Учебно-методическое пособие для студентов агрономического факультета всех форм обучения Гродно 2010

Вид материала

Коммуникация. Этапы коммуникационного процесса.
Управленческое решение.
Подходы к принятию управленческого решения.
Этапы принятия управленческого решения.
Креативное мышление.
Управленческий труд.
Требования к организации управленческого труда
Методика планирования рабочего времени управленческого персонала.

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Тема 6. Коммуникация. Управленческое решение

Понятие, основные виды информации.
Требования к информации.
Коммуникация. Понятие, сущность коммуникационного процесса.
Преграды на пути межличностных коммуникаций.
Управленческое решение. Понятие, классификация.
Подходы к принятию управленческих решений.
Технология принятия управленческих решений.
Сущность креативного мышления.
«Мозговая атака». Технология проведения.

Информация. Сущность энтропии и информационного шума.

Информация (лат. – разъяснение, изложение) – совокупность сведений об окружающем мире, умножающих наши знания. В современных условиях идет непрерывный рост объема информации, поэтому руководитель обязан в совершенстве владеть научными основами работы с информацией. Теория информации изучает основные принципы и закономерности переработки, хранения и передачи информации в организации. Информация имеет две стороны – количественную и смысловую (семантическую). По назначению информацию делят на общую (директивная и справочно-нормативная) и целевую (плановая, отчетно-статистическая, научно-техническая, административная). По форме представления выделяют письменную (устная), цифровую, буквенную и кодированную информацию. По направлению движения существует входящая и исходящая; по характеру носителей – документированная, недокументированная информация.

Основные требования к информации – она должна быть достоверной, достаточной, оперативной и ясной.

Достоверность определяется краткостью прохождения через передаточные звенья. Каждое передаточное звено искажает ее на 8-10%.

Достаточность определяется количеством данных, необходимых для принятия эффективного управленческого решения или по-другому релевантной информации (по делу). До недавнего времени свыше 50% информации, собираемой в с.-х. предприятиях вышестоящими органами, не находило применения, хотя на их сбор и отчетность уходило много рабочего времени.

Оперативность означает, что поступающая информация должна быть своевременна, чтобы можно было устранить (принять меры), возникающие нестыковки или неполадки без ущерба для производства.

Ясность – информация должна поступать и накапливаться, таким образом, и в таком виде, чтобы ее можно было быстро и легко воспринимать, а язык общений должен быть понятен для адресата.

Перечень требований не следует абсолютизировать. Например, информацию, требуемую ежедневно, подекадно, ежемесячно, нужно собирать в зависимости от решения задач и важности. Например, устная, телефонная информация оперативна, но не сохраняется, а письменная – обеспечивает одностороннюю связь, но долго хранится. Устная информация дает возможность получать ответы на вопросы, вести диалог, но существует лишь мгновение.

Единица измерения информации – бит = 1 букве или 2 цифрам.

Энтропия (величина неопределенности) – количество информации, содержащейся в сообщении об определенном исходе вероятностного события с двумя равновеликими исходами. Энтропия измеряется: log₂2 = 1; log₂4 = 2; log₂8 = 3 и т.д.

Информационный шум – то, что избыточно, излишне и затрудняет восприятие информации. Информационный шум даже в узкоспециализированной технической литературе составляет ≤ 30% информации.

Коммуникация. Этапы коммуникационного процесса.

Обмен информации в организации не всегда так эффективен, как кажется. Нередко передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, обмен информации – не эффективен. Причина – в забвении факта, что коммуникация – это обмен, в ходе которого обе стороны должны играть активную роль. Поэтому следует правильно осуществлять коммуникационный процесс.

Коммуникационный процесс – обмен информацией между двумя или более людьми. Неэффективные коммуникации – одна из главных сред возникновения проблем. Эффективно работающие руководители – это те, кто эффективен в коммуникации. Коммуникации осуществляются между организацией и ее средой, внутри организации – между подразделениями, отдельными работниками и т.д., по восходящему и нисходящему уровням. Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений.

