С. М. Козьменко проректор двнз «Українська академія банківської справи нбу», доктор економічних наук, професор

Вид материала

Документы

Содержание Організаційно-економічний механізм стРатегічного планування маркетингових комунікацій інноваційної продукції промислових підприє Перешкоди під час прийняття Strategic management of organizations in the focus of internal audit Функціональний підхід до застосування маркетингу для розвиткудіяльності закладів вищої освіти Товарна політика Цінова політика Комунікаційна політика Політика розподілу Маркетингові дослідження Розробка стратегії маркетингу Контроль маркетингу Показники інтегральної оцінки рівня економічної безпеки зовнішньоекономічної діяльності машинобудівного підприємства Харьковский национальный экономический университет

Подобный материал:

• С. М. Козьменко проректор двнз «Українська академія банківської справи нбу», доктор, 3090.43kb.
• С. М. Козьменко проректор двнз «Українська академія банківської справи нбу», доктор, 4637.05kb.
• Єпіфанов, ректор двнз «Українська академія банківської справи Національного банку України»,, 1134.49kb.
• Доктор економічних наук, професор, завідувач кафедри «Фінанси І кредит» Севастопольського, 118.95kb.
• Курс лекцій Для студентів освітньо-кваліфікаційного рівня "бакалавр" економічних спеціальностей, 3134.39kb.
• Національний банк України Університет банківської справи нбу львівський інститут банківської, 208.22kb.
• Державний вищий навчальний заклад «українська академія банківської справи національного, 2462.21kb.
• Теоретико-методологічні засади формування стратегії соціально-економічного розвитку, 7143.04kb.
• А. В. Буряк метод финансовых коэффициентов как инстурмент оценки эффективности деятельности, 122.42kb.
• О.Є. Кузьмін доктор економічних наук, ну „Львівська політехніка, 53.07kb.

Організаційно-економічний механізм стРатегічного планування маркетингових комунікацій інноваційної продукції промислових підприємств


Механізм стратегічного планування маркетингових комунікацій інноваційної продукції промислових підприємств є багаторівневою цільовою системою, яка охоплює: систему вхідних елементів, систему процесу стратегічного планування і систему вихідних елементів (рис. 1).




Рис. 1. Організаційно-економічний механізм стратегічного планування маркетингових комунікацій інноваційної продукції промислових підприємств

Вхідними елементами є інформація про зовнішнє (можливості і загрози) та внутрішнє (сильні й слабкі сторони) середовище підприємства.

Система процесу стратегічного планування має керуючу, керовану, забезпечуючу і регламентуючу підсистеми, які взаємопов’язані і вирішують завдання формування та реалізації стратегічного плану підприємства, що деталізується в планах стратегічних господарських підрозділів (СГП) та інших.

Керуюча підсистема спрямована на вирішення важливих для підприємства завдань стосовно визначення стратегічних пріоритетів його розвитку, місії, цілей, які формалізуються у досягненні певних контрольних показників, а також, визначенні моделі стратегічного планування, виборі методів прогнозування та планування.

Керована підсистема, орієнтуючись на критерії діяльності (економічні та комунікаційні показники, часові горизонти) визначає необхідні інструменти маркетингових комунікацій, засоби досягнення цілей та ресурси (їх розподіл і оптимізацію).

Діяльність зі стратегічного планування здійснюється в правовому полі (регламентуюча підсистема: законодавче регулювання) з використанням внутрішніх та зовнішніх (в разі потреби, наприклад, послуги консалтингових агенцій) ресурсів (забезпечуюча підсистема).

Вихідними елементами в цій системі є стратегічний план розвитку підприємства, деталізований у стратегічному медіа-плані, стратегіях розвитку окремих СГП тощо, реалізація якого дозволяє досягти запланованого певного стану і контрольних показників або виявити відхилення фактичних результатів від планованих і проаналізувати причини цих відхилень.

