Вища школа менеджменту кримський інститут бізнесу консалтингово-конфліктологічний центр центр розвитку освіти, науки та інновацій стратегія розвитку україни у глобальному середовищі

Вид материала

Документы

Содержание Необхідність удосконалення інфраструктури Проблеми формування системи контролю виконання бюджетних програм Функции управления затратами на предприятии Конкурентоспроможність туристичного продукту

Подобный материал:

• Вища школа менеджменту кримський інститут бізнесу консалтингово-конфліктологічний центр, 3659.85kb.
• Самарський інститут бізнесу та управління вища школа менеджменту центр розвитку освіти,, 48.35kb.
• Вища школа менеджменту кримський інститут бізнесу консалтингово-конфліктологічний центр, 3379.13kb.
• Інформаційний лист Кримський інститут бізнесу та Університет економіки та управління, 33.12kb.
• Кримський інститут бізнесу університету економіки та управління самарський інститут, 2382.48kb.
• Кримський інститут бізнесу університету економіки та управління самарський інститут, 2826.09kb.
• Кримський інститут бізнесу консалтингово-конфліктологічний центр центр розвитку освіти,, 3522.45kb.
• Кримський інститут бізнесу консалтингово-конфліктологічний центр центр розвитку освіти,, 2681.19kb.
• Кримський інститут бізнесу консалтингово-конфліктологічний центр центр розвитку освіти,, 4388.83kb.
• Кримський інститут бізнесу центр розвитку освіти, науки та інновацій, 2767.5kb.

НЕОБХІДНІСТЬ УДОСКОНАЛЕННЯ ІНФРАСТРУКТУРИ

ІНВЕСТИЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ


В агропромисловому комплексі Дніпропетровщини створюється ринковий механізм фінансування капітальних вкладень, поступово формуються нові канали залучення й використання фінансових ресурсів, одержують поширення ефективні форми організації інвестиційної діяльності. Але частка АПК у загальному обсязі інвестованих в економіку коштів залишається досить низькою. У результаті інституціональної трансформації аграрної сфери Дніпропетровської області сформувалася наступна структура джерел фінансування основних фондів АПК: 94,8 % від загального обсягу інвестицій в основний капітал в 2001 р. становили позабюджетні кошти, в тому числі 63,5 % власні кошти сільгоспвиробників (в 2008 р. - 58,1 %) і 31,3 % - залучені джерела фінансування (в 2008 р. - 38,8 %). Збільшення за досліджуваний період частки позикових коштів свідчить про зростання довіри інвесторів до організаційно-правових форм господарювання на селі та зниження ризику неповернення інвестованих коштів (табл. ).

Таблиця

Розподіл інвестицій в основний капітал АПК Дніпропетровської області за джерелами фінансування

Показники	2001	2005	2006	2007	2008
Інвестиції в основний капітал, всього	369	792	1560	2167	2722
Бюджетні кошти – всього	19,1	33,7	61,8	118,9	84,7
в т.ч.: державного бюджету	16,2	28,6	51,5	83,5	29,7
місцевих бюджетів	2,9	5,1	10,3	35,4	55,0
Позабюджетні кошти - всього	349,9	758,3	1498,2	2048,1	2637,3
в т.ч.: власні кошти сільськогосподарських товаровиробників	234,4	462,6	869,0	1226,6	1582,4
залучені кошти	115,5	295,7	629,2	921,5	1054,9

Аналіз результатів проведених реформ на селі дозволяє зробити висновок про те, що інвестиційні процеси в аграрній сфері можна поділити на два етапи. Перший етап тривав до середини 1990- х рр. і характеризувався бюджетним механізмом фінансування інвестицій у сільське господарство при відсутності яких-небудь структурних перетворень у галузі. Така політика зумовила посилення затратності сільськогосподарського виробництва, зниження адаптованості аграрних підприємств до ринкових умов господарювання. Другий етап, який триває і нині, характеризується поступовим скороченням частки бюджетних коштів у інвестиціях та переходом до різноманітних форм і джерел фінансування інвестицій.

