1 Особенности мотивации труда топ-менеджеров 13 глава анализ развития мотивации труда топ-менеджеров гк в 2009-2010 гг

Вид материала

Документы

Содержание 2.3. Особенности мотивации труда топ-менеджеров ГК «» в 2009-2010 гг. 2.4. Направления совершенствования системы мотивации труда топ-менеджеров ГК «»

Подобный материал:

• План тренинга механизмы мотивации Базовая модель потребностей ( А. Маслоу) Мотивация, 44.99kb.
• Описание методологий составления общефедерального рейтинга «топ-1000 российских менеджеров», 73.52kb.
• 1 Сравнительный анализ подходов к мотивации эффективности труда и управления персоналом, 746.59kb.
• 26 октября 2010 Менеджер ск allianz росно жизнь вошел в топ-5 рейтинга журнала «Карьера», 131.86kb.
• Положение о vip-турнире по русскому бильярду среди руководителей и топ-менеджеров компаний, 19.7kb.
• 2 Анализ системы мотивации труда в гк «Московская горка» глава, 68.44kb.
• Темы докладов отражали весь спектр актуальных вопросов, одинаково сильно волнующих, 24.56kb.
• Программа предназначена : для владельцев, топ-менеджеров и руководителей функциональных, 41.79kb.
• Антикризисное управление в условиях мирового финансового кризиса, 34.98kb.
• «Управление мотивацией персонала», 16.4kb.

2.3. Особенности мотивации труда топ-менеджеров ГК «» в 2009-2010 гг.

В ГК «» существует система годового премирования для двух категорий сотрудников - высших руководителей (функциональных директоров) и руководителей среднего звена (начальников отделов и подразделений). Принцип системы премирования одинаков - установление планируемой премии в начале года и определение величины в вознаграждения на основе оценки выполнения индивидуального плана, однако величина премии различна для двух категорий.

Для оплаты труда топ-менеджеров ГК «» применяется система «плавающих» окладов, согласно ко­торой размер постоянной части вознагражде­ния ежегодно пересматривается в зависимо­сти от достигнутых результатов.

При использовании этой системы для каж­дой должности составляется ее описание - так называемый паспорт позиции. Все функциональные обязанности расписаны и предель­но конкретизированы. На основе описания должности состав­ляется список характеристик, отражающих качество выполнения функциональных обя­занностей.

В ГК «» переменная часть зарплаты топ-менеджеров в 2009-2010 гг. рассчитывается следующим образом.

В план работы вносятся показатели, которые основываются на анализе статистики работы подразделения по аналогичным критериям за предыдущие годы с прибавлением 20% (плановый процент развития в год, установленный генеральным директором).

Если же топ-менеджер принят в компанию недавно, то при составлении плана изучаются показатели деятельности его предшественников, а затем к среднему значению также прибавляются 20%. Размер премии зависит от уровня выполнения этого плана подразделением, которым руководит сотрудник:

• недопустимый – переменная часть не выплачивается;
  
• низкий – 10% премии;
  
• плановый (100% выполнения задач) – 30% премии;
  
• выше планового – 50% премии.
  

По мере достижения того или иного показателя, топ-менеджеру начисляется часть премии (определенный процент от оклада). После получения фактических значений всех интересующих показателей рассчитывается размер общей премии. 

Анализ характерных для топ-менеджеров управленческих установок дал следующие результаты (таблица 2.10).

Таблица 2.10

Результаты опроса топ-менеджеров ГК «»

Ориентация

% от числа опрошенных

………….

2.4. Направления совершенствования системы мотивации труда топ-менеджеров ГК «»

Совершенствование методов и практики мотивации труда топ-менеджеров рассматривается с позиций системного подхода, предусматривающего взаимосвязь и взаимообусловленность материальной, моральной и социальной ее составляющих.

