Cols=2 gutter=24> 2007/№3 Засновники
| Вид материала | Диплом |
- Cols=2 gutter=24> 2007/№2 Засновники, 1975.25kb.
- Cols=2 gutter=24> 2004/№2 Засновники, 2407.74kb.
- Cols=2 gutter=24> 2005/№2 Засновники, 2193.94kb.
- Cols=2 gutter=24> 2005/№4 Засновники, 2823.78kb.
- Cols=2 gutter=24> 2004/№3 Засновники, 3012.42kb.
- Cols=2 gutter=24> 2004/№4 Засновники, 2183.65kb.
- Cols=2 gutter=24> 2006/№2 Засновники, 2232.08kb.
- Cols=2 gutter=24> 2006/№4 Засновники, 2613.23kb.
- Cols=2 gutter=0> гриненко дмитрий сергеевич, 13.83kb.
- Cols=2 gutter=47> пбоюл кошмак, 159.62kb.
2007/№ 3
Засновники:
Головне управління освіти
і науки Львівської
облдержадміністрації
Львівський обласний інститут
післядипломної педагогічної освіти
Науково-редакційна рада:
Р.Шиян (голова)
Б.Біляк
О.Гірний
О.Дуда
Л.Мазур
І.Приходько
Головний редактор:
Н.Пастушенко
Редакційна колегія:
І.Підласий
В.Кемінь
М.Савчин
Л.Романишина
Д.Герцюк
М.Барна
В.Маслов
Заступник головного редактора:
М.Кацюба
Літературний редактор:
Я.Сенчишин
Коректор:
В.Станкевич-Іванова
Технічний редактор:
Т.Козак
Дизайн та верстка:
Т.Козак
Адреса редакційної колегії:
Львів-79007, Огієнка, 18 - а,
тел. 72-47-73, 74-23-87,
72-95-05
Е-таіl: lоірро@ukr.пеt
Редакційна рада
розглядає рукописи
обсягом до 20 сторінок, роздруковані
з дискети у форматі А-4 (додається)
через два міжрядкові інтервали.
Автори статей подають також:
повні відомості про себе,
ким і де працюють або
навчаються,
фото розміром 6 см х 9 см,
домашню адресу з поштовим індексом.
ЗМІСТ
Актуальні теми
Дуда Орися
Розвиток управління як передумова розвитку
навчального закладу ……………………………………………… 3
Панкевич Алла
Профільність освіти як пріоритетне завдання освітнього округу 9
Корнієнко Ігор, Горбач Ірина
Насильство в молодіжному середовищі та основні причини, що його породжують …………………………………………………... 15
виховання
Пастушенко Наталія
Погляд на виховні можливості літератури крізь призму
педагогіки Юліяна Дзеровича …………………….…………….… 18
Сохань Галина
Етнопедагогічні аспекти християнського виховання в Україні ... 23
психологія
Єфімова Світлана
Психолого-педагогічні підходи, орєнтовані на сім’ю ….…….… 27
Корнієнко Ігор, Приведа Олександра
Обдаровані діти: особливості, пошук, супровід розвитку ……… 30
ювілейні дати
До 140-річчя з Дня народження О. Маковея
Приходько Інна
Сатирик, поет, белетрист – Осип Маковей …………………33
До 130-річчя з Дня народження Г. Хоткевича
Ковальчук Тамара
“Колискова ваша, Галина” …………………………………. 39
Редакція зберігає
за собою право
на редагування і скорочення статей. Думки авторів
не завжди збігаються
з точкою зору редакції.
За достовірність фактів,
цитат, імен, назв та інших відомостей відповідають автори.
Статті не рецензуються і не повертаються.
Редакція приймає благодійні внески, а також замовлення на випуск тематичного номера, окремого розділу або вміщення реклами за кошти замовника.
Посилання на публікації
“Педагогічної думки” обов’язкові.
Редакція і видавець не несуть відповідальності за достовірність інформації в рекламних матеріалах.
Відповідальність за зміст реклами несе рекламодавець.
Свідоцтво про державну
реєстрацію
серія КВ № 6917 від
30.01.2003 р.
