Методология реинжиниринга бизнес-процессов промышленных организаций

Вид материала

Автореферат диссертации

Содержание Таблица 2 Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса Рис.2. Основные понятия и категории реинжиниринга бизнес-процессов Рис.3. Система понятий, характеризующих когнитивный подход в управлении. Лингвистическое значение переменной Таблица 4. Значения коэффициента целедостижения Коэффициент целедостижения Численное значение Ресурсоемкость управленческого решения Численное значение

Подобный материал:

• Учебная программа по дисциплине реинжиниринг бизнес процессов белайчук А. К. Цели преподавания, 34.02kb.
• Рабочая программа согласовано зав кафедрой «Менеджмент качества» сф ргуитп в. А. Исаев, 106.05kb.
• Тема новейшие инструменты управленческого учета, 198.08kb.
• М. М. Ничипорчук национальный исследовательский ядерный университет «мифи» моделирование, 9.59kb.
• Электронное научное издание «Труды мэли: электронный журнал», 141.24kb.
• Программе Правительства Республики Казахстан на 2007-2009 г г., в пункте «Развитие, 295.97kb.
• Формальная экономика инженерии бизнеса актуальность инженерии бизнеса, 421.63kb.
• Бизнеспланирование (составление профессиональных бизнес-планов, экспертиза бизнес-планов), 160.62kb.
• Аннотация дисциплины «Моделирование бизнес-процессов», 26.75kb.
• Реферат Работа посвящена выработке критериев к системе сквозной автоматизации бизнес-процессов, 60.32kb.

Вторая группа проблем связана с исследованием методологических предпосылок и определением понятийного аппарата реинжиниринга бизнес-процессов, анализом основных инструментов, используемых при реорганизации, характеристикой способов преобразования промышленной организации. В условиях постоянно изменяющейся внешней среды, как отмечается в диссертации, для сохранения своих позиций и обеспечения конкурентоспособности отечественным промышленным организациям необходимо доказать способность к адаптации, к постоянным и динамичным изменениям внешней среды, умение своевременно вносить изменения в организацию своей деятельности, активно осуществлять преобразования.

На это и направлен реинжиниринг бизнес-процессов как комплекс междисциплинарных принципов, реализующий системный подход к построению и функционированию системы управления. Основной чертой, отличающей концепцию реинжиниринга, является проведенный на основе комплексного подхода синтез элементов существующих парадигм управления, обладающий на несколько порядков более мощным потенциалом реформирования и модернизации хозяйственных систем.

Несмотря на то, что реинжиниринг представляет собой концепцию радикальных преобразований, предполагающую отказ от использования применяемых подходов и методов, он основывается на широкой исторической базе развития управленческой мысли, предполагает органичное использование накопленного опыта в процессе разработки новых идей и приемов руководства.

Как управленческая парадигма реинжиниринг представляет собой переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов с целью улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса на основе качественного нового взаимодействия различных сфер экономической системы для кардинальной модернизации деятельности.

Создание промышленных организаций предполагает предварительный этап бизнес-планирования и проектирования, в составе которых также возможно учитывать и различные аспекты функционирования организации в будущем. Однако последующая деятельность и, тем более, развитие промышленной организации невозможны без дальнейшего перепроектирования и реорганизации созданных процессов и структур. Таким образом, на микроуровне промышленной организации происходит постоянное реформирование и модернизация, которые реализуются путем проведения реинжиниринга, обозначающего новое фундаментальное понимание целей и задач промышленной организации, способов их достижения, а также решительную и значительную реорганизацию на основе использования современных информационных и коммуникационных технологий.

Одним из характерных отличий реинжиниринга бизнес-процессов от развивающихся в последнее время различных концепций менеджмента, таких, например, как управление по целям, бенчмаркинг, тотальное управление качеством, заключается в его динамичности, в том, что данный подход не предполагает длительного, пошагового совершенствования, а нацелен на проведение глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления. Именно эта стремительность изменений в промышленных организациях позволит достичь последовательности и постепенности реформ на более высоком макроэкономическом уровне. В этом диалектика экономического реформирования: чтобы масштабные реформы не были бесконечно длинными, они должны основываться на стремительных изменениях в организациях, которые способны быстро реагировать на последовательно обновляемые в ходе модернизации условия хозяйствования. В этой связи реинжиниринг выступает в качестве методического приема реформирования, реализуемого на уровне промышленной организации, что позволяет уточнить цели и задачи данной деятельности, расширить состав ожидаемых результатов ее реализации.