Коммуникации осуществляется по формальному каналу (официальному) и – неформальному (слухам). Слухи витают по коридорам учреждений, в столовых и любом другом месте, где собираются сотрудники или просто граждане. По этому каналу информация передается значительно быстрее, чем по формальному. Обычно на предприятии или в государстве канал «слухи» используют, делая умышленно «утечку информации», для определения реакции людей на проведение непопулярных мер (узнать как будут реагировать на них люди). «Слухи» сравнительно точны (на ≥ 80%) относительно грядущих кадровых перемен, увольнений, мер наказаний (поощрений) и т.д.

Процесс обмена информации включает четыре этапа: зарождение идеи  кодирование и выбор канала  передача  декодирование.

Задача этапов – составить сообщение и использовать канал для его передачи т.о., чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею.

Барьеры на пути межличностных коммуникаций.

К преградам (барьерам) межличностных коммуникаций относятся:

Восприятие.
Семантика.
Обмен невербальной информацией.
Плохая обратная связь. Обратная связь – опорная реакция на услышанное, прочитанное. Отсутствие обратной связи по поводу посланного вами сообщения ставит вас (отправителя) в неловкое положение, т.к. вы не знаете, что вам следует ожидать и, как понято ваше сообщение.

Неумение слушать. Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен отправляя и принимая сообщение. Необходимо уметь слушать. Мало воспринимать факты – нужно прислушиваться к чувствам.

Управленческое решение.

Любые действия людей связаны с принятием решений. Если от принятого непродуманного бытового решения пострадает принимающий решение и 3-4 близких ему людей, то последствия непродуманных управленческих решений могут трагически отражаться на судьбах тысяч и десятков тысяч людей (авария на Чернобыльской АЭС). Ответственность за принятие важного управленческого решения – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Одним из основных показателей рейтинга менеджера, руководителя является качество принимаемых им управленческих решений. Как способность к коммуникации, так и способность принимать решение – это умение, развиваемое с опытом.

Без управленческого решения не может быть реализована ни одна из основных функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль). Руководитель не имеет права принимать непродуманные решения.

Управленческое решение – это выбор программы действий по решению конкретной управленческой проблемы. Управленческие решения классифицируются по:

субъекту, принимающему решение на: индивидуальные, коллективные, групповые;
времени действия на: оперативные (на срок до 1 месяца), тактические (на срок до 1 года), стратегические (на срок свыше 1 года);
степени формализации – запрограммированные (решения, у которых число возможных вариантов ограничено и выбор делается в параметрах заданных организацией) и незапрограммированные (решения, которые требуют в определенной мере новые, нестандартные ситуации);
степени сложности – простые (не более двух вариантов), сложные (требующие большого объема информации), уникальные (для решения ситуаций очень сложных и ранее не встречавшихся).
условиям принятия решений – заранее определенные (когда руководитель знает в точности результат каждого варианта), риска (когда результат не является определенным, но вероятность каждого варианта известна), неопределенности (когда все факторы неизвестны или настолько сложны, что невозможно получить достаточно релевантной информации).

Подходы к принятию управленческого решения.

Принимать решение сравнительно легко. Трудно принять хорошее управленческое решение. Принятие управленческого решения – психологический процесс. Способы, используемые руководителем при принятии управленческого решения варьируют от спонтанного до высокологичного. Принимая управленческое решение, руководитель находится под воздействием определённых психологических факторов:

социальные установки
накопленный опыт
личные ценности

Поэтому процесс принятия управленческого решения имеет: интуитивный, основанный на суждении и рациональный характеры. В отдельных источниках литературы их выделяют как подходы.

1. Интуитивные решения такие, когда выбор делается на основании ощущения того, что выбор правилен. Лицо, принимающее т.о. управленческое решение не разбирает сознательно каждый вариант, даже не нуждается в понимании ситуации, а решение принимает на основании озарения или «Шестого чувства». С точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без приложения логики здесь невысоки.

2. Управленческие решения на суждении кажутся интуитивными, т.к. их логика не очевидна. Здесь выбор обусловлен знаниями или накопленным опытом. Опираясь на здравый смысл, руководитель выбирает вариант, принесший успех в прошлом. При этом можно упустить вариант более эффективный, чем знакомый вариант выбора. Достоинство такого управленческого решения – быстрота и дешевизна.