Материальная составляющая системы мотивации труда руководителей, как показывает практика отечественного и зарубежного менеджмента, все больше ориентируется на переменную или изменяемую части оплаты труда. Это обусловлено рядом причин и обстоятельств, которые складываются в мировой экономике, экономике отдельных стран, экономике предприятий, а также на рынке труда руководящих работников.

В условиях жесткого рынка труда руководящих работников предприятия и их собственники вынуждены использовать новые, более эффективные системы компенсации, которые заинтересовывали бы квалифицированных менеджеров, а также увеличивали количество возможных вариантов решения проблемы «собственник-менеджер».

В то же время менеджеры предприятий при внедрении новых мотивационных систем стремятся упрочить свое положение и сделать в дальнейшем независимыми себя от рынка труда. Важную роль при этом играют методы стимулирования экономического характера, позволяющие в зависимости от действующего законодательства возможность оптимизации налогов, а также изменения структуры издержек.

Исследование, основанное на изучении отечественного и зарубежного опыта мотивации менеджеров, показывает, что более предпочтительным методом согласования интересов собственника и менеджера в силу его большей эффективности и действенности является введение изменяемой оплаты труда менеджеров, зависящей от увеличения или уменьшения имущества компании. Следует отметить, что традиционные решения такого рода существуют уже давно, например, широко применяемые аккордная и премиальная системы оплаты труда. Однако в условиях рыночных отношений необходимы новые варианты материального вознаграждения менеджеров, предусматривающие совершенствование механизма мотивации и стимулирования их труда.

Важной составляющей такого механизма является введение участия топ-менеджеров в увеличение или снижение собственности предприятия, которое требует соблюдения необходимых условий.

К таким условиям относятся:

• во-первых, это параметры, на основании которых измеряется результат деятельности предприятия и менеджмента, выраженные либо в системе показателей, либо в оценке рыночной или расчетной стоимости компании;
  
• во-вторых, определение доли участия менеджмента предприятия в реальном успехе или проигрыше и соответственно размеров вознаграждения;
  

……..

Рис. 2.12. Схема введения новой системы оплаты труда топ-менеджеров

Чтобы сотрудники восприняли систему органично, необходимо разработать особую программу подготовки топ-менеджеров к изменениям в оплате труда, которая включала работу директора по персоналу управляющей компании с руководителями.

Суть ее должна заключаться в донесении до них следующей ключевой информации: 

• для чего проводятся изменения в оплате труда; 
  
• какого результата ожидает руководство компании; 
  
• какие новые стратегические цели ставит руководство перед топ-менеджерами.
  

Наделение сотрудников большими полномочиями позволит им более полно удовлетворить свои потребности в самореализации и признании.

Мотивация труда на предприятии, рассматриваемая с позиций системного подхода включает помимо прямого денежного вознаграждения различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами или социальным пакетом компании. Социальные льготы, представляя собой дополнительные блага, получаемые работниками от предприятия, повышают их благосостояние, качество трудовой жизни и оказывают существенное влияние на трудовую активность человека.

Часть социальных льгот предоставляется в законодательном порядке и обязательна для всех предприятий (пенсии за счет страховых отчислений в государственный пенсионный фонд, оплачиваемые основные и дополнительные отпуска, оплата временной нетрудоспособности, льготы молодым сотрудникам и женщинам и т.д.). Другая часть социального пакета предоставляется предприятием на основе добровольно взятых на себя обязательств по отношению к работникам (профессиональные пенсионные программы, медицинская страховка, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные льготы).

Данные льготы в практике хозяйствования называются также бенефитами и рассматриваются как вознаграждения, которые не связаны с количеством и качеством труда и предоставляются сотрудникам за факт работы в данной организации или на данном предприятии.

При совершенствовании мотивации труда топ-менеджеров с позиций социальной составляющей компенсационной политики исключительно важным является оценка менеджерами, а также всеми работниками применяемых на предприятии форм социального пакета и методов его реализации.