В цілому даний організаційно-економічний механізм демонструє сукупність організаційних, економічних і комунікаційних інструментів, за допомогою яких здійснюється регулювання процесів і відносин, які виникають в рамках стратегічного планування промислових підприємств. Він може бути використаний при вдосконаленні процесів стратегічного планування маркетингових комунікацій інноваційної продукції на підприємствах.


Грищенко О.Ф.

Сумський державний університет


ПЕРЕШКОДИ ПІД ЧАС ПРИЙНЯТТЯ

ІННОВАЦІЙНИХ РІШЕНЬ У СИСТЕМІ СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ ПІДПРИЄМСТВА


Аналіз досвіду вітчизняних підприємств показав, що за сучасних умов рівень їх розвитку та ефективність функціонування значно поступаються підприємствам розвинених країн. Керівники різних рівнів управління відзначають, що інновації та маркетинг стали постійними супутниками економічного розвитку суб’єктів господарювання, а також відмічають перспективність і необхідність здійснення інноваційної діяльності.

В свою чергу вибір підприємством інноваційного шляху розвитку передбачає готовність до функціонування в умовах невизначеності та ризику, використання сучасних інструментів та методів управління, постійне навчання та підвищення кваліфікації персоналу, активне використання технологій маркетингу тощо.

З нашої точки зору інноваційне спрямування діяльності сучасного підприємства є важливим стратегічним фактором його розвитку. Однак, слід зазначити, що інновація – не є вирішенням усіх проблем. Інновацію треба розглядати як перспективу, яку необхідно уміти реалізувати.

Здійснення інноваційної діяльності, як і будь-якої управлінської діяльності, пов’язане з прийняттям численних рішень. Питання про необхідність прийняття інноваційних рішень виникає на всіх етапах інноваційної діяльності, а саме інноваційне рішення є стратегічно важливим елементом господарської діяльності підприємства. Таким чином, інноваційне рішення на підприємстві виступає як ключовий елемент інтенсивного зростання, що призводить до зміцнення його ринкової позиції, збільшення валових доходів та чистого прибутку. У свою чергу розвиток підприємства на інноваційній засадах зміцнює його позиції в конкурентній боротьбі. Без інноваційної складової підприємство втрачає ініціативність та гнучкість, а конкуренти отримують переваги у конкурентній боротьбі.

Слід зазначити, що для підприємства інноваційне рішення виступає не тільки внутрішньою рушійною силою, а й інструментом впливу на зовнішнє господарське середовище. Своєчасно розроблене інноваційне рішення дає можливість підприємству вплинути на поточну бізнес ситуацію та навіть задати тенденцію подальшого розвитку галузі в цілому.

Будь-який процес передбачає існування певного переліку послідовних етапів його реалізації. Процес розроблення, прийняття та реалізації інноваційних рішень не є винятком. Слід зазначити, що більшість авторів пропонує схожий набір етапів. Дослідження публікацій за даною тематикою дає змогу сформувати етапи процесу розроблення, прийняття та реалізації рішень.

Так, на нашу думку, можна виділити такі етапи процесу розроблення, прийняття та реалізації інноваційних рішень: 1) діагностування проблеми; 2) дослідження сутності проблеми; 3) постановка мети; 4) визначення вимог (критеріїв) до рішення, яке буде спрямовуватись на вирішення діагностованої проблеми; 5) розроблення альтернатив рішення; 6) визначення інструментів реалізації розроблених альтернатив рішень; 7) порівняння та відбір рішення; 8) реалізація обраної альтернативи рішення із застосуванням відповідних інструментів; 9) аналіз та контроль реалізації рішення; 10) корегування недоліків.

Результати проведеного нами дослідження дозволяють зробити висновки про те, що для вітчизняних підприємств найбільш уразливими та важливими зі стратегічних міркувань етапами процесу розроблення, прийняття та реалізації інноваційних рішень є такі: діагностування проблеми, постановки мети, розроблення альтернатив рішення, порівняння та відбір рішення і реалізація обраної альтернативи рішення.