3. Рациональное управленческое решение не зависит от прошлого и обосновывается с помощью объективного аналитического процесса на основании релевантной информации. Такие решения могут программироваться и разрабатываться с помощью самых современных вычислительных машин и автоматизированной обработки информации, что выгодно отличает этот подход от предыдущих и существенно повышает качество и эффективность управленческого решения принимаемого таким методом.

Этапы принятия управленческого решения.

Этап «диагностика проблемы». Указанный этап рационального управленческого решения включает три фазы: сбор информации, оценка ситуации, формирование проблемы.

а) Сбор информации. Существует три варианта определения проблемы:

когда намеченная цель не достигнута;
когда имеются потенциальные возможности (ведется активный поиск повышения эффективности, если дела идут хорошо);
когда то, что считалось (считается) проблемой – не является проблемой (надуманная проблема).

Вначале, для установления, какому из вариантов соответствует конкретная ситуация, необходимо собрать внутреннюю и внешнюю информацию (относительно данной ситуации). Такая информация, собираемая на основании формальных и неформальных методов, должна быть релевантной.

б) Оценка ситуации. Анализ релевантной (или полученной) информации дает возможность установить симптомы (факторы) затруднений или возможностей. Их выявление позволяет определить конкретную проблему (или ее отсутствие).

в). Формирование проблемы. Установив факт, что существует конкретная проблема, необходимо правильно ее сформулировать (наметить). Для этого необходимо:

указать причины возникновения проблемы;
описать масштабы проблемы (временные и пространственные);
определить уровни иерархии принятия управленческого решения.

Этап «формирования вариантов». Этап включает три фазы: определение ограничений, формирование критериев оценки, генерирование вариантов.

а) Определение ограничений. Многие возможные решения проблемы не будут реализованы, т.к. у организации может оказаться недостаточно средств. Поэтому вначале необходимо беспристрастно определить суть ограничений и только потом – варианты. Внешние ограничения (законы, экология, конкуренты, потребители, поставщики ресурсов и др.) руководитель организации не властен изменить. Внутренние ограничения – ресурсы (люди, денежные, материальные), технология и др. Чем больше организация, тем меньше у нее внутренних ограничений.

б) Формирование критериев оценки. При выборе варианта решения необходимо определить стандарты, по которым будут оцениваться варианты. Эти стандарты и принято называть критериями. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке вариантов решения. Критерии бывают стоимостные и натуральные, количественные и качественные.

в) Генрирование вариантов. При формировании вариантов решения, в идеале лучше выявить все возможные варианты, которые могли бы устранить причины проблемы и дать возможность организации добиться цели. Но на практике из-за недостатка знаний (времени) руководители ограничиваются наиболее желательными вариантами (чаще всего 2-3).

Этап «Выбор и реализация управленческого решения». Этап состоит из трёх фаз: оценка варианта, выбор варианта, реализация и контроль исполнения.

а) Оценка варианта. После составления списка идей следует оценивать каждый вариант с определением достоинств и недостатков каждого из них. Обязательно следует определять возможные общие последствия каждого варианта (принимая во внимание степень неопределенности и риска). Почти все важные управленческие решения содержат компромисс. Для сравнения вариантов, в сходных организациях, применяются в качестве обобщающего (главного) стоимостные критерии.

б) Выбор варианта. Если проблема была определена верно, а варианты тщательно взвешены и оценены – принять решение просто, в остальных случаях (если проблема сложна и приходится принимать множество компромиссов, или информация и анализ субъективны) – главный выбор будет происходить на основе правильного суждения и опыта.

в) Реализация и контроль исполнения. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором варианта ее решения. Простой выбор направления имеет малую ценность для организации. Для решения проблемы решение должно быть реализовано. Качество управленческого решения повышается, если к процессу его принятия привлекаются будущие исполнители, а в процессе реализации (для устранения пробелов и уменьшения) организуется обратная связь. Принятое управленческое решение оформляется приказом (распоряжением) руководителя организации, с указанием программы действий, исполнителей, сроков.

Выполнение решения и оценка качества его выполнения осуществляется с помощью функции «Контроль».

