Е. Э. Лалаян Главный редактор издательства доктор экономических наук

Вид материала

Документы

Содержание Методом оценки эффективности Оценочные центры 18 продвижение, перевод, /понижение в должности, выход на пенсию Перевод на другую должность Понижение в должности Выход на пенсию Гибкая схема выхода на пенсию Жесткий срок выхода на пенсию Уход по собственному желанию

Подобный материал:

• Сущность человека, 9651.02kb.
• И. Р. Чикалова (главный редактор); доктор исторических наук, профессор, 13361.12kb.
• А. Ф. Кудряшев председатель секции "Онтология" головного совета "Философия" Министерства, 8421.6kb.
• Российская федерация негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального, 1721.27kb.
• Ю. И. Александров психофизиологическое, 3095.91kb.
• Редакционный совет: Репьев С. И. (главный редактор), доктор биологических наук; Гальцев, 1261.01kb.
• Президент России Борис Ельцин подписал закон, 88.22kb.
• Х. М. Бербекова 2005 Вып. 3 Актуальные вопросы современного естествознания, 1178.7kb.
• Ветеринария. – 2011. №1(17). – С. 20-21 Нужен ли нам сегодня новый аграрно-технический, 46.59kb.
• Л. Н. Блинов Главный редактор издательства, 5416.08kb.

УПРАВЛЕНИЕ

МЕТОДОМ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

8. Введение

Управление методом оценки эффективности (УМОЭ) — это систе­ма, которая направлена на повышение эффективности деятельности компании и мотивацию, оценку и обучение работников путем ин­тегрирования их личных целей с задачами и целями компании. Ра­ботники совместно со своим руководителем определяют, в чем должны заключаться задачи их деятельности на предстоящий пери­од. В идеале задачи должны быть выражены в четкой количествен­ной форме и взяты из ключевых областей работы, т.е. следует вы­брать те задачи, которые при их успешном выполнении приведут к успеху всей работы. В конце периода работник и менеджер совме­стно обсуждают выполненные и невыполненные задачи.

9. Преимущества

Управление методом оценки эффективности направлено на стиму­лирование работника к участию в управлении компанией и повы­шение уровня удовлетворенности работой, поскольку дает работни­ку чувство достигнутого и вовлеченности в общую работу компа­нии. Менеджер может оценить работника по его конкретным дос­тижениям, а не просто высказывая субъективное мнение о его ра­боте. В процессе обсуждения может встать вопрос о необходимости обучения работника на внутрифирменной основе в начале или кон­це отчетного периода. Прочие преимущества управления методом оценки эффективности приводятся ниже.

(а) Работники вынуждены серьезно обдумать свою роль и задачи, причину необходимости решения этих задач и наилучшие пути их Решения.

(б) Уточняются цели и выявляются критически важные элементы Работы.

'^в) Работники и их руководители вынуждены сотрудничать, тем са-Мьщ осуществляется координация деятельности разных уровней

350

Практические аспекты управления человеческими ресурсами 17 Аттестация работников

351

руководства, подразделений и происходит согласование долгосроч­ных и краткосрочных целей компании.

10. Недостатки управления методом оценки эффективности

Многие менеджеры и работники полагают, что постановка общих целей и собеседования с целью обсуждения эффективности выпол­нения работы довольно трудны для практической реализации и иногда не согласуются с общим стилем управления, принятым в компании. Описанная система со временем может деградировать до формализованной рутинной процедуры, когда действия менеджера сводятся к простому инструктированию работника о том, на каких целях ему следует сосредоточиться. Очень часто поиск новых целей, которые предполагают некоторое дерзание, вызов, сталкивается с большими трудностями, и в этих условиях система может провоци­ровать эгоистические действия, идущие в ущерб общей работе группы. Другие проблемы сводятся к следующему.

(а) Практически невозможно выразить в количественных показате­лях эффективность выполнения некоторых видов деятельности, ко­торые по природе своей не имеют количественного выражения (на­пример, обязанности по консультированию, работа портье).

(б) Внимание и усилия сосредоточиваются на краткосрочных под­дающихся измерению задачах, при этом игнорируются не гораздо более важные, а менее точные с количественной точки зрения дол­госрочные цели.

(в) Трудности, возникающие вследствие того, что перед подчинен­ными ставят цели, но не предоставляют ни ресурсов, ни информа­ции и ни полномочий, необходимых для их достижения.