Наблюдающийся в последние 20 лет рост числа публикаций, посвященных реинжинирингу бизнес-процессов, породил широко распространенную размытость в использовании этого термина, что обусловило наклеивание ярлыка "реинжиниринг" на самые различные программы организационных изменений, так что его часто приравнивают к регулярно возникающим в последнее десятилетие модным средствам совершенствования менеджмента. В результате, многие менеджеры занимаются реинжинирингом по той причине, что это модно и об этом виде деятельности много и одобрительно упоминают средства массовой информации (без действительного понимания того, что он представляет собой на самом деле).

Отметим, что существует два основных подхода к реинжинирингу. Первый - это "совершенствование бизнес-процессов", а второй - "перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов". Термины "реинжиниринг" и "перепроектирование" используются как взаимозаменяемые.

По нашему мнению, совершенствование бизнес-процессов может привести к заметному улучшению, однако, всего лишь "приростному" по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных, принципиальных изменений. Это может означать перепроектирование или перестройку как отдельных бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия. На наш взгляд для обозначения такого способа реформирования организаций целесообразно использовать термин «реинжиниринговое проектирование», как комплекс организационных, кадровых, коммуникационных, информационных и финансовых мероприятий, характеризующихся принципиальным характером (кардинальностью) выполняемых преобразований.

В результате тщательного и всестороннего анализа часто можно обнаружить обширные области совершенствования бизнес-процессов посредством их упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного бизнес-процесса можно увеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию (собираемую в критических точках протекания бизнес-процесса).

Усилия по проведению улучшений в жизнь должны быть достаточно мощными и сконцентрированными. Упрощение может касаться всего бизнес-процесса или его отдельных фрагментов. Другие подходы к совершенствованию бизнес-процесса, выходящие за рамки только лишь упрощений, требуют глубокого и радикального вмешательства в структуру выполнения всех работ и организации бизнес-процесса.

Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, обычно достаточно всего от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Но определить их невозможно без соответствующего анализа организационной структуры и деятельности организации в целом. Бизнес-процессы редко можно описать в терминах традиционных управленческих структур, а тем более отыскать среди традиционных видов деятельности. Масштаб программы реинжиниринга зависит от того, сколько основных бизнес-процессов будет ею охвачено.

Различия между совершенствованием и реинжинирингом бизнеса представлены в таблице 2.

Существенная инновационность реинжиниринга бизнес-процессов, неразработанность содержательно-категориального аппарата, а также все еще существующие разночтения отдельных его понятий инициировали разработку авторской интерпретации единой понятийно-терминологической конструкции реинжиниринга бизнес-процессов (рис. 2).

Однако не все изменения можно считать реинжинирингом.

1. Реинжиниринг нельзя непосредственно отождествлять с автоматизацией бизнес-процессов. Автоматизация бизнес-процессов, используя информационные технологии, автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит перед собой основную задачу реинжиниринга - проектирование нового процесса для кардинального повышения его эффективности.

2. Некоторые пользователи путают реинжиниринг бизнеса с реинжинирингом программного обеспечения, задача которого состоит в переписывании - на основе современных технологий – устаревших информационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов.

3. Реинжиниринг не является ни реструктурированием, ни уменьшением размерности. Эти термины обозначают уменьшение возможностей компании, например снижение производственных мощностей, для соответствия текущим более низким требованиям. Реинжиниринг, в отличие от реструктурирования и уменьшения размерности, стремится сделать больше, а не меньше.

4. Реинжиниринг - это не улучшение качества и не глобальное управление качеством. Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.


Таблица 2

Сравнительная характеристика совершенствования

и реинжиниринга бизнеса

Параметр	Непрерывное совершенствование (ТQМ)	Радикальное совершенствование (ВPR)
Цель	Ошибки	Процесс
Длительность	Долгосрочная	Краткосрочная
Уровень перемен	Постепенный	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистый лист»
Охват	Узкий — на уровне функций (функциональный подход)	Широкий — межфункциональный
Риск	Умеренный	Высокий
Проводники перемен	Весь персонал	Проектные группы
Подход	Создание команд и решение проблем на основе консенсуса для поддержания своего состояния и совершенствования	Инновационные команды и индивидуализм, используемые для критического анализа и реконструкции
Основное средство	Стратегическое управление	Информационные технологии
Тип изменений	Изменение корпоративной культуры	Культурный/структурный
Технологии	Решение проблем, здравый смысл, общие знания	Новые изобретения, рационализация, информационные технологии
Исходная фокусировка	Люди	Технология
Использование	Эффективно всегда	Наиболее эффективно в условиях быстро растущей экономики
Величина улучшений	10-20% в год	200 - 1000% на процесс

Рис.2. Основные понятия и категории реинжиниринга бизнес-процессов

Третья группа проблем связана с обоснованием выбора инструментария для проведения реинжинирингового проектирования в промышленных организациях, а именно современных информационных технологий, включая методы когнитивного и имитационного моделирования, и с построением критерия эффективности реинжинирингового проектирования, связанного с кардинальными преобразованиями в действующей системе управления промышленной организацией.