Креативное мышление.

Креативное мышление – это творческое мышление, предполагающее прокладку новых путей из совершенно новых элементов. Оно заключается в умственной концентрации на проблеме при наличии у субъекта деятельности определенных профессиональных знаний и опыта.

В современном управлении сложилась определенная система креативного поведения. Она включает следующие этапы:

Подготовка, сбор и анализ информации.
Концентрация. При этом происходит сосредоточение умственных усилий на проблеме, системе фактов. Нередко это вызывает состояние «фрустрации» (умственных затруднений, безысходности, тупика). Преодоление такого барьера (фрустрации) для слабовольных невозможно. Это нормально, когда личность испытывает спады и подъемы активности, расслабление и напряжение. Поэтому при фрустрации нужно концентрировать усилия и в результате – происходит наплыв идей (т.к. барьер преодолевается).
Инкубация идей. Все идеи, возникающие в процессе мыслительной концентрации, передаются в подсознание, где происходит их группировка и личностная цензура, после чего они поступают в высшие этажи психики.
Вспышка. Процесс переработки идей, проходящий с подъемом и спадами, результатируется, как вспышка мысли: «Ага! – вот, где собака зарыта!», «А вот это то, что нужно!», «Ну теперь все ясно!». Человек ощущает этот процесс, как умственное озарение, как вспышку «диких идей».
Анализ и синтез. Исследуется результат креативного мышления на уровне логического анализа. Оцениваются «дикие идеи» и возможность их реализации в производстве.

Данная схема креативного мышления может использоваться в качестве модели для организации мыслительной деятельности при разрешении любой управленческой проблемы. На этом основана и «мозговая атака», как метод принятия управленческого решения.

Тема 7. Кадры управления и организация

управленческого труда

Кадры управления. Понятие, классификация.
Требования к кадрам управления.
Управленческий труд. Особенности, содержание.
Требования к организации управленческого труда.

Их содержание.

Планирование рабочего времени.
Самофотография рабочего времени.

Кадры управления.

Кадры управления – это совокупность работников организации, занятых управленческим трудом. Они классифицируются по разным признакам: уровню управления, профессии, специализации управленческого труда, образованию.

Исходя из функциональной роли в процессе управления кадры управления классифицируют на 3 большие группы:

руководители (линейные, функциональные (гл. специалисты));
специалисты (экономисты, агрономы, инженеры и т. д.);
вспомогательные (технический персонал – счетоводы, кассиры и т.д.).

Каждой из перечисленных групп соответствует определенный круг обязанностей, прав, ответственности. Люди рождаются только с зачатками способностей. Только упорный труд развивает способности даже тогда, когда кажется, что нет никаких задатков. Блестящих успехов в деятельности добиваются не гении, отличники в учебе, а средние, обычные люди, развивающие способности до необычайных границ. (А. Линкольн – из бедной семьи, А. Суворов – слабое здоровье, и др.). Для успеха нужны «большое кресло и кастрюля с клеем». Исследования 268 выдающихся людей США показали, что успех редко связан с успехом в школе, ВУЗе, но какие качества нужны – до сих пор четко не установлено. Большинство ученых считают, что в число основных качеств должны входить такие, как: надежность (честность), организованность (инициативность), исполнительность (обязательность), трудолюбие (работоспособность) в сочетании, прежде всего, со здравым смыслом – способностью откладывать временно удовлетворение своих потребностей пока нет устойчивого положения в жизни судить о происходящем реально. Отбор способных к управлению – это добыча золота из золотосодержащего песка.

В настоящее время имеется множество компьютерных программ, позволяющих определить пригодность кандидата к должности, но окончательное решение всегда остается за руководителем через деловую беседу.

Управленческий труд.

Если считать, что любой труд проявляется в двух формах – физической и умственной, то одной из разновидностей умственного труда является управленческий. Культура управленческого труда требует, прежде всего, рационального расходования времени. Из 100 менеджеров лишь один имеет достаточно времени, десятерым – требуется на 10%, сорока – на 25% больше дополнительного времени, остальным – не хватает 50% времени.