11. Эффект управления методом оценки эффективности

В настоящее время лишь немногие компании в полной мере прак­тикуют УМОЭ, однако этот управленческий метод оставил хорошее наследие в виде схем аттестации, выросших из него. В рамках этих схем достижению поставленных целей придается гораздо большее значение, чем таким абстрактным неконкретным понятиям, как затраченная энергия работника, сотрудничество, инициатива и т.Д-Именно этот метод управления стимулировал компании к исполь­зованию открытой аттестации и проведению аттестационных собе­седований. Иногда жалование и дополнительные льготы высшего звена руководства компании также определяются эффективностью достижения целей, поставленных перед ними на прошедший год.

12 Управление эффективностью деятельности

Это понятие означает интеграцию достижений работника в процесс оценки его труда. Управление эффективностью деятельности вклю­чает оценку производительности, постановку целей для отдельных работников и целых подразделений, реализацию соответствующих программ внутрифирменного обучения и установление уровня оп­латы труда в зависимости от эффективности работы. В эту схему могут также включаться оценка (аттестация) менеджеров их подчи­ненными, коллегами, сотрудниками других отделов (возможно, да­же клиентами компании).

ОЦЕНОЧНЫЕ ЦЕНТРЫ

13. Оценочные центры

Оценочный центр представляет собой особую форму аттестации, цель которой — выявить потенциал работника для продвижения его по карьерной лестнице. Центр представляет собой серию упражне­ний, таких, как групповое обсуждение без лидера, ролевые игры, деловые игры и подготовка десятиминутных речей. При этом группу кандидатов на продвижение собирают в относительно изолирован­ном помещении (например, в загородном отеле), где они в течение одного-трех дней проходят все эти испытания. Оценкой их действий занимаются специально подготовленные менеджеры компании. Ино­гда оценочные центры используют для первоначального отбора руко­водителей среднего звена, менеджеров и торгового персонала.

Преимущества оценочных центров заключаются в следующем.

(а) Они позволяют получить о кандидатах гораздо больше инфор­мации, нежели при собеседовании.

(б) Оценочные центры создают подходящую обстановку для оценки навыков кандидатов в межличностном общении, например, силы Убеждения, настойчивости, способности противостоять стрессам, коммуникационных способностей и т.д.

(^в) У кандидатов имеется достаточно времени, чтобы освоиться, «войти» в процесс оценки и тем самым избавиться от нервозности, Которая в противном случае могла бы помешать им проявить свои лучшие качества.

\^г) Само по себе участие в работе оценочного центра может быть ^есьма полезным и интересным познавательным опытом для кан-ДИДатов.

352

Практические аспекты управления человеческими ресурсами

(д) Этот метод в принципе обеспечивает большую вероятность отбо­ра удовлетворительных кандидатов, чем любой другой метод отбора.

Проблемы, связанные с оценочными центрами, можно свести к следующему.

(а) Это достаточно дорогостоящий метод, поскольку для того, чтобы он эффективно работал, все должно быть очень тщательно и профес­сионально подготовлено; кроме того, следует учитывать специфиче­ские требования компании. В дополнение к этому большое количество менеджеров, являющихся оценщиками, прерывают основную работу и тем самым растрачивают драгоценное управленческое время.

(б) Утверждается, что личностные характеристики, исследуемые на примере выполнения заданий оценочного центра (многие из кото­рых составлены в психологическом отношении профессионально) не могут быть точно измерены даже за три-четыре дня.

(в) Оценщики могут не быть полностью знакомы с деталями рабо­ты, которые должны будут выполнить успешные кандидаты. Отсю­да — вероятность неверной оценки или оценки не тех качеств, ко­торые больше всего необходимы в контексте данной работы.

(г) Оценка личности кандидата и прочих его характеристик должна неизбежно нести на себе отпечаток некоторой субъективности оцен­щика, в частности, системы ценностей, которой он руководствует­ся, принимая решения и оценивая.

Контрольные задания к гл. 17

1. Каковы основные цели аттестации?

2. Рассмотрите метод аттестации при помощи шкалы оценок.

3. Опишите систему оценки эффективности BARS.

4. Каковы трудности при проведения аттестационного собеседо­вания?

5. В чем состоят основные преимущества и недостатки управле­ния методом оценки эффективности?

6. Что представляют собой оценочные центры?

7. За что процедура оценки эффективности деятельности часто подвергается критике как теми, кого аттестуют, так и теми, кто аттестует? Какие практические и эффективные в отноше-нии затрат шаги можно предпринять, чтобы гарантировать минимальную критику?