Рекомендовано до друку вченою радою Львівського обласного інституту післядипломної педагогічної освіти
(Протокол № 6
від 10 червня 2007 року)
наші публікації
Калинець Ірина
Шевченко і святий Августин …………………..………………. 46
сучасний світ
Кріль Михайло
Лужицькі серби: сучасний стан розвитку ……….……………50
музейна Педагогіка
Ласкій Ірина
Особливості взаємодії школи і музею у процесі впровадження курсу “МУЗЕЙНА ПЕДАГОГІКА” ……………………………. 54
професіональний розвиток педагога
Барна Марія
Організація підвищення кваліфікації вчителів – консультантів початкових класів в умовах кредитно-модульної системи
навчання (з досвіду роботи) ……………………………………… 58
Кацюба Ірина
Курсовий проект
“Конкретизація навчальних цілей та шляхів їх досягнення –
ключ до подолання педагогічних стереотипів у підготовці та проведенні сучасного уроку” ………………………………………59
Досвід
Новикова Ніна, Шушкевич Надія
Організація методичної роботи з педагогічними кадрами
як важливий чинник підвищення ефективності
навчально-виховного процесу з біології …………………………. 73
Актуальна тема
Розвиток управління як передумова розвитку навчального закладу
Дуда Орися
Управління школою за сучасних умов потребує від керівників високої наукової ком-петентності, великої майстерності і постій-ного вдосконалення. Ефективність виконання функціональних обов’язків керівником за-гальноосвітнього навчального закладу зале-жить від рівня його компетентності. Пере-буваючи в постійно змінюваному оточенні, заклади загальної і середньої освіти потре-бують відповідного гнучкого управління. Керівники шкіл мають не тільки володіти високим рівнем професійної підготовки з питань управління, а постійно оволодівати та використовувати інноваційний простір щодо розвитку професійних вмінь із загального і шкільного управління.
Керівник закладу, що здійснює інновацій-ну діяльність і управляє нею, є творчою осо-бистістю, яка характеризується завжди творенням чогось нового на основі перетво-рення пізнаного: нового результату або оригі-нальних шляхів і методів його одержання. Новизна і перетворення – дві найістотніші характеристики творчості. Такі керівники є інноваційними менеджерами в освіті, конку-рентоспроможними, такими, що відповідають стратегії розвитку системи освіти України ХХІ ст. Стандартом професійної діяльності керівника ЗНЗ в сучасних умовах є п’ять основних функцій: бачення стратегії та роз-витку; керівництво та моніторинг освітнього процесу; мотивація та управління персона-лом; управління розвитком та фінансами; внутрішня та зовнішня комунікація.
Одним із складних і багатогранних зав-дань, визначених у Національній доктрині розвитку освіти України в ХХІ ст. є створен-ня умов для формування духовно багатої осо-бистості громадянина нової епохи. Нинішня школа має працювати на особистість дитини, її світогляд, сформувати творчо мислячу людину, яка б вміла ухвалювати рішення, виробити свою позицію в житті, зуміла б адаптуватися до умов життя. Особливого значення набувають пошуки нових форм і методів навчання і виховання, впровадження інноваційних технологій у навчальний про-цес. Коли педагоги прагнуть до експери-ментування, новаторства, відбувається “тиск” знизу, який стимулює інноваційні процеси у керівництві.
Вміння керувати інноваційними проце-сами можна вважати одним із інноваційних підходів у керуванні загальноосвітнім нав-чальним закладом. Він вимагає від керівника вміння стимулювати новаторство серед педа-гогів, підтримувати високий розвиток ініціа-тиви, використання потенційних можли-востей кожного педагога.
О. І. Мармаза [6] подає таку систему управління інноваційною діяльністю нав-чального закладу.