Управленческий труд выделился в особую категорию общественного труда и имеет свои специфические особенности:

Преимущественно интеллектуальный. Не существует труда, не требующего интеллекта. Так труд уборщицы – на 15% интеллектуальный, шофера в сельской местности – на 25%, в городе – свыше 45%, менеджера – свыше 50-60% рабочего времени.
Ненормируемый рабочий день. Продолжительность рабочего дня менеджера колеблется от 10 до 16 часов в сутки в зависимости от времени года. Работа по управлению существенно различается в зависимости от стажа и возраста руководителей и специалистов. Молодые руководители и специалисты (в возрасте до 30 лет) и наиболее пожилые (старше 55 лет), как правило, имеют большую продолжительность рабочего дня, чем их коллеги в возрасте от 30 до 55 лет.
Несоблюдение режима труда и отдыха. Многие руководители не учитывают особенности умственного труда, крайне мало затрачивают времени на изучение передового опыта, чтение специальной литературы, без всякого плана выполняют текущие дела нетворческого характера.
Опосредственность создания ценностей. Хотя управленческий труд непосредственно не создает материальных ценностей, но активно участвует в их создании. Он носит производительный характер и оценивается только через работу руководимого коллектива. При этом важен не только конечный результат коллектива (за которым легко руководителю скрыть свои упущения), но и более совершенный производственный процесс, более здоровый психологический климат коллектива, способного расти и развиваться.
Сложность управленческого труда. При управлении в одну и ту же единицу времени выполняется три функции: руководителя, специалиста и воспитателя. Поэтому менеджер должен иметь хорошее образование, достаточный уровень культуры труда и управления, а также обладать высокими моральными качествами.
Предметом управленческого труда является информация, на базе которой руководитель и специалисты разрабатывают, принимают и реализуют управленческие решения.
Управленческий труд связан с повышенной ответственностью, так как недостатки в работе руководителей ощутимо сказываются на результатах всего коллектива.

Требования к организации управленческого труда:

I. Физиологические. Ф. Тейлор, Н. Введенский, А. Гастев и др. ученые отмечали, что значительная часть людей переутомляется не от того, что много работает, а из-за плохой организации своего труда. Утомление – защитная реакция организма человека, направленная на предотвращение разрушения его здоровья. Утомление бывает физическое и нервное (умственное). С физическим утомлением за миллионы лет организм бороться научился (при утомлении – судороги группы мышц), но с нервным утомлением – нет. Оно наступает неожиданно, в виде различных болезней, неврозов. Основная причина указанного переутомления – незнание физиологии мозга и гигиены общения, в сочетании с длительным умственным напряжением.

В содержание гигиены общения входит: доброжелательность, уважительное отношение к эмоциональным чувствам людей в сочетании с правилами хорошего тона.

Для борьбы с умственным перенапряжением американский стрессологический институт предложил формулу: способность преодолеть стресс обратно пропорциональна количеству решаемых задач.

В качестве задач – время, проблемы. Увеличивая время – вы снимаете напряжение, поэтому при возрастании напряжения (задач) необходимо сказать себе «сейчас это не важно, выполню это дело потом» или просто отключиться от работы на 7-10 мин. (пройтись по коридору медленно, провести сеанс релаксации, или просто посидеть, расслабиться). Для компенсации затрат нервной энергии необходимо:

совершенствовать свои знания;
сон  8 ч;
получать положительные эмоции (слушать классическую музыку, делать прогулки на природе);
регулярно заниматься физкультурой, умеренным физическим трудом;
в особо напряженные дни работы выделить дополнительно 1-2 часа на дневной сон (например, в период уборки зерновых).

II. Инженерно технические. Эффективность труда руководителя и специалиста зависит от организации условий труда: рабочего места, санитарно-гигиенических и эстетических требований. В задачу рациональной организации рабочего места входит:

Снятие напряжения (физического, нервного).
Создание комфорта для работы.
Обеспечение эффективного выполнения работы.