8. (а) Каковы основные особенности эффективной системы ат­тестации персонала?

(б) Обсудите недостатки всех систем аттестации.

18

продвижение, перевод, /понижение в должности, выход на пенсию

ПРОДВИЖЕНИЕ

1. Определение

Продвижение — это перемещение работника в пределах компании с одной работы на другую, более важную и ответственную и, как правило, с более высокой оплатой. Зачастую новая работа имеет более высокий статус и сопровождается получением дополнитель­ных льгот и привилегий. Цель продвижения — улучшить использо­вание и мотивацию работника. Существует два основных пути, ко­торыми компания может осуществлять продвижение своих работ­ников.

(а) По решению руководства работника отбирают для продвижения на основании информации о нем, уже известной руководству компании. Это быстрый и недорогой метод продвижения, он очевидно хорошо подходит для мелких компаний или для таких видов работ, для испол­нения которых имеется лишь небольшое число хорошо известных кандидатов. В крупных компаниях такой метод продвижения может вызвать недовольство персонала, поскольку решение о продвижении Держится в секрете, и кандидат лишен возможности продемонстриро­вать или подтвердить свою квалификацию на соответствие предпола­гаемой должности. В любом случае, успех применения этого метода зависит от наличия тщательно формируемых и своевременно обнов­ляемых кадровых записей о послужных списках сотрудников, которые ^м°гут использоваться руководством для отбора кандидатов.

) Объявление конкурса на замещение вакантной должности с РИглащением всех желающих выставить свои кандидатуры. Далее

_и ^Всеми или с некоторыми кандидатами проводится собеседование, ^в результате выбирается один кандидат на замещение вакантной ^ЛЖности. Это достаточно затратный по средствам и времени ме-

354

Практические аспекты управления человеческими ресурсами

тод, но он особенно пригоден для крупных организаций, в которых руководство просто не может лично знать всех возможных кандида­тов на замещение. Этот метод не опирается на использование кад­ровых записей и, поскольку он носит открытый характер, воспри­нимается сотрудниками организации как более справедливый, чем метод продвижения, основанный на односторонних решениях ру­ководства организации. В государственном секторе продвижение работников практически повсеместно осуществляется на основе конкурсного метода.

2. Продвижение и мотивация

Проведение компанией политики продвижения персонала, как пра­вило, способствует повышению морального удовлетворения работ­ников, получивших повышение. Однако в случае, если процесс продвижения организован неграмотно и его результаты восприни­маются как несправедливые, это вызывает мощное чувство недо­вольства среди работников. Поэтому при формировании механизма продвижения следует принимать в расчет следующие соображения.

(а) Критерии, на основании которых принимается решение о про­движении, должны быть справедливыми — как правило, это соче­тание таких факторов, как личные способности кандидата, стаж его работы, наличие соответствующего опыта.

(б) Сам метод должен быть честным и справедливым.

(в) Отбор кандидатов для продвижения должен основываться на аттестации работника его прежним и нынешним руководством.

(г) Предлагаемое кандидату вознаграждение должно прежде всего соответствовать характеру и ценности самой работы, а не тому уровню, которым, по мнению руководства, может быть удовлетво­рен данный кандидат.

(д) С теми работниками, чьи кандидатуры по каким-либо причинам были отклонены, следует обращаться с симпатией и пониманием.

(е) В процессе продвижения не должно быть места дискриминации.

ПЕРЕВОД НА ДРУГУЮ ДОЛЖНОСТЬ

3. Определение

Перевод — это перемещение работника в пределах компании с оД* ной должности на другую, примерно равную по значимости, статусУ и уровню оплаты труда.

■tg Продвижение, перевод, понижение в должности, выход на пенсию 355 Отбор кандидатур для перевода

|Для того чтобы успешно управлять человеческими ресурсами, не-редко приходится осуществлять перевод работников с одной долж­ности на другую — иногда из-за изменения требований к выполне­нию работы, а иногда потому, что работник на своем прежнем мес­те чувствовал себя несчастным и не получал удовлетворения от ра­боты.

В некоторых компаниях существует традиция переводить наи­менее успешных работников из одного подразделения в другое, при этом перевод воспринимается коллективом как дискредитация ра­ботника, выражение недовольства им, особенно если перевод осу­ществляется практически сразу после предупреждения работника о переводе и без всяких объяснений причин со стороны руководства. И нередко работник может предпочесть этим унизительным пере­водам уход из компании.