Таблиця 1
| N з/п | Етапи управлінської діяльності | Управлінські дії |
| | Пропаганда інноваційного пошуку | Інформаційне забезпечення та педагогічні інновації |
| | Мотивація та стимулювання педагогів до інноваційної діяльності | Створення умов для творчого пошуку. Дієва система стимулювання |
| | Вивчення стану навчально-виховного процесу. Комплексна оцінка ситуації | План вивчення навчально-виховного процесу та внутрішніх і зовнішніх умов |
| | Формулювання проблем та визначення шляхів їхнього розв’язування | Проведення педагогічної ради |
| | Вибір інноваційної ідеї. Розробка плану впровадження | Наказ школи про впровадження інновації. Плани, програми. Організація системи перманентної підготовки педагогів до роботи з інновацією |
| | Організація експертизи програми (плану) впровадження інновації | Оновлення системи методичної роботи. Створення системи консультування з боку психологів, медпрацівників, юристів |
| | Теоретична, науково-методична підготовка педагогів до роботи в інноваційному режимі | Рекомендації щодо оптимальних умов роботи колективу в режимі оновлення |
| | Адаптація нововведення до умов навчального закладу | Моніторинг інноваційної діяльності закладу. |
| | Визначення ступеня ефективності інновації та результативності діяльності колективу | Підготовка наказу про результат діяльності колективу |
| | Ухвалення рішення про доцільність подальшого впровадження інновації | Підготовка наказу про доцільність роботи закладу в обраному напрямі |
| | Організація роботи закладу з урахуванням нової технології | Узагальнення досвіду роботи окремих педагогів. Порушення клопотання перед науково-методичними центрами про узагальнення передового досвіду педагогів. Контроль – аналіз – корекція – аналіз |
Не претендуючи на досконалість запропо-нованої системи управління інноваційними процесами закладів освіти, О. І. Мармаза вважає, що вона дає змогу впорядкувати процес інноваційного пошуку педагогів, вия-вити найефективніші технології та орга-нізувати роботу шкільної адміністрації над розв’язанням проблеми.
Інноваційним підходом у керуванні нав-чальним закладом можна вважати нову етику стосунків, засновану на партнерстві.
Керівник – це передусім знавець людей, психолог, який уміє створювати такі стиму-люючі умови, які викликають у кожного працівника інтерес до роботи, бажання досягти високих результатів. Він повинен постійно турбуватись про підвищення своєї психологічної культури. Вищим критерієм мистецтва керівника як організатора є вміння викликати в педагога творче ставлення до праці. “Дух творчого пошуку, дослідження не терпить грубого дотику, адміністрування”, – писав В. О. Сухомлинський.
Однією з найважливіших умов розвитку демократичних засад в управлінні школою є докорінна зміна погляду на вчителя, макси-мальне розширення його прав. Вагоме зна-чення для злагодженої, творчої праці керів-ника школи та вчителя має об’єктивне оціню-вання діяльності кожного працівника. Оцінка стимулює вчителя, якщо вона достатньо аргументована, виноситься з урахуванням можливостей кожного педагога. Не можна аналізувати результативність роботи вчителя лише за підсумковими роботами за семестр чи за рік, і ні в якому разі не можна порівнювати результативність успішності між класами. Адже класні колективи сформовані по-різному. У класі, де багато здібних учнів, успішність вища, ніж у тому, де переважають слабкі учні, попри професіоналізм учителя і його працю. Тому порівняння треба робити в одному класі на початку року і вкінці, враховуючи при цьому особливості учнів, їхні природні задатки, адже особистісно-орієнтований підхід означає врахування від-повідних особливостей кожної особистості. Важливо сприяти самоаналізу, самооцінці вчителем власної діяльності. Для цього доцільно застосовувати моніторинг, який дасть змогу оцінити не тільки результати, а й якість і кількість перетворень у діяльності вчителя і учня, чинники, що вплинули на ці зміни; виробити, ухвалити та реалізувати управлінське рішення.
Встановлення співпраці між керівником та педагогами має базуватись на глибокій заці-кавленості в розвиткові потенційних можли-востей вчителя. За вчителем має зберігатися право на власну думку, на обґрунтування своїх педагогічних позицій, поглядів, причин, успіхів та невдач.