Вважаємо, що ринкове інституціональне середовище інвестиційного процесу ще не сформована як єдине ціле, а являє собою аморфну сукупність різноякісних, часом навіть суперечливих інститутів. Відсутність взаємодоповнюваності та єдиної спрямованості інституціонального середовища не сприяє зростанню інвестиційної привабливості сільського господарства. Нерідко створені для активізації інвестиційних процесів на селі організаційно-правові інститути не дають належного ефекту через відсутність або незрілість економічних, соціально-психологічних і культурно-ціннісних складових інституціонального середовища.

Наші дослідження показують, що суттєву перешкоду для активізації інвестиційних процесів у регіоні створює сильна інерція старих неформальних інститутів, неринкових правил і норм ділової поведінки, які суттєво деформують принципи ефективного функціонування капіталу. Мова йде про «розмитість» прав власності, відсутність належного захисту інтересів власників, бюрократичну систему регіонального й місцевого управління сільським господарством, плинність керівників підприємств, поширеність практики "штучного" банкрутства.

Відсутній основний інститут, який необхідний для здійснення ринкових трансакцій і сприяє більш повній реалізації мотивів їх учасників – договірне (контрактне) право. Неефективний інститут ділового партнерства зумовлений відсутністю і дорожнечею достовірної інформації про потенційних споживачів і постачальниках продукції, монополізацією (у тому числі кримінальною) основних ринків.

Небажання банківської системи брати участь в інвестиційних процесах в АПК – також стримуючий фактор для здійснення інвестиційних вкладень. Складність одержання кредиту за доступною ціною, завищені заставні вимоги, технічні проблеми при проведенні розрахунків і одержанні готівки сповільнюють швидкість трансакцій та збільшують їх вартість.

Ще меншу участь у процесах інвестування аграрної сфери приймають фінансові інститути, орієнтовані на довгострокові інвестиції – інвестиційні й пайові фонди, які прагнуть отримати швидкий прибуток шляхом мобілізації ресурси дрібних приватних інвесторів.

Недержавні пенсійні фонди й страхові компанії (у країнах з розвиненою ринковою економікою є найбільшими інституціональних інвесторами) в Україні створені переважно приватними фінансовими інститутами й обслуговують їхні економічні інтереси. Не сформовані правові основи професійного управління активами цих фондів, відсутній досвід інвестиційного менеджменту, слабко розвинена інвестиційна культура. Більшість господарюючих суб'єктів не мають досвіду взаємодії із зовнішніми інвесторами.

У зв'язку з цим особливої актуальності набуває необхідність формування й удосконалення інфраструктури інвестиційної діяльності, яку можна визначити як сукупність методів, форм і джерел інвестицій, інструментів та важелів впливу на відтворювальний процес на макро- і мікрорівнях з метою авансування створюваного або розширення діючого виробництва. Інвестиційна інфраструктура, на нашу думку, складається з наступних блоків:

- мотиваційний – забезпечує взаємодію конкретного інвестиційного механізму із зовнішнім економічним та соціальним середовищем. Даний блок передбачає послідовне уточнення та деталізацію мотивів потенційних інвесторів при визначенні об'єктів розміщення інвестиційних ресурсів.

- ресурсного забезпечення – включає види інвестиційних ресурсів, джерела одержання та напрями й способи їх акумуляції.

- правове та методичне забезпечення – встановлює інституціональні межі регламентації інвестиційної діяльності. Воно ґрунтується на державному законодавстві й відповідних нормативних актах, а також на методичних розробках з планування й ведення інвестиційної та інноваційної діяльності в конкретних галузях АПК.

- організаційне забезпечення – полягає в створенні організаційних структур для ініціювання, розвитку й контролю виконання поставлених цілей. В інвестиційних механізмах здійснення різних проектів істотне місце займають планування й керування, які потрібні для проведення детальних розрахунків руху інвестиційних ресурсів, формування потоків готівки, аналізу фінансового стану, оцінки й реалізації заходів щодо підвищення ефективності інвестиційної діяльності.