На нашу думку це обумовлено тим, що у переважній більшості вітчизняні підприємства працюють за традиційними і шаблонними схемами, які не посилюють існуючі та не формують стратегічні напрямки розвитку, а тільки утримують підприємства у незмінному задовільному стані. Очевидно і те, що використання методів та методик підтримки та прийняття інноваційних рішень відкладається на другий план, а стратегічне планування обмежується поверхневими обстеженнями.

Для вітчизняних підприємств характерним є і завищення очікувань від інноваційних рішень та інноваційної діяльності. Так, від інноваційних рішень очікують швидких та масштабних результатів, а коли перші прогнози не здійснюються, формується стійке неприйняття усіх подальших інновацій. Отже, інновації і інноваційна діяльність розглядається як «дорога забаганка», завчасно збитковий та безперспективний напрямок роботи, примха креативщиків і т.п. Але ми зауважимо, що інноваційні рішення мають право на невдачу, яка, в свою чергу, може стати безцінним досвідом, поштовхом для подальших досягнень.

Підсумовуючи все вищезазначене зауважимо, що прийняття та впровадження інноваційних рішень є важливим компонентом стратегічного менеджменту підприємства та ключовим компонентом його розвитку. Подальші дослідження вважаємо за доцільне спрямовувати на розроблення механізму прийняття інноваційних рішень в системі стратегічного менеджменту підприємства.


Dineva Valeria

University of National and World Economy,

Sofia, Department of Financial Control


STRATEGIC MANAGEMENT OF ORGANIZATIONS IN THE FOCUS OF INTERNAL AUDIT


Strategic management has a key role in the sustainable development of organisations. Internal audit, in its capacity of an evaluation activity designed to benefit the organization, is a valuable source of information regarding management performance, degree of strategic objectives achievement, threats to their achievement, risks involved, role of the control environment as well as appropriate control activities required for a successful strategy. Moreover, apart from assessing them with the aim to add value, internal audit provides recommendations, consultations and shares good practices on improving the possibilities for achieving organizational strategic objectives. It is therefore important the objectives of the internal audit to be synchronized with the goals of the organization.

For this purpose internal audit should elaborate an appropriate methodology – strategic and annual planning; planning and development of procedures for executing the various audit engagements.

The strategic priorities of the internal audit should be aligned with the priorities of the organization. In order internal audit to be useful and topical it is necessary the strategic plan of the internal audit activity to reflect this synergy between management and audit. An increasing number of internal audit units in Bulgaria, especially in the public sector, use risk-based approach in developing strategic plans.

The Strategic Plan covers a three-year period. Typical for the risk-based strategic plan, in the public sector organizations, is the identification of risk factors through an index for assessment and the determination of an evaluation scale. Thus, individual units are assessed and then classified into three groups – high-, medium- and low-risk. High-risk units are subject to audit every year, while medium and low-risk units will be audited once during the three-year period.

The strategic plan sets out the need from audit staff and effective work time fund for each auditor in the Internal Audit Unit.

The strategic plan is reviewed and updated annually subject to changes in the objectives, priorities and activities of the organization and based on risk assessment. An annual plan that identifies all audit engagements for the respective year is elaborated based on the strategic one. Each audit engagement is planned with risk assessment being used again as a starting point.

Unlike the annual risk assessment which determines risks that may affect the achievement of organization's objectives, the risk assessment of a specific audit engagement is directed towards risks that may affect the achievement of a particular process / activity.

In order to fulfill successfully its mission of supporting the achievement of organizational objectives by evaluating the processes of goal setting, risk management and control, internal audit must recognize and understand very well the activity which it assesses. Furthermore, it is very important to select and apply audit approaches, audit procedures and techniques which to assist optimally the attainment of reliable and useful information for forming a comprehensive assessment and for submitting appropriate recommendations. The ultimate goal is to use the results from the internal audit in managerial decision-making and better overall organizational management.