У нинішніх умовах керівник стає ключо-вою фігурою у консультуванні та коригуван-ні діяльності свого колективу. Прямого контролю, команди від керівника сьогодні вже не повинні очікувати. Керівник про-гнозує помилку підлеглого, спостерігаючи за його діяльністю, створює умови для попе-редження помилки. Керувати – це вести співробітників до успіху і самореалізації. Навчаючи, він повинен вчитися в колег, особливо цінувати ділові критичні зауважен-ня у свою адресу. Від стилю роботи керівника значно залежить його авторитет у колективі. Авторитетному керівнику немає потреби керувати силою влади, він має більшу силу – заслужене довір’я та повагу колег.
Інноваційним підходом у керуванні нав-чальним закладом є державно-громадська форма управління.
У Державній національній програмі “Освіта” (Україна ХХІ ст.) було визначено стратегічні завдання реформування управ-ління освітою: перехід від державного до державно-громадського управління, чітке розмежування функцій між центральними, регіональними і місцевими органами управ-ління; забезпечення самоврядування нав-чально-виховних закладів і наукових установ; утвердження у сфері освіти гармонійного поєднання прав особи, суспільства і держави. Зазначено, що “…нова модель системи управ-ління сферою освіти має бути відкритою і демократичною. У ній передбачається забез-печення державного управління з ураху-ванням громадської думки, внаслідок чого змінюються навантаження, функції, структу-ра і стиль центрального та регіонального управління освітою” (В. Кремень. Освіта і наука України: шляхи модернізації (факти, роздуми, перспективи). – К.: Грамота, 2003).
Такі зміни, спричинені запровадженням державно-громадського управління освітою, мають відбутися передусім у закладах освіти. Це означає, що управлінські рішення повинні ухвалюватися за участі батьків, громадсь-кості, учнів та педагогів. Контролювати їх виконання повинна громадськість.
Законодавчі та нормативні документи передбачають створення та функціювання “вищого колегіального органу громадського самоврядування” – загальних зборів (конфе-ренції) учасників навчально-виховного про-цесу. Вони розглядають питання навчально-виховної, методичної, економічної і фінансово-господарської діяльності. У період між зборами (конференціями) діють ради. Рада організовує виконання рішень загальних зборів (конференцій), затверджує режим роботи закладу, розглядає питання здобуття обов’язкової загальної середньої освіти моло-ді, підтримки ініціатив щодо вдосконалення системи навчання і виховання учнів, дослідно-експериментальної роботи педаго-гів, зміцнення матеріально-технічної бази, поповнення і використання бюджету закладу, розподілу фонду загального обов’язкового навчання, вносять пропозиції щодо мораль-ного і матеріального заохочення учасників навчально-виховного процесу.
У нинішніх умовах адміністрація школи мусить вміти залучати громаду, громадські організації та товариства, церкву на допомогу школі і у вихованні школярів, і в наданні їй допомоги з інших питань.
У нашій області мають місце приклади співпраці школи з громадою. Завдяки цьому їй було побудовано школи у селах Містки і Муроване Пустомитівського району, селах Старий Кропивник і Новий Кропивник Дро-гобицького району.
До інноваційних технологій у керуванні навчальним закладом належить зміна техно-логій ухвалення управлінських рішень.
Сучасна ситуація в нашій країні характе-ризується стрімкими змінами політичної, економічної, соціальної та культурної сфер людської діяльності. Це примушує змінювати підходи, методи, стилі виробничих відносин та поступово перетворювати жорстке субор-динаційне управління сучасними організа-ціями на мобільне, гнучке. Найліпшим спосо-бом управління є поєднання зусиль першої особи та виконавців, або управління через самоуправління. Ініціювати діяльність само-управління можна, залучивши людину до вироблення реалістичної мети й одночасно надавши їй ступені свободи для саморозвитку в межах цієї мети.
Серед принципів управління, запропоно-ваних Ю. А. Корнажевським – принцип спів-праці, який передбачає перехід управління з монологічної на діалогічну основу, що дуже важливо за умов творчості, розвитку іннова-ційного пошуку.
А також:
- орієнтованість на педагогів і учнів;
- знання та врахування особистих якостей та цінностей людей;
- цінування компетентності, відповідальності, ініціативності;
- доцільність завдань, доручень, рішень;
- створення реальних умов для творчого та професійного зростання.