Наведені блоки інфраструктури інвестиційної діяльності складаються з різних інститутів відповідальності за певні сектори надходження фінансових потоків від власників інвестиційних ресурсів – домогосподарств до їх споживачів – підприємств. Перший блок – інститути банківської системи, другий блок – небанківські фінансово-кредитні інститути (ломбарди, кредитні товариства, кредитні спілки, кредитні й страхові товариства, приватні пенсійні фонди, фінансові компанії), третій блок – інвестиційні інститути (інвестиційні компанії й фонди, фондові біржі, інвестиційні дилери та брокери).

Інституціональна структура інвестиційних процесів повинна бути динамічною і сприяти зниженню трансакційних витрат на всіх етапах відтворення товарів і послуг.


Винниченко Наталія Володимирівна,

Шевченко Наталія Володимирівна

Державний вищий навчальний заклад «Українська академія банківської справи Національного банку України», м. Суми


ПРОБЛЕМИ ФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ КОНТРОЛЮ ВИКОНАННЯ БЮДЖЕТНИХ ПРОГРАМ


Протягом останніх років відбувся поступовий перехід на програмно-цільовий метод формування бюджетів та використання бюджетних коштів. Але з виникненням фінансових труднощів в умовах кризи питання раціонального використання бюджетних ресурсів, направлених на реалізацію бюджетних програм, зумовили необхідність підвищення ефективності функціонування системи контролю. За часи незалежності України система фінансового контролю набула суттєвих змін, що зумовлено в першу чергу як інтеграційними процесами, так і необхідністю підвищення ефективності функціонування самої системи. Останнім часом в економічній літературі все частіше звертається увага на неузгодженість існуючих досліджень щодо здійснення контролю за виконанням державних програм, розглядається безліч проблем, як теоретичного так і прикладного характеру. Зокрема, на проблемах здійснення такого контролю зосередилися в своїх роботах такі науковці як Левицька С., Бариніна М., Каплун О., Цебринська С., Дорошенко О., Сухарєва Л., Медведєв Ю., Чімишенко С., Чистик О., Федченко Т. та інші. Але, не зважаючи на значні обсяги досліджень в даній сфері, більшість науковців дотримується думки, що сьогодні неможливо швидкого здійснити повне реформування системи контролю виконання бюджетних програм та забезпечити її цілісність і комплексність.

Саме тому особливої актуальності сьогодні набувають питання поетапного комплексного реформування системи контролю виконання бюджетних програм. Систематизація і аналіз існуючих літературних джерел дозволяє виокремити такі основні напрямки реформування даної системи:

• удосконалення нормативного забезпечення системи контролю виконання бюджетних програм, шляхом ліквідування неузгодженостей в нормативних актах;
  
• удосконалення організаційного забезпечення шляхом чіткого розмежування повноважень існуючих суб’єктів контролю та за умов виникнення потреби створення нових незалежних інститутів;
  
• формування ефективного методичного забезпечення, а також удосконалення інформаційно-комунікаційної складової та матеріально-технічного забезпечення системи контролю виконання бюджетних програм тощо.
  

Слід також зауважити, що не можливо реалізувати зміни за всіма цими напрямками не звернувши особливу увагу на питання удосконалення понятійного апарату, адже не зважаючи на значну кількість досліджень, що стосуються зазначеного питання, то на сьогодні характерною є розмитість меж таких основних понять як аудит адміністративної діяльності, аудит ефективності, державний фінансовий аудит та інших, що свідчить про відсутність чітких уявлень про сферу їх застосування та їх завдання. Впровадження в вітчизняну практику досить нових видів аудиту сьогодні викликає резонанс серед вітчизняних науковців, які намагаються по різному трактувати кожне з наведених вище понять, що і призводить відсутності чіткості.

За умов, коли держава постає в ролі і власника ресурсів, і їх споживача, особливої актуальності набуває проблема визначення незалежності та об’єктивності суб’єктів системи контролю. Відповідно до ст. 5 Порядку проведення органами державної контрольно-ревізійної служби державного фінансового аудиту виконання бюджетних програм такий контроль проводиться органами державної контрольно-ревізійної служби, що зумовлює виникнення ряду питань стосовно наведених вище характеристик [1].