A useful approach for strategic management is the so-called strategic audit which is especially suitable for business management. The process of conducting a strategic audit can be summarised into the following stages: Resource Audit; Value Chain Analysis including analyses of Primary and Support Activities; Core Competence Analysis; Performance Analysis; Portfolio Analysis; and SWOT Analysis. The strategic audit can be performed as a consulting engagement or as an assurance engagement.

The consulting engagement is appropriate in the preparation and strategy formation phase, while the assurance engagement is suitable for evaluating the strategy implementation and its overall results. The strategic audit requires great competence of internal auditors. Carrying out a strategic audit requires knowledge in the field of management, marketing, finance and the respective business. Very often, this requires the use of interdisciplinary teams with diverse professionals. The usefulness of the strategic audit for the strategic management of the company is unquestionable.

The decision for its application is in any case made by considering the principle inherent for each control activity and audit, namely that expenses related to it should not exceed the benefits stemming out of it.

1. International Professional Practices Framework (IPPF) 2011; The Institute of Internal Auditors
   
2. Standards for internal audit in the public sector, approved by the Minister of Finance
   
3. acad.bg/research/br5/t.trifonov.pdf
   
4. et
   

Дмитрів А.Я.

Львівська комерційна академія


ФУНКЦІОНАЛЬНИЙ ПІДХІД ДО ЗАСТОСУВАННЯ МАРКЕТИНГУ ДЛЯ РОЗВИТКУДІЯЛЬНОСТІ ЗАКЛАДІВ ВИЩОЇ ОСВІТИ


На ринку послуг вищої освіти (далі – ПВО) України ми сьогодні спостерігаємо наступні тенденції: 1) екстраполяція негативних демографічних тенденцій виражається у зниженні кількості випускників шкіл, а отже і кількості вступників до вищих навчальних закладів (далі – ВНЗ) [4]; 2) пропозиція освітніх послуг не просто врівноважує раніше домінуючий платоспроможний попит, а навіть його перевищує; 3) інфраструктура ринку ПВО активно змінюється та розвивається; 4) формується диференційований попит на освітні послуги; 5) держава не в змозі забезпечити ВНЗ необхідну матеріальну підтримку, а отже вони змушені звертатися до маркетингу з метою посилення власних позицій у конкурентній боротьбі. Це свідчить про те, що сьогодні на ринку ПВО настала так звана «точка маркетингу» ‒ час відліку для впровадження у діяльність ВНЗ інструментів маркетингу з метою підвищення якості послуг та посилення власних конкурентних позицій. Функції маркетингу освітніх послуг стали об’єктом теоретичних досліджень у вітчизняній науковій літературі. Дослідженням проблематики застосування маркетингу для розвитку послуг вищої освіти займаються такі вчені, як Т. Оболенська, Н. Чухрай, О. Кратт, В. Матвіїв, Р. Патора та ін.

Вдосконаливши класичну схему функцій маркетингу вищої освіти [2; 3], ми отримали наступний перелік елементів кожної із функцій:

1) Товарна політика: передбачає прийняття рішення про відкриття нових спеціальностей, оптимізацію структури підготовки та роздрібнення або укрупнення спеціальностей; розробка навчально-методичного забезпечення; організація науково-дослідної роботи.

2) Цінова політика включає: визначення вихідних показників для обчислення вартості підготовки фахівців; розробка цінової стратегії; розробка методики розрахунку ціни за навчання; визначення ціни за навчання; прийняття рішень щодо зміни.

3) Комунікаційна політика: розробка програми для промоції послуг ВО; відбір ефективних методів по просуванню ОП; участь у наукових заходах, виставках; здійснення роботи по формуванню зв’язків з громадськістю.

4) Політика розподілу: розвиток матеріально-технічної бази ВНЗ; прийняття рішення про відкриття філій ВНЗ, будівництво додаткових навчальних корпусів тощо; покращення побутових умов у гуртожитках.