Директор школи, його заступники мусять знати, що колективний обмін думками, рішення педагогічної ради матимуть певне значення лише тоді, коли до підготовки широко залучаються члени педагогічного колективу. Важливо, щоб педагогічний колектив школи брав участь у формуванні тематики педагогічних рад.
Доконечними умовами успішного вико-нання планів роботи школи є залучення педагогічних правників, громадськості до планування, забезпечення єдності дій адмі-ністрації, педагогічного колективу та гро-мадських організацій школи, послідовне здійснення заходів щодо зміцнення трудової дисципліни й раціональної організації праці вчителів, підвищення їх відповідальності за кінцевий результат навчально-виховної ро-боти, створення в педагогічному колективі атмосфери творчого педагогічного пошуку.
Є ціла низка конкретних проблем, які адміністрації школи розв’язують з допомогою педагогічних колективів. Цінні пропозиції та ідеї виникають при використанні інтер-активних форм ухвалення рішень, якими є мозковий штурм, дискусія та ін.
Щоб здійснювати управління за результа-тами, що належать до інноваційного підходу в управлінській діяльності, треба проводити моніторинг діяльності школи. Моніторинг будують на чітких підставах для вимірювання та порівняння. Підставою для цього є відпо-відність конкретному еталону: стандартові, нормі, вимозі тощо. Справжній успіх роботи школи полягає в самореалізації, самовдоско-наленні, самовихованні, в досягненні висо-кого особистісного розвитку кожного вчителя і учня.
Проводячи моніторинг якості освіти, потрібно чітко усвідомлювати структуру якоcті загальної середньої освіти. Її можна подати у вигляді таких компонентів (за Т. Лукіною) [5]:
- якість навчального процесу як результату педагогічної діяльності;
- якість навчально-методичного забезпечення (освітніх програм та навчальної літератури, підручників і посібників);
- якість професійної підготовки і кваліфікації педагогічних та науково-педагогічних кадрів;
- якість ресурсного забезпечення та навчаль-ного середовища, в якому відбувається освітній процес (правовий, фінансовий, кадровий, науково-методичний, матеріально-технічний, безпека життєдіяльності);
- якість особистісних рис і здібностей учнів;
- стан здоров’я учнів;
- якість та ефективність державно-громадсь-кого управління системою загальної се-редньої освіти;
- якість проведення, інтерпретації результатів моніторингових досліджень у системі загальної середньої освіти;
Розробляючи шкільну програму моніто-рингу якості освіти, потрібно враховувати вплив на якість освіти цілої низки чинників процесу аналізу зібраної моніторингової інформації. Їх можна поділити на п’ять груп:
- чинники, які школа може змінювати (орга-нізація і умови праці, відносини в ко-лективі, забезпечення навчальними матеріа-лами, кадрове забезпечення, розмаїтість освітніх програм тощо);
- чинники, які школа може змінювати за деяких умов (організація навчальної праці, організація вільного часу, зацікавленість батьків тощо);
- чинники, на які школа може вплинути (особисті якості, фізична підготовленість, стан здоров’я тощо);
- чинники, на які школа може вплинути за деяких умов (здатності, відносини в родині тощо);
- чинники, на які школа не може вплинути (біогенетичні здібності, рівень доходу ро-дини, соціально-демографічні характерис-тики родин тощо).
Т. Лукіна пропонує таку структуру моні-торингу якості загальної середньої освіти за різними напрямами досліджень:
- педагогічний (рівень навчальних досягнень учнів, якість змісту освіти);
- психологічний (емоційна рівновага, мо-ральні цінності);
- соціологічний (соціальні умови життя, нав-чання і праці учасників освітнього процесу);
- медичний (стан фізичного здоров’я, сані-тарно-гігієнічні умови праці і навчання тощо);
- статистичний (статистична інформація);
- ресурсний (забезпечення системи ЗСО ма-теріально-технічними, фінансовими, науко-во-методичними ресурсами);
- кадровий (кадровий склад педагогів та управлінців, система підвищення квалі-фікації кадрів, фіксація вакансій тощо);
- управлінський (комплексний аналіз системи ЗСО за різними групами показників, оціню-вання ефективності державного управління ЗСО з її якістю).