В других компаниях перевод рассматривается как средство раз­вития перспективного работника путем предоставления ему воз­можности накопить опыт работы на нескольких участках. В неко­торых компаниях (но их меньшинство) объявляется о всех ваканси­ях и рассматриваются кандидаты, для которых занятие вакантной должности представляет скорее перевод, нежели продвижение.

4. Кадровая политика в области перевода на другую должность

Переводы на другую должность могут повысить уровень удовлетво­ренности работников и способствовать более эффективному ис­пользованию человеческих ресурсов в случаях, если:

(а) перевод рассматривается как результат повторного отбора;

(б) работнику объясняются причины и необходимость перевода;

v^B) к плохим работникам никогда не применяют тактику перевода на другую должность;

(г) полностью и тщательно рассматриваются просьбы работников о ^ПеРеводе на другую должность;

W) ни одного работника не переводят в другой район без его согла­сия;

^е) Работнику, которого переводят в другой район страны, предос­тавляется финансовая помощь от компании для покрытия расходов ^ПеРеезд, обустройство на новом месте и проч.

356

Практические аспекты управления человеческими ресурсами

ПОНИЖЕНИЕ В ДОЛЖНОСТИ

5. Определение

Понижение в должности — это перемещение работника в пределах компании на более низкую и менее важную должность. Обычно, если не всегда, понижение в должности сопровождается снижением уровня оплаты труда. Работник может быть понижен в должности по ряду причин.

(а) Его нынешняя должность может быть упразднена или стать ме­нее важной вследствие реорганизации компании.

(б) Может создаться ситуация, когда работник, по мнению руково­дства, уже не в состоянии эффективно выполнять свои нынешние должностные обязанности.

Понятно, что понижение в должности практически всегда нега­тивно сказывается на работнике, за исключением случаев, когда это делается по просьбе самого работника.

(а) Работник может почувствовать себя униженным и оскорбленным.

(б) Он может стать источником недовольства в компании.

(в) Другие работники утратят веру в справедливость своей компании.

Работник, увольняющийся из-за понижения в должности, мо­жет жаловаться на несправедливое увольнение в рамках специаль­ного раздела в трудовом законодательстве, именуемого «конструк­тивное увольнение» (см. п. 19.5).

ВЫХОД НА ПЕНСИЮ

6. Возраст выхода на пенсию

Согласно трудовому законодательству работник имеет право на получение государственного пенсионного обеспечения в возрасте 65 лет (мужчины) и 60 лет (женщины). В прошлом пенсионная по­литика также придерживалась указанных возрастов, хотя в некото­рых отраслях государственного сектора мужчинам предоставлялось право выхода на пенсию по достижении 60 лет. Согласно Закону 1986 г. о дискриминации по половому признаку установление рабо­тодателем разного возраста выхода на пенсию для мужчин и жен­щин считается незаконным.

Существует две точки зрения на проблему выхода на пенсию. Со­гласно одной установленный возраст — это только минимум, а работ­нику, который в этом возрасте способен выполнять свои обязанности, может быть позволено продолжать работу. В основе другой лежит твердое убеждение, что по достижении пенсионного возраста выход в отставку обязателен.

Гибкая схема выхода на пенсию

(а) Преимущества.

• Многие работники и после достижения пенсионного возраста достаточно крепки и активны и могут выполнять свою рабо­ту. Продолжая работать, они получают финансовую выгоду, а работодатель в свою очередь использует их опыт и знания.

• Вследствие этого несколько облегчается финансовое бремя, падающее на пенсионный фонд компании.

(б) Недостатки.

• В какой-то момент работодатель может решить, что работник в силу своего возраста уже больше не может выполнять свою ра­боту; однако сам работник может быть не согласен с этим; он может даже обвинить руководство в фаворитизме, если другой работник, более старшего возраста, продолжает работать.

• Если работники, достигшие пенсионного возраста и зани­мающие высокие посты, не торопятся уйти в отставку, это может застопорить процесс продвижения, вследствие чего может начаться отток перспективных работников в другие

компании.

• Работник, не имеющий представления о том, когда ему пред­ложат уйти, не может с полной эффективностью планировать для себя выход на пенсию.

• Компания не может эффективно подготовить план использо­вания человеческих ресурсов, если возраст выхода в отставку определен нечетко.