5) Маркетингові дослідження: аналіз і прогнозування ринку ПВО на основі статистичних даних; аналіз ринку ПВО на основі результатів власних соціологічних досліджень; сегментування ринку ПВО; вивчення цільової аудиторії; вивчення споживачів ПВО; аналіз кон’юнктури ринку ПВО.

6) Розробка стратегії маркетингу: формулювання місії ВНЗ; визначення цілей маркетингу; оцінка маркетингових стратегій для ринку ПВО; вибір стратегії маркетингу ПВО.

7) Контроль маркетингу: оцінка ефективності маркетингової діяльності; контроль результатів маркетингу - контроль за обсягами надання ПВО, за часткою ринку, фінансових результатів в кінці досліджуваного періоду; маркетинговий аудит (організаційної структури маркетингу, ступеня досягнення цілей маркетингу, стратегій маркетингу).

Взагалі, трактування елементів та розробка комплексу маркетингу послуг вищої освіти у вітчизняній науці ще не є однозначно сформульованими категоріями. Частково це можна пояснити тим, що маркетинг апріорі є не точною емпірабельною наукою, а філософією бізнесу, де практика дуже часто випереджує теорію. Але в більшій мірі, на нашу думку, це пов’язано з тим, що часто не відокремлюються науковцями поняття маркетингу цілої системи вищої освіти, маркетингу ВНЗ, маркетингу освітніх послуг та маркетингу знань, а все це об’єднується у загальну систему маркетингу освітніх послуг. Звідси і проблеми неоднозначності тлумачення базових дефініцій.

Маркетинг ПВО є без сумніву повноцінною наукою та навчальною дисципліною. Адаптація положень маркетингу для даної сфери є важливим завданням для вітчизняних науковців. Суперечності, які виникають у процесі дослідження та аналізу різних підходів до визначення основних понять маркетингу ПВО, а також формування системи його функцій, є джерелом пошуку істини у цьому питанні. У даній роботі ми зробили спробу вдосконалити систему функцій маркетингу послуг вищої освіти, що є передумовою ефективного застосування маркетингу у діяльності вітчизняних закладів вищої освіти. Подальших досліджень потребує розширений аналіз кожної з функцій маркетингу послуг вищої освіти та їх складових.

1. Оболенська, Т. Є. Маркетинг освітніх послуг: вітчизняний і зарубіжний досвід [Текст] / Оболенська Тетяна Євгенівна. − К. : КНЕУ, 2001. − 208с. : іл. − Бібліогр.: с. 205-206. − ISBN 966-574-267-1.
   
2. Матвіїв, М.Я. Методологія та організація маркетингового менеджменту в сфері вищої освіти: [Монографія] / Матвіїв М.Я. – Тернопіль: Економічна думка, 2005. - 560 с. ISBN 966-654-165-3.
   
3. Гаркавенко, С. С. Маркетинг. Підручник. – 4-те вид. доп. [Текст] / Гаркавенко Світлана Степанівна. – Київ: «Лібра», 2006. – 720 с. – ISBN 966-7035-75-1.
   
4. Дмитрів, А.Я. Дослідження тенденцій на ринку послуг вищої освіти: між якістю та демографією [Текст] // Дмитрів А.Я. Регіональний збірник наукових праць з економіки "Прометей". - Випуск 1 (31). - Донецьк: ДЕГІ, 2010. с. 238-244. ISSN 1814-8913.
   

Домашенко М.Д., Прокопенко О.В.

Сумський державний університет


ПОКАЗНИКИ ІНТЕГРАЛЬНОЇ ОЦІНКИ РІВНЯ ЕКОНОМІЧНОЇ БЕЗПЕКИ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ МАШИНОБУДІВНОГО ПІДПРИЄМСТВА


Однією з передумов успішного виведення економіки України на високий економічний рівень є випереджаючий розвиток машинобудівного комплексу як основи високотехнологічного оновлення інших галузей виробництва. Відомо, що ємність національного ринку є порівняно невисокою і підприємства машинобудівної галузі вимушені виходити на зовнішні ринки збуту, що супроводжується великою кількістю небезпек та ризиків.

