команды по реинжинирингу, а также выработан ряд рекомендаций по организации ее работы.

Команды по реинжинирингу должны в значительной степени заниматься самоуправлением. Руководитель процесса — их клиент, а не начальник; а система, которая измеряет эффективность команды и вознаграждает за нее, должна в качестве главного критерия использовать продвижение команды к цели. Более того, эффективность команды должна быть самым важным критерием достижений ее отдельных участников.

Доказывается, что участники команды должны работать в одном месте, реинжиниринг бизнес-процессов не приведет к успеху, если члены команд будут работать в отдельных помещениях. Реинжиниринговое проектирование включает изобретения и открытия, творчество и синтез. Команда должна уметь работать с неоднозначными явлениями, понимать неизбежность ошибок и учиться на них.

У команды по реинжинирингу может не быть официального начальника. Есть капитан; иногда его назначает руководитель процесса, но обычно его выбирают по единодушному согласию членов команды. Капитан обеспечивает команде нужные условия для выполнения работы; улаживает возникающие конфликты. В то же время капитан должен работать в команде подобно всем остальным участникам.

Опыт показывает, что каждый член команды должен посвящать реинжинирингу как минимум 75% своего времени. Для того, чтобы представлять коллективные интересы промышленной организации, а не ограниченные интересы своих прежних отделов, члены команды должны быть уверенными в том, что после завершения проекта по реинжинирингу они войдут в новую структуру, нацеленную на выполнение перепроектированного бизнес-процесса.

Команда обычно дополняется внешним кругом сотрудников, участвующих в реинжиниринге на основе частичной или временной занятости. Они выполняют более узкие и специализированные задачи. Это могут быть специалисты, имеющие опыт в определенных функциональных областях (ИТ, управление персоналом иди PR). Эти люди обычно привлекаются на временной основе.

К участникам команды предъявляются новые требования: они должны быть инициативны, обладать самодисциплиной, обладать мотивацией для удовлетворения клиентов. В условиях постоянных изменений невозможно найти людей, у которых уже есть абсолютно все нужные знания, поэтому в компании нормой становится постоянное образование сотрудников.

Эффективность сотрудников и их вознаграждение определяют по результатам работы команды. Когда работа разделена на простые задачи, организация может судить о сотруднике лишь по эффективности их выполнения; но проблема в том, что возросшая эффективность в этом случае не обязательно улучшает выполнение всего процесса. Когда сотрудники выполняют процесс целиком, организация может определять их эффективность и платить на основе создаваемой ими ценности, которую теперь можно измерить, так как она свойственна продуктам или услугам, созданным командами в бизнес-процессах. Вознаграждение за выдающиеся результаты принимает форму премиальных выплат, а не повышения оклада.

Оплата труда все меньше зависит от ранга (положения в организации) или старшинства, от количества подчиненных или размера управляемого бюджета, от времени присутствия на работе и т.п. Основами вознаграждения становятся вклад в работу промышленной организации и эффективность.

Ценности сотрудников сосредоточиваются на производительности, а не на защите своей позиции. Реинжиниринг требует таких же значительных преобразований в культуре промышленной организации, а не только в ее организационной структуре. Преобладающие в промышленной организации ценности и убеждения должны поддерживать эффективность процессов. Сотрудники должны поверить, что работают на клиентов, а не на свое начальство, а для этого промышленная организация должна разработать соответствующую практику вознаграждения. Ибо принципы оплаты, критерии оценки эффективности и т.д. – основные факторы, которые формируют ценности и убеждения сотрудников. Заявления руководителей лишь формулируют ценности, а жизнь в них вдыхают системы управления. Необходимо, чтобы руководство организации само придерживалось этих ценностей.

При реинжиниринге бизнес-процессов промышленной организации меняются должности и необходимые для них сотрудники, их отношения с менеджерами и карьерные пути, оценка работы и вознаграждение, роли менеджеров и руководителей, и даже убеждения сотрудников.

Реинжиниринг бизнес-процессов является одним из самых мощных инструментов оптимизации численности персонала промышленной организации. Особенно это касается «сжимающихся» зрелых организаций, имеющих лидирующее положение на рынке и избыточную численность персонала.

Огромное значение при реинжиниринге бизнес-процессов играет использование творческого потенциала персонала, ведь творческий подход к управлению организациями является базой инновационного развития.

Творческий потенциал персонала есть способность и решимость к преодолению препятствий, решению поставленных задач. Здесь речь идет о мотивированном и немотивированном подходе. В первом случае творческий потенциал опирается на знания, выбор методов, социальные критерии, культурные универсалии и т.д. Во втором случае знание может не играть решающей роли, и тогда процесс использования творческого потенциала становится интуитивным, идет путем проб и ошибок.

При решении определенной бизнес-задачи существует противоречие между тем, что есть, и тем, что необходимо промышленной организации для проведения успешного реинжиниринга. Данное противоречие и есть с одной стороны – внутренний побудительный стимул активации творческого потенциала каждого сотрудника, с другой – побуждение к внешней активности в решении задач реинжиниринга организации.

Потенциал творческой активности коллектива сотрудников промышленной организации, который обеспечивает эффективное использование человеческих активов, позволяет получить больше, чем сумму усилий отдельных членов организации, т.е. достигается синергетический эффект. Составляющая творческого потенциала определяется корпоративной культурой. Корпоративная культура способствует накоплению знаний, приобретению новых навыков, обогащению опыта и совершенствованию профессиональных качеств.

Корпоративная культура организации – это неотъемлемая часть творческого потенциала организации. Она определяет эффективность творческого процесса и успешность наращивания знаний и навыков сотрудниками организации.

Нами разработана нелинейная модель творческого инновационного потенциала организации (рис.5), которая является совокупностью творческого и инновационного процессов и представляется как непрерывная цепь параллельно - последовательно протекающих однородных циклов.

Процессы управления творческим потенциалом персонала могут быть спроектированы как отдельные бизнес-процессы, а могут быть интегрированы как части в основные бизнес-процессы промышленной организации. Они связаны со стратегией, управлением изменениями и управлением людьми как человеческим капиталом, который можно развивать как с качественной (знания, творческие способности), так и с количественной точки зрения.

Работа в команде должна соответствовать интересам и способностям человека (максимально использовать творческий потенциал), быть сложной, разнообразной, давать возможность проявить самостоятельность, обучаться и повышать квалификацию, справедливо вознаграждаться.

Климат научной лаборатории, внутри которой функционирует команда, является фактором, определяющим творческий потенциал, а также эффективность промышленной организации. Здоровый климат в подразделении характеризуется доверием, открытостью и духом дружеского соревнования. Скрытость, недоверие, двусмысленность постановки вопросов являются симптомами неэффективной организации, функционирование которой вряд ли будет целеустремленным и сможет способствовать развитию творческого потенциала.