Перевага моніторингу перед традиційними методами збору інформації полягає в опти-мізації діяльності адміністрації школи.
Оцінка освітньої діяльності школи важлива для самої школи, щоби намітити програму дій для свого подальшого розвитку, представити інформацію батькам та іншим суб’єктам освіти, а тим самим поліпшити результати освітньої діяльності. Пошук ба-лансу між оцінкою процесу і оцінкою ре-зультату пов’язаний з вибором стратегії внутрішньошкільного управління якістю осві-ти. Сучасне управління поєднує в собі орієнтації на досягнення конкретного ре-зультату з орієнтаціями на процес, що веде до цього результату.
Управління якістю освіти – це завжди процес переходу з режиму функціювання в режим інноваційного розвитку.
Постанова Кабінету Міністрів України “Про перехід загальноосвітніх навчальних закладів на новий зміст, структуру і 12-річний термін навчання” від 16 листопада 2000 року № 1717 чітко окреслила завдання, що постають перед школою: змінити структуру, оновити зміст й перейти на 12-річний термін навчання. Для розв’язання цього перед колек-тивом закладу постає завдання – мислити перспективно, стратегічно.
Стратегічне управління є інновацією в управлінні, найважливішим чинником успіш-ного розвитку організацій у ринкових умовах, що постійно ускладнюються. Проте дуже часто можна спостерігати брак стратегічної спрямованості в діях керівників сучасних шкіл, що і призводить до простого їх функ-ціювання без будь-якого розвитку структур-них підрозділів та людських ресурсів.
Процес стратегічного керування школою розпочинається з обґрунтування мети та зав-дань розвитку системи на близьку й далеку перспективи, передбачення заходів, які забез-печують їхню реалізацію, здійснення моніто-рингу виконання плану дій. Його можна пред-ставити у вигляді адаптованої комплексної моделі, яку використовують переважно в інших галузях. Модель містить сім етапів (див. рис. 1), які дають можливість розробити та застосувати ефективний процес стратегіч-ного планування діяльності навчального закладу. Модифіковано за Сіннетом (Sinnett, 1995) [10].
Рис. 1. Етапи стратегічного планування діяльності ЗНЗ
Після завершення збору та аналізу інфор-мації, висновки заносяться у таблицю, яка складається з чотирьох зон: зона “сильних сторін”, зона “слабких сторін”, зона “можли-востей” і зона “загроз”, тобто заповнюється SWOT-таблиця. Нижче наведено приклад ти-пової SWOT-таблиці діяльності загально-освітнього навчального закладу.
Таблиця 2
| Сильні сторони | Слабкі сторони |
|
|
| Можливості | Загрози |
|
|
Етап SWOT-аналізу не даремно вважають одним із найважливіших етапів стратегічного планування загальноосвітнього навчального закладу. Саме від якісно проведеного аналізу можливостей і загроз залежить вдале визна-чення пріоритетів, цілей та завдань перспек-тивного планування розвитку школи, як наслідок, виведення закладу на якісно новий конкурентноспроможний рівень.
Стратегічне управління передбачає роз-робку “реалістичної” моделі майбутніх ре-зультатів, врахування і нейтралізацію чин-ників зовнішнього впливу, дає змогу впроваджувати, адаптувати або розробляти різні види стратегій в процесі досягнення цілей. Якщо ми займаємося стратегічним управлінням, значить звертаємося до того, що нам невідомо. Окрім того, нам завжди потрібно дивитися на багато років уперед і робити диференціацію на близьку і далеку перспективи. Стратегічне управління пов’яза-не із якісною зміною майбутніх станів органі-зації. Воно відрізняється від інших видів, таких як класичне, адаптивне, мотиваційне, автоматизоване, програмно-цільове, опера-ційне, інформаційне тощо. Переваги страте-гічного управління: ідентифікація школи з соціокультурним середовищем і врахування впливів інституцій зовнішнього оточення на школу; розробка широкого бачення школи; можливість обговорення і критики; сформо-ваність стратегічного мислення у керівників; наявність інформаційних систем, широке застосування інформаційно-комунікаційних технологій, реалізація ресурсного підходу, можливість використання альтернатив і бачення ступенів свободи школи.