В умовах формування системи контролю виконання бюджетних програм не менш важливим є і аналіз досвіду європейської практики такого контролю, яка свідчить, що невід’ємним елементом підвищення ефективності виконання бюджетних програм є впровадження підсистеми внутрішнього контролю, механізм реалізації якої сьогодні, на нашу думку, є не достатньо відпрацьованим і потребує подальшого удосконалення.

Таким чином, сьогодні існує безліч проблем пов’язаних з формуванням системи контролю за виконанням бюджетних програм, проте їх вирішення повинне здійснюватися комплексно з урахуванням змін законодавства відносно прийняття і реалізації таких програм та закордонного досвіду формування системи контролю за їх виконанням.

Література:

1. Порядок проведення органами державної контрольно-ревізійної служби державного фінансового аудиту виконання бюджетних программ [Електронний ресурс] :постанова Кабінету Міністрів України від 10 серпня 2004 р. N 1017. – Режим доступу : da.gov.ua. – Законодавство України.
   

Волкова Милица Вячеслалвовна

Харьковская национальная академия городского хозяйства, г. Харьков


Функции управления затратами на предприятии


Управление затратами на предприятии предполагает выполнение всех общих и конкретных функций, присущих управлению любым объектом как процессу разработки и реализации управленческих решений, а также контроля за их выполнением. К числу основных функций управления (отражают содержание управленческой деятельности, вследствие чего эти функции содержатся в любой задаче управления в любой сфере деятельности и образуют замкнутый цикл управления) относят прогнозирование и планирование, организацию, координацию и стимулирование выполнения, учет и анализ.

Субъектами управления затратами выступают руководители и специалисты предприятия и производственных подразделений. Отдельные функции и элементы управления затратами выполняются служащими предприятия непосредственно или при их активном участии. Объектами управления являются затраты на разработку, производство, реализацию, эксплуатацию и утилизацию продукции (работ, услуг).

Прогнозирование и планирование затрат подразделяют на перспективное (на стадии долгосрочного планирования) и текущее (на стадии краткосрочного планирования). Задачей долгосрочного планирования является подготовка информации об ожидаемых затратах при освоении новых рынков сыта, организации разработки и выпуска новой продукции (работ, услуг), увеличении мощности предприятия. Текущие планы конкретизируют реализацию долгосрочных целей предприятия, отражают нужды ближайшего будущего более точно, поскольку обосновываются годовыми, квартальными расчетами.

Функция организации является важнейшим элементом обеспечения эффективного управления затратами. Она устанавливает, каким образом на предприятии управляют затратами, т.е. кто это делает, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами. Определяются места возникновения затрат, центры затрат и центры ответственности за их соблюдение. Разрабатывается иерархическая структура линейных и функциональных связей руководителей и специалистов, участвующих в управлении затратами, которая должна быть совместима с организационно-производственной структурой предприятия.

Координация и регулирование затрат предполагают сравнение фактических затрат с запланированными, выявление отклонений и принятие оперативных мер по их ликвидации. Если выясняется, что изменились условия выполнения плана, то затраты, запланированные на его реализацию, корректируются. Своевременная координация и регулирование затрат позволяют предприятию избежать серьезного срыва в выполнении запланированного экономического результата деятельности.

Активизация и стимулирование подразумевают изыскание таких способов воздействия на участников производства, которые побуждали бы соблюдать установленные планом затраты и находить возможности их снижения. Нельзя стимулы к соблюдению и экономии затрат заменить наказанием за перерасход (если, конечно, перерасход не связан с браком по вине рабочего или простоем по его же вине). В этом случае работники основные усилия будут прикладывать к тому, чтобы оспорить уровень планируемых затрат, завысить его.

Учет как элемент управления затратами необходим для подготовки информации в целях принятия правильных хозяйственных решений.

Анализ затрат помогает оценить эффективность использования всех ресурсов предприятия, выявить резервы снижения затрат на производстве, собрать информацию для подготовки планов и принятия рациональных управленческих решений в области затрат.