Для целей реинжинирингового проектирования в диссертации предлагается использовать когнитивное моделирование. Предлагаемый подход ориентирован на качественный анализ сложных ситуаций, интерпретируемых как слабоструктурированные системы, характеризующиеся недостаточностью точной количественной информации о происходящих в них процессах, а также включающих различные «качественные» переменные. Число переменных может измеряться десятками, для них характерны многочисленные причинно-следственные взаимосвязи. Увидеть и осознать логику развития событий на таком многофакторном поле крайне трудно, и в то же время непрерывно приходится принимать решения о выборе тех или иных мер, способствующих развитию ситуации в нужном направлении. На рис.3 приведена система понятий, характеризующих когнитивный подход в управлении.

Рис.3. Система понятий, характеризующих когнитивный подход в управлении.

Для математической формализации и исследования когнитивных карт применяются нечеткая логика, теория графов и теория матриц.

Главным достоинством предлагаемого аппарата когнитивных карт является возможность систематического качественного (а не количественного) учета отдаленных последствий принимаемых решений и выявления побочных эффектов, которые могут помешать реализации, казалось бы, очевидных решений, и которые трудно оценить интуитивно при большом числе факторов и многообразии многочисленных путей взаимодействия между ними.

Еще одним преимуществом предлагаемого подхода является возможность поиска решения в условиях резко изменяющейся внешней среды, в условиях недостаточности информации о факторах модели и степени их взаимовлияния. При формальном выделении факторов и связей между ними неизбежно выявляются ранее неучтенные аспекты ситуации, связи, казавшиеся несущественными, и формируется система понятий, в терминах которой даже неформальное обсуждение проблемы становится более четким и обоснованным.

В то же время следует опасаться завышенных ожиданий при использовании этого аппарата даже в случае, когда построенная модель признана адекватной. Результаты анализа, которые, как правило, формулируются в терминах лингвистических шкал, достаточно грубы в силу грубости самих шкал. На каждом этапе формирования модели приходится принимать решения, от совокупности которых, в конечном счете, зависит адекватность построенной модели.

Описание процедуры когнитивного моделирования проиллюстрировано на стратегическом управлении развитием произвольной экономической системы или ее компонентов. Моделирование представляет собой циклический процесс и содержит пять основных взаимосвязанных этапов (рис. 4): (1) когнитивная структуризация; (2) структурный анализ когнитивной модели; (3) сценарное моделирование развития ситуации; (4) оценка и интерпретация результатов моделирования; (5) когнитивный мониторинг ситуации.

На начальном этапе проводится когнитивная структуризация информации о функционировании экономической системы или ее компонентов и тенденциях развития процессов (социально-экономических, внешне- и внутриполитических и др.), оказывающих на нее влияние. Этап когнитивной структуризации включает в себя сбор, анализ и синтез (структуризацию) информации, то есть построение когнитивной карты, описывающей механизм и условия функционирования экономической системы или ее компонентов. Когнитивная структуризация проводится с целью: формирования множества базисных факторов X = {x₁,...,x_n}; определения начальных параметров базисных факторов; определения причинно-следственных отношений между базисными факторами A = {a_i }; определения параметров таких отношений.

Параметром базисного фактора является его тенденция - темп роста показателя, характеризующего объект, явление или процесс, ассоциированный с данным фактором.

Параметрами причинно-следственной связи между факторами являются характер связи (положительная или отрицательная) и ее сила.

Совокупность элементов когнитивной карты - базисных факторов и причинно-следственных отношений между ними - и значений параметров таких отношений составляет структуру когнитивной карты, являющуюся инвариантной относительно процесса динамического моделирования.

Структура когнитивной карты и значения параметров базисных факторов, зафиксированные в определенный момент времени, назовем ситуацией. Иначе, ситуацию можно определить как состояние исследуемой системы и окружающей ее среды в определенный момент времени. В рамках когнитивного подхода именно ситуация является объектом исследования и управления.