В понятие рабочее место входит служебное помещение, размещение мебели и оргтехники на рабочих местах, обеспечивающих выполнение работ с минимальными физическими условиями со стороны работника. Очень важно, чтобы конструкция стульев и столов была удобной, а габариты их соответствовали антропометрическим требованиям. Соблюдение этих правил повышает производительность труда на 15% и снижает травматизм на 40% (столы и стулья должны быть такими, чтобы работник мог, не поднимая плеч и не напрягая мышц, свободно двигать руками и класть их на стол). Например, высота передней части стула должна быть выше задней на 2,5-3см, а высота сидения стула при росте 1,6 м – 43 см, а 1,8 м – 49 см (от пола). Рабочая поверхность стола должна быть твердой и гладкой, но вредно – покрывать ее стеклом или сукном (вызывает ревматические заболевания или собирает пыль).

К условиям труда, оказывающим непосредственное влияние на органы чувств работника, относятся: освещение кабинета и его окраска (на зрение), шум (на органы слуха), температурный режим помещения (на общее физическое состояние), воздухообмен (на органы дыхания и кровообращения). Лучший рекомендуемый цвет помещения – зелено-желтый, салатово-синий (по этим вопросам следует лучше обращаться к дизайнеру). Шум не должен превышать 40-50 децибел, освещенность должна составлять примерно 300 люксов, быть равномерной, температура воздуха – 21 градус Цельсия. Повышение указанных параметров на 1% снижает производительность труда на 1%, увеличивает риск потери слуха на 1,5%, а сердечнососудистых заболеваний – на 0,5%. Площадь помещения для нескольких специалистов должна быть не менее 3,5-5 м² из расчета на 1 работника.

Условия труда во многом предопределяет физическую работоспособность человека, поэтому проектирование служебных помещений, освещение рабочих мест руководителей и специалистов должно основываться на современных строительных нормативах и справочной литературе по НОУТ (научной организации управленческого труда).

Методика планирования рабочего времени управленческого персонала.

При большой продолжительности рабочего дня (от 10 до 16 часов в сутки) многие руководители работают в обстановке суматохи, без четкого распределения обязанностей, прав и ответственности, не соблюдая режима труда и отдыха.

Научная организация управленческого труда предполагает не только четкое распределение обязанностей, прав и ответственности между работниками, но и рациональную организацию труда в соответствии с планом. В то же время нельзя становиться заложником плана, план должен быть гибким. Планирование (10 мин. подготовки) рабочего дня экономит не менее 2 ч рабочего времени. Для успешного планирования, во-первых, необходимо провести фотографию или самофотографию своего рабочего времени (примерно в течение 4-5 недель в разные периоды года). Во-вторых, определить фактические затраты времени (на основании данных самофотографии) на конкретные работы. В-третьих, проранжировать работы по степени важности, составив перечень работ (и примерные нормативы на их выполнение) без которых работник не сможет эффективно управлять своим участком работы и ему не будет подмены в выполнении отдельных функций управления, возложенных на рядовых специалистов и руководителей подразделения.

При планировании рабочего времени следует учитывать следующее:

учитывать правило 60:40, т.е. планировать 60% рабочего времени в расчете на 8-ми часовой рабочий день, а 40% (около 3 часов) оставить резервными, т.е. выполнять работы (посещение, анализ деятельности подразделений и т.д.), которые можно в любой момент прекратить, если возникнут какие-либо непредвиденные или чрезвычайные обстоятельства;
обязательно следует планировать регулярные деловые совещания, диспетчерские наряды и совещания, прием посетителей, посещение подразделений, учебу кадров и др.;
следует учитывать календарные планы районных организаций;
начало и окончание рабочего дня руководителя и главных специалистов должно происходить в одно время;
распорядок дня должен быть реальным, четким, недопускающим разных толкований;
работы, в выполнении которых участвует большое количество работников, должны быть запланированы на одно и то же время (например, прием посетителей и т.д.);
регламенты рабочего времени следует разрабатывать с учетом сезонности по периодам сельскохозяйственного года (осенне-зимний и весенне-летний);
для обеспечения непрерывности производственного процесса в субботу и воскресение (и в праздничные дни) должно работать минимальное количество руководителей по графикам взаимозаменяемости на эти дни.

Blog

Учебно-методическое пособие для студентов агрономического факультета всех форм обучения Гродно 2010