Функция контроля (мониторинга) в системе управления затратами обеспечивает обратную связь, сравнение запланированных и фактических затрат. Эффективность контроля обуславливается корректирующими управленческими действиями, направленными на приведение фактических затрат в соответствие с запланированными или на уточнение планов, если последние не могут быть выполнены вследствие объективного изменения производственных условий.

В промышленном производстве крайне важным является организация процесса управления затратами. В условиях трансформационной экономики хозяйствующим субъектом важно иметь в своей структуре специальные подразделения, ответственные за подготовку условий успешного управления затратами предприятия. Для крупных предприятий эффективной организацией управления затратами является создание отдельной специализированной службы управления затратами.

Деятельность данной службы должна быть сориентирована на решение следующих управленческих задач: мониторинг внешней и внутренней среды хозяйствования; обоснование управленческих решений, направленных на быстрое реагирование на происходящие изменения; адаптацию деятельности предприятия к новым требованиям рынка; разработку путей повышения эффективности использования использование имеющейся ресурсной базы; выбор способов оптимизации производственного процесса выпуска конкурентоспособной продукции и т.д.

К числу конкретных функций (определяются по степени однородности управленческих операций, которая отражает характер специализации управленческого труда) службы управления затратами наряду с общими функциями предлагается отнести:

1) мониторинг ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия и источников их пополнения;

2) анализ и прогнозирование внешних и внутренних факторов изменения общих и удельных затрат на производство профильной и непрофильной (диверсифицированной) продукции;

3) разработка методического обеспечения оценки изменения затрат по каждому затратообразующему фактору;

4) разработка рекомендаций по обоснованию стратегических приоритетов развития предприятия, согласованных с требованиями повышения эффективности использования всех видов ресурсов.


Габа Мирослава Ігорівна

ПВНЗ Європейський університет, м.Київ


КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ ТУРИСТИЧНОГО ПРОДУКТУ


З розвитком ринкових реформ в Україні, посиленням конкуренції між суб’єктами господарювання виникає проблема забезпечення їх конкурентоспроможності, що є головною передумовою підтримання стійких позицій підприємств на внутрішньому та міжнародному ринках. Успіх підприємства в умовах конкурентної боротьби обумовлюється здійсненням постійного моніторингу позицій на ринку, дослідженням сильних та слабких сторін власної господарської діяльності і конкурентів, здатністю пристосовуватись до змін ринкових ситуацій. [3]

Потрібно зауважити, що ці проблеми актуальні і для підприємств туристичної сфери, які, не зважаючи на наявність потенційних можливостей розвитку, привносять недостатні доходи до бюджету країни через невисоку конкурентоспроможність. Актуальність проблеми підсилюється в умовах інтеграції України у світовий економічний простір, виходу на міжнародний ринок і розширення, таким чином, кола потенційних конкурентів.

В умовах ринкових відносин ключовими цілями успіху у конкурентній боротьбі є максимальне задоволення потреб споживачів і забезпечення на цій основі високого рівня конкурентоспроможності продукту. Конкурентоспроможність туристичного продукту – вирішальний фактор комерційного успіху в умовах конкурентного ринку. [1, с.112]

Під конкурентоспроможністю туристичного продукту розуміють сукупність якісних і вартісних характеристик продукту, що забезпечують задоволення певних потреб туристів, надають йому переваги над продуктами-аналогами конкурентів та зумовлюють стійке становище на ринку. Конкурентоспроможність продукту характеризує здатність задовольняти потреби у туристичних послугах (транспортних, розміщення, харчування, дозвілля) не гірше, ніж конкуренти, при однакових цінах та рівні обслуговування. [1, с.112]

Конкурентоспроможність туристичного продукту має наступні визначальні риси: [1, с.113]

• порівняльний характер;
  
• динамічність (характеристика, пов’язана з часом продажу);
  
• пов’язаність із певним туристичним ринком;
  
• комплексність ( залежність від конкурентоспроможності послуг, що входять до складу продукту);
  
• пов’язаність із певним туристичним підприємством.
  