Как параметры базисных факторов, так и параметры причинно-следственных связей между ними задаются лингвистическими переменными, т.е. переменными, значения которых представляют собой слова на естественном языке. Значения, которые могут принимать переменные, представлены в табл. 3.



Рис.4. Этапы методики когнитивного моделирования.


Таблица 3.

Значения лингвистических переменных

Лингвистическое значение переменной	Численное значение переменной
очень слабо растет (падает)	0,2 (-0,2)
слабо растет (падает)	0,4 (-0,4)
умеренно растет (падает)	0,6 (-0,6)
сильно растет (падает)	0,8 (-0,8)
очень сильно растет (падает)	1 (-1)

Информационно-аналитическую базу предметной области составляют источники информации, которыми могут служить эмпирические данные, теоретические знания, нормативно-правовые акты, опыт лица, принимающего решения, мнение экспертов.

Когнитивная карта формально представляет собой взвешенный ориентированный граф G = (X , A), в котором X – множество вершин, взаимно однозначно соответствующее множеству базисных факторов, A – множество дуг, отражающих факт непосредственного влияния факторов, т.е. при построении когнитивной карты ситуации обозначаются только прямые влияния фактора на фактор.

Каждая дуга, связывающая фактор x_i с фактором x_j , имеет вес a_ij , отражающий характер и силу влияния фактора x_i на фактор x_j . Знак "+" числа a_ij говорит о положительном влиянии фактора x_i на фактор x_j , т.е. при изменении значения x_i значение x_j изменяется в том же направлении. Знак "– " числа a_ij говорит об отрицательном влиянии фактора x_i на фактор x_j , т.е. при изменении значения x_i значение x_j изменяется в противоположном направлении. Модуль величины a_ij характеризует силу влияния фактора x_i на фактор x_j . С графом G ассоциируется матрица смежности графа A . Элемент a_i матрицы A, стоящий на пересечении i-ой строки и j-го столбца, характеризует влияние фактора x_i на фактор x .

На этом же этапе из множества базисных факторов ситуации задаются подмножества целевых Y ={y₁, y₂, ..., y_m} и управляющих U ={u₁, u₂, ..., u_p} факторов и вектор начальных тенденций базисных факторов x(t)= ( x₁(t), x₂(t),..., x_n(t));t =0.

В качестве управляющих факторов выбираются факторы, относящиеся к объекту управления или к внешней среде, на которые субъект управления имеет возможность воздействовать. В качестве целевых факторов выбираются факторы, в наибольшей степени характеризующие состояние объекта управления и его цели.

Для эффективного управления ситуацией необходимо понимание ее структурных свойств. Структурные свойства ситуации – это особенности причинно-следственных отношений между базисными факторами ситуации. Структурный анализ когнитивной карты, направленный на исследование таких свойств, состоит в: анализе целей на непротиворечивость; анализе управлений на согласованность с целями; анализе эффективности интегрального воздействия управляющих факторов на целевые; анализе циклов обратной связи в когнитивной карте.

Для проведения структурного анализа когнитивной карты выдвигается гипотеза целеполагания, согласно которой лицо, принимающее решение (ЛПР), может указать, какое направление изменения базисных факторов рассматривается как желательное (благоприятное).

Желательное направление изменения фактора x_i определяется показателем r_xi , принимающим значение "+1", если желательно увеличение значения данного фактора, "–1" – если желательно уменьшение значения фактора и "0" – если ЛПР затрудняется указать желательную динамику фактора. Показатель r_xi называется оценкой динамики фактора x_i .

Суть задания непротиворечивого вектора целей состоит в том, чтобы желательное изменение одних целевых факторов не приводило к нежелательным изменениям других целевых факторов. Таким образом, вектор целей y считается непротиворечивым, если достижение одной из целей не препятствует достижению других.

Управление ситуацией заключается в таком изменении управляющих факторов, чтобы это приводило к желательным изменениям целевых факторов, т.е. к их изменениям в направлении ОДФ. В связи с этим необходимо исследовать управляющие факторы на согласованность с целями и на эффективность их воздействия на целевые факторы.

Согласованность управляющих факторов с вектором целей заключается в том, что никакое изменение управляющих факторов не вызовет изменения ни одной из целей в нежелательном направлении.

Для целей исследования применялась когнитивная модель, основанная на линейной алгебре: в основу положена гипотеза о том, что текущее приращение каждого фактора является взвешенной суммой текущих приращений воздействующих на него “соседних” факторов.