Следует отметить, что предприятия с учетом их финансовых возможностей, а также стратегических целей развития могут предлагать различные по содержанию пакеты социальных льгот, спектр которых в современных условиях достаточно широк. На основе изучения отечественного и зарубежного опыта мотивации персонала автор настоящей диссертации предлагает следующее возможное содержание социального пакета:

• оплаченный основной и дополнительный отпуск;
  
• оплата кратковременной или долговременной нетрудоспособности;
  
• пенсии;
  
• оплата жилья;
  
• компенсация расходов на образование;
  
• различные формы _t страхования менеджеров и членов их семей;
  
• предоставление беспроцентных кредитов; оплата медицинского обслуживания; машина, предоставляемая компанией;
  
• предоставление компанией мобильного телефона; оплаты транспортных расходов;
  
• предоставление возможности слетать в отпуск на самолете компании;
  
• полная или частичная оплата туристических и санаторных путевок;
  
• оплата членства в престижных клубах; ужины в гурманских ресторанах;
  
• загородные поездки и пикники, оплаченные компанией; ценные подарки;
  
• скидки на покупку товаров-продукций предприятия; оплата питания; доплаты на питание;
  
• предоставление фирменной формы одежды.
  

………

Таким образом, подводя итог, хотелось бы выделить следующие основные моменты.

1. Рассматриваемая компания является динамично развивающейся компанией, имеющей хорошие финансовые показатели во всем горизонте рассмотрения.
   
2. Система управления персоналом ГК «» имеет ряд достаточно четко проработанных документов, которые касаются разных аспектов кадровой работы: вопросов найма персонала, соблюдения законодательства о труде, вопросов регламентации деятельности персонала (должностные инструкции, распорядок дня) и т.п.
   
3. Система управления ГК «» построена достаточно логично и с учетом современных требований. Следует отметить большое количество подразделений в прямом подчинении директора и значительную загрузку руководства компании.
   
4. В системе управления можно видеть налаженную систему с четко прописанными функциями и понятной иерархией планов.
   

По результатам исследования были выявлены следующие недостатки в системе методов стимулирования человеческих ресурсов в организации ГК «»»:

1. доминирующим методом мотивации является материально денежное стимулирование;
   
2. выявлено, что большинство сотрудников не считают перспективной существующую мотивацию труда;
   
3. существующая система награждения является непрозрачной и отчасти непонятной для всех сотрудников;
   
4. сотрудники негативно настоены к системе мотиваци в целом, в большинстве считая,что система мотивации даже стала хуже и не отвечает предъявляемым к ней требованиям;
   
5. сотрудники низко оценивают удовлетворенность своим материальным положением;
   
6. система мотивации труда в организации не учитывает интересов сотрудников.
   

По результатам исследования были выявлены следующие особенности мотивации топ-менеджеров в организации ГК «»»:

1. для оплаты труда руководителей применяется система «плавающих» окладов;
   
2. переменная часть зарплаты топ-менеджеров зависит от достижения плановых показателей;
   
3. как негативный момент следует выделить, что если подразделение не достигло плановых результатов, премии сотрудникам, тем не менее, выплачиваются в минимально ограниченном размере в виде стимулирующей надбавки, тогда когда руководитель подразделения премии лишен.
   

Выявлен главный недостаток в системе мотивации топ-менеджмента в организации ГК «»». Как видно из проведенного исследования, на предприятии отсутствует системность в оплате и стимулировании труда топ-менеджеров, в целом премирование административно-управленческого персонала поставлено в зависимость от достижения целей подразделений и отделов.

Учитывая специфику компании, в настоящей главе представлена система мотивации топ-менеджеров на основе KPI.

Представленная система включает оценку руководителя по ряду базовых показателей, которые могут быть расширены и дополнены, учитывая специфику компании.

Как представляется, предложенная система позволит ГК «» более эффективно стимулировать труд топ-менеджеров и увязать систему вознаграждения с достижением плановых показателей, а, следовательно, повысит производительность труда и эффективность функционирования предприятия в целом.