Слід зазначити, що у процесі виробництва туристичного продукту матеріалізуються найважливіші (визначальні) елементи його конкурентоспроможності. Це - якість і витрати. [2, с.157]

Особливо актуальним є те, що визначаючи конкурентоспроможність продукту, виробник має обов’язково знати вимоги потенційних покупців та оцінки споживачів. Тому формування конкурентоспроможності починається з визначення суттєвих споживчих властивостей, за якими оцінюється принципова можливість реалізувати продукт на відповідному ринку, де покупці постійно порівнюватимуть його з продуктами конкурентів щодо міри задоволення конкретних потреб і цін реалізації. [2, с.157]

Треба зазначити, що необхідно знати виробнику для визначення конкурентоспроможності туристичного продукту: [3]

• конкурентні вимоги потенційних покупців (споживачів) до пропонованого на ринку продукту;
  
• можливі розміри та динаміку попиту на продукт;
  
• розрахунковий рівень ринкової ціни;
  
• очікуваний рівень конкуренції на ринку;
  
• визначальні параметри продукту основних конкурентів;
  
• найбільш перспективні ринки для відповідного продукту та етапи закріплення на них;
  
• термін окупності сукупних витрат.
  

На силу конкурентної боротьби у сфері туризму впливає багато факторів. Але деякі з них повторюються частіше за інші. Розглянемо найбільш важливіші: [4]

1. Боротьба посилюється, коли кількість конкурентів (фірм і підприємств) збільшується і вони стають відносно рівними з точки зору розмірів і можливостей.
   

Кількість фірм – важливий фактор, оскільки більша кількість підприємств підвищує ймовірність нових стратегічних ініціатив. При цьому зменшується вплив окремих фірм на всіх інших.

2. Конкурентна боротьба посилюється тоді, коли попит на продукт зростає повільно. Це стимулює появу нових стратегічних ідей, маневрувань і заходів, спрямованих на переманювання клієнтів конкурентів.
   
3. Конкуренція на туристичному ринку посилюється у зв’язку з тим, що попит на туристичні послуги схильний до значних сезонних коливань.
   
4. Фірми часто вдаються до використання знижок, поступок та інших тактичних дій, метою яких є збільшення продажу.
   
5. Конкурентна боротьба посилюється, коли туристичні продукти фірм недостатньо диференційовані. Диференціація туристичного продукту має можливість урізноманітнювати конкурентну боротьбу через примушування фірм вишукувати нові шляхи підвищення якості туристичних послуг.
   
6. Боротьба має тенденцію до посилення, коли вихід із ринку стає дорожчим, ніж продовження конкуренції.
   

Слід зазначити, що ці та інші фактори та їх реальний прояв переконливо свідчать, що конкурентне середовище на туристичному ринку повинно бути предметом самостійного вивчення й оцінки, а відношення між суб’єктами ринку, які складаються в ході конкурентної боротьби і визначають інтенсивність конкуренції, є важливим напрямком маркетингових досліджень. [2, с.158]

Аналіз конкурентів і вироблення конкретних дій по відношенню до головних суперників інколи приносять навіть більше користі, ніж вагоме реальне зростання.

Висновок. Таким чином, знаючи сильні й слабкі сторони конкурентів, можна оцінити їх потенціал, цілі, теперішню й майбутню стратегії. Це дозволить стратегічно точно зорієнтуватись у тому, де конкурент слабше. Так, підприємство може розширювати власні переваги в конкурентній боротьбі.

Література

1. Гаврилюк С.П. Конкурентоспроможність підприємств у сфері туристичного бізнесу: Навч. посіб. – К.: Київ. Нац. Торг. – екон. ун-т, 2006. – 180 с.
   
2. Кифяк В.Ф. Організація туризму: Навчальний посібник. – Чернівці: Книги – XXI, 2008. – 344 с.
   
3. tourlib.net. – Все о туризме. Туристическая библиотека
   
4. buklib.net./component/option, com – Наукова бібліотека БУКОВИНА
   

Галгаш Руслан Анатолійович

Східноукраїнський національний університет

імені Володимира Даля, м. Луганськ