Стратегічне управління школою як освіт-ньою організацією пов’язане з розв’язанням питань: що чекає школу в майбутньому і як це передбачити? Як визначити шляхи розвит-ку освітньої організації і розв’язувати вини-каючі проблеми? Які результати школа вважає справді соціально значущими та важ-ливими? Яку школу хочуть створити люди, які в ній працюють? Для того, щоб знайти відповіді на ці запитання, потрібно знати тео-ретичні основи стратегічного управління освітньою організацією. Варто звернути увагу на те, що стратегічне існує в органічній єдності з тактичним і оперативним управлінням.
Ідея стратегічного управління має бути в концепції, тобто системі поглядів.
Концепція стратегічного управління шко-лою – це система поглядів, ідей, положень, уявлень, що детермінують мету, завдання функціювання і розвитку організації, механіз-ми суб’єкт-об’єктної взаємодії, характер від-носин у внутрішній організаційній структурі, ступінь урахування факторів впливу внутріш-нього і зовнішнього середовища на її розвиток.
Концепція доповнюється положеннями про бачення, місію, культуру школи і шляхи її модернізації, результатами аналізу і реко-мендаціями щодо її розвитку. Згідно з концепцією розробляють модель системи стратегічного управління школою, моделю-ють управлінські і освітні процеси, реалі-зують кадрову політику, оптимально викориcтовують ресурсне забезпечення, формують нову культуру організації, встановлюють зв’язки школи з середовищем.
Школі майбутнього потрібен керівник майбутнього. Головна його якість – постійна готовність до саморозвитку та самовдоскона-лення, бо вибір мети розвитку та місії школи вимагають і відмови від використання старої моделі управління та потребують постійного оновлення менеджерських знань та умінь. У східному прислів’ї говориться: не можна йти вперед з головою, повернутою назад. Не можна керувати, постійно озираючись: як було, як чув, як казали, як реагували… К. Ушинський висловив чудову думку, яка стосується і управління закладом освіти: “Одна педагогічна практика без теорії – те саме, що знахарство в медицині”.
Сучасний керівник загальноосвітнього навчального закладу повинен мати ґрунтовну підготовку з теорії управління соціально педагогічними системами, педагогіки, еконо-міки, філософії освіти та інших наук, суміс-них із педагогікою, розглядати об’єкт управ-ління – загальноосвітній навчальний заклад як відкриту, соціально-педагогічну систему, яка взаємодіє із соціумом; задовольняти освітні запити різних верств населення, забезпечувати розвиток закладу в конкурентному середовищі.
Література
1. Быкова В. Г. Управление старой формации или ме-неджер новой формации? – 2001. – № 3. – С. 50–55.
2. Даниленко Л. І. Модернізація змісту, форм та методів управлінської діяльності директора загальноосвітньої школи. Монографія. – 2-ге вид. – К.: Логос, 2002. – 140 с.
3. Єльникова Г. В. Наукові основи розвитку управління загальною середньою освітою в регіоні. – Х.: Крок, 1999. – 303 с.
4. Капитанов В. П. Процессы управления проэктами // Судоходство. – 2004. – № 9–10. – С. 7–8.
5. Лукіна Т. Моніторинг якості освіти // Шкільний світ. – К., 2006.
6. Мармаза О. І. Організаційна культура управління //Управління школою. – 2003. – №7. – С.19–24.
7. Мармаза О. І. Традиції та інновації управління школою // Рідна школа. – 1998. – № 7–8. – С.64–65
8. Освітній менеджмент. – К.: Шкільний світ, 2003.
9. Стратегічне управління: науково-методичне забезпе-чення розвитку сучасної 12-річної школи / Укл. Т. М. Дзюба. – Полтава: АСМІ, 2006. – 92 с.
10. Харві Д., Тавіщ Г., Аванс Т. та інші. Модель стра-тегічного планування // Підручник для директора. – 2006. – жовтень. – С. 4–36.