В процессе развития модельной ситуации во времени на каждый фактор помимо непосредственных влияний от "соседних" факторов также приходят влияния от других факторов. Эти опосредованные влияния передаются через цепочки связанных дугами графа факторов. Множество влияний, как непосредственных, так и опосредованных, которым подвержен каждый фактор ситуации, описывается с помощью транзитивного замыкания когнитивной карты ситуации, определяемого как сумма бесконечного ряда E_n + A_g + A²_g +...+ A^t_g + ... по степеням матрицы A_g . Каждый элемент этого ряда характеризует прохождение путей длины t в графе, то есть осуществление непосредственных влияний и влияний, опосредованных через один, два и т.д. факторов.

Транзитивное замыкание матрица A_g описывает интегральные (т.е. непосредственные и все опосредованные) влияния изменения одних факторов на изменения других факторов (т.е. связывает приращения факторов).

Для оценки эффективности управленческих решений используется система показателей. Данная система характеризует: степень достижения цели – коэффициент целедостижения; степень благоприятности ситуации для лица, принимающего решение, – коэффициент благоприятности ситуации; объем и ценность ресурсов, необходимых для реализации управленческого решения, – ресурсоемкость управленческого решения; и, собственно, коэффициент эффективности управленческого решения, характеризующий отношение степени достижения целей к объему и ценности ресурсов, необходимых для реализации соответствующего управленческого решения.

Коэффициент целедостижения g_k рассчитывается как отношение модуля разности текущего и прогнозируемого значений целевого фактора к модулю разности текущего и начального значений целевого фактора:



где y^*_k – текущее значение целевого фактора; y_k^п – прогнозируемое значение целевого фактора; y_k^н – начальное значение целевого фактора; m – количество целей в векторе целей.

Таким образом, коэффициент целедостижения характеризует не просто расстояние, оставшееся до цели, но и соотносит это расстояние с длиной пути, который необходимо было пройти для того, чтобы достигнуть цели.

Возможные значения коэффициента целедостижения и их интерпретация представлены в табл. 4.

Для получения более корректного значения коэффициента целедостижения цели разделены на 2 категории:

1) цели, передостижение которых является желательным, но не обязательным;

2) цели, передостижение которых является нежелательным.

При передостижении целей первой категории будем считать их достигнутыми, а второй – недостигнутыми настолько, насколько велико расстояние от прогнозируемого значения цели – до желательного.

Таблица 4.

Значения коэффициента целедостижения

Коэффициент целедостижения	Интерпретация коэффициента целедостижения gk
	Лингвистическое значение	Численное значение (gk )
[9; 10]	максимально возможное удаление от цели	-1
[7; 8]	сильное удаление от цели	-0,8
[5; 6]	умеренное удаление от цели	-0,6
[3; 4]	слабое удаление от цели	-0,4
2	очень слабое удаление от цели	-0,2
1	расстояние до цели не меняется	0
[0,8; 0,9]	очень слабое приближение к цели	0,2
[0,6; 0,7]	слабое приближение к цели	0,4
[0,4; 0,5]	умеренное приближение к цели	0,6
[0,2; 0,3]	сильное приближение к цели	0,8
[0; 0,1]	максимально возможное приближение к цели	1

Коэффициент благоприятности ситуации f_s для сценария s рассчитывается как средневзвешенная по важности целей сумма коэффициентов целедостижения по каждой цели из вектора целей:

где

i_k – важность цели;

g_k^l _s – числовое значение коэффициента целедостижения для сценария s;

S – количество вариантов решений (сценариев).

Важность целей определяется экспертным путем и может принимать одно из значений шкалы, приведенной в табл. 5.


Таблица 5.

Шкала важности целей

Численное значение ik	Интерпретация
5 4	очень большой важности большой важности
3 2	средней важности малой важности
1	очень малой важности

Ресурсоемкость управленческого решения r_s для сценария s рассчитывается как средневзвешенная сумма управляющих воздействий. Весом в данном случае выступает ценность ресурса, необходимого для реализации соответствующего управления:



где

u_i – управляющее воздействие;

v_i – ценность ресурса;

S – количество вариантов решений (сценариев).

Ценность ресурсов, необходимых для реализации управлений, определяется экспертным путем и может принимать одно из значений шкалы, приведенной в табл. 6.

Таблица 6.

Шкала ценности ресурсов

Численное значение vp	Интерпретация
5 4	очень большой ценности большой ценности
3 2	умеренной ценности малой ценности
1 0	очень малой ценности не имеет ценности