Внаслідок посилення конкурентної боротьби на ринку машинобудівної продукції та необхідності впровадження комплексного підходу до захисту інтересів суб’єктів господарювання виникло питання формування системи економічної безпеки зовнішньоекономічної діяльності (ЗЕД) на підприємствах машинобудівної галузі.

Нами пропонується визначати систему економічної безпеки ЗЕД підприємства як стан найбільш ефективного використання його ресурсів для стабільного функціонування на міжнародному ринку та здатність протистояти впливу небезпечних факторів зовнішнього і внутрішнього середовища з метою забезпечення ефективних взаємовідносин суб’єктів господарської діяльності як на території України, так і за її межами.

Управління системою економічної безпеки ЗЕД підприємства має здійснюватися на основі певних критеріїв, які використовуються для оцінки ефективності роботи даної системи. Економічна безпека ЗЕД підприємства є складною системою і потребує розрахунку ряду показників, які можуть бути використані для визначення інтегральної оцінки рівня економічної безпеки ЗЕД машинобудівного підприємства.

Першочерговим завданням процесу визначення інтегральної оцінки стає виділення основних функціональних складових економічної безпеки ЗЕД підприємства. Перелік даних складових має в повному обсязі враховувати вплив зовнішніх та внутрішніх загроз, притаманних даній сфері діяльності, а також ступінь використання ним своїх потенційних можливостей розвитку. Враховуючи всі ці особливості та спираючись на попередній досвід вчених, пропонуємо для машинобудівних підприємств, які здійснюють ЗЕД, застосовувати такий перелік основних функціональних складових економічної безпеки ЗЕД: фінансова, виробничо-технічна, інтелектуальна, кадрова, комерційна, маркетингова, інтерфейсна, ринкова, інноваційно-технологічна, соціальна, правова, сировинна та енергетична, екологічна. На основі перелічених складових визначається комплексний показник (коефіцієнт) економічної безпеки ЗЕД підприємства.

Особливість функціонування машинобудівного підприємства, яке здійснює ЗЕД, полягає у тісному взаємозв’язку багатьох учасників машинобудівної галузі різних країн світу. Відомо, що кожна країна має свій показник рівня ризикованості, який залежить від ряду факторів, таких як: політичне становище в державі, економічна та соціальна ситуація, рівень інноваційного розвитку та інше. Саме тому, при виході на той чи інший міжнародний ринок, вітчизняні машинобудівні підприємства повинні враховувати даний показник і оцінку економічної безпеки ЗЕД виконувати з урахуванням визначеного коефіцієнту ризикованості.

Діяльність машинобудівного підприємства має на меті його ефективне функціонування та розвиток, проте будь-який вид економічної діяльності супроводжується певними небезпеками та ризиками. Саме тому інтегральну оцінку рівня економічної безпеки ЗЕД слід будувати з урахуванням показника ризикованості того чи іншого виду діяльності машинобудівного підприємства.

Отже, враховуючи викладене, пропонуємо проводити інтегральну оцінку рівня економічної безпеки ЗЕД машинобудівного підприємства на базі визначення таких показників як: комплексний показник економічної безпеки ЗЕД по складових на підприємстві; ризикованість виходу на ринок певної країни; ризикованість виду діяльності підприємства:


, (1)

де, – загальне значення інтегральної оцінки рівня економічної безпеки ЗЕД машинобудівного підприємства;

– комплексний показник економічної безпеки ЗЕД підприємства по складовим;

– коефіцієнт ризикованості виходу на ринок країни ;

– коефіцієнт ризикованості -го виду діяльності підприємства.

Даний метод оцінювання дозволяє не лише оцінити фактичний стан економічної безпеки ЗЕД підприємства, але і здатність протистояти різного роду кризовим явищам завдяки комплексному підходу до вибору показників оцінювання.


Доронина М.С.

Харьковский национальный экономический университет

Доронин А.В.

Харьковский институт банковского дела Университета

банковского дела НБУ