Жесткий срок выхода на пенсию

Компания, в которой установлен фиксированный возраст выхода в отставку, следит, чтобы все работники, достигшие этого возраста, Покидали свои посты, хотя иногда некоторым работникам может "Ьггь предложено повторное трудоустройство на менее важную Должность и на ограниченный период времени.

358

Практические аспекты управления человеческими ресурсами

(а) Преимущества.

• Работникам легче планировать выход на пенсию.

• Отпадает необходимость в унижающей и нередко несправед­ливой оценке работы немолодого сотрудника.

• Компания имеет возможность более точного планирования на перспективу.

• Не затрудняется процесс продвижения перспективных работ­ников.

(б) Недостатки.

• В результате фиксированного возраста выхода в отставку компания может лишиться ценного опытного работника, хотя в некоторых компаниях такие работники привлекаются в ка­честве консультантов.

• Это несправедливо по отношению к работнику, у которого низкий уровень пенсионных накоплений в компании вслед­ствие, например, короткого стажа работы в этой компании.

Контрольные задания к гл. 18

1. Рассмотрите два метода продвижения персонала, которыми могут воспользоваться компании.

2. Какова связь между продвижением и мотивацией?

3. Каким образом перевод на другую должность может способ­ствовать повышению удовлетворенности работой?

4. Обобщите относительные достоинства гибкой и фиксирован­ной схем выхода на пенсию.

19

УХОД ПО СОБСТВЕННОМУ ЖЕЛАНИЮ _и УВОЛЬНЕНИЕ

КОНТРАКТ О РАБОТЕ ПО НАЙМУ

1. Юридические аспекты

Контракт о работе по найму составляется в случае, если в обмен на выплату заработной платы работник предоставляет себя в распоря­жение работодателю на оговоренный период времени (часы рабо­ты). Работодатель имеет юридическое право определять действия работника и устанавливать порядок выполнения работы, а работник обязан ставить интересы работодателя превыше своих собственных интересов. Работник также должен гарантировать, в письменной или устной форме, свою компетентность выполнять предоставлен­ную работодателем работу.

Согласно Закону 1993 г. о реформе профсоюзов и правах найма работодатель должен четко указать в письменной форме условия работы; прочие условия могут быть предусмотрены в письменной, устной форме или вследствие установившейся практики в данной конкретной отрасли или в отношении данной работы (должности).

Контракт о работе по найму должен содержать специальные усло­вия, которые точно определяют размер оплаты труда, часы работы, подразумеваемые условия, которые вытекают из специфики взаимо­отношений, традиций и практики, сложившихся в данной отрасли, ^а также предусмотренные законом условия, например, требование обеспечения работодателем безопасных условий работы, не вредя-Щих здоровью работника. Подразумеваемые условия не могут пере­весить специальных или предусмотренных законом условий найма. Контракт может быть оформлен в виде письма-назначения, пись­менной декларации условий работы или в ином виде (например, в крупных компаниях работнику выдается справочник, содержащий подробную информацию о деятельности компании, ее политике в отношении своих работников, о системе наказаний и поощрений), контракт о работе по найму может быть сформулирован в устной

360

^>£il ₁₉ Уход по собственному желанию и увольнение

361

форме, но при этом должен быть зафиксирован в письменном виде в течение восьми недель с момента вступления нового работника в должность.

2. Завершение контракта

Контракт о работе по найму может быть расторгнут по инициативе любой из сторон, т.е. как работодателем, так и работником. При этом сторона, желающая расторгнуть контракт, должна четко ука­зать дату его желаемого расторжения. Если в самом контракте спе­циальные условия не оговаривают, за сколько дней следует уведо­мить вторую сторону о расторжении контракта, то этот срок может быть определен в соответствии со сложившимися в данной области традициями или на основе соответствующих судебных прецедентов. Во многих случаях придерживаются правила, что периодом уведом­ления должен быть временной интервал, за который выплачивается заработная плата или жалованье, например, наемный работник, которому заработная плата выплачивается один раз в месяц, должен за один месяц уведомить работодателя о своем желании расторгнуть контракт о работе по найму.

Многие сложности, связанные с отсутствием четкого указания на период уведомления, могут быть с легкостью преодолены на ос­новании Закона 1978 г. о защите прав наемных работников (о кон­солидации). Этот Закон устанавливает минимальный период уве­домления, который применим после того, как работник непрерыв­но проработал на работодателя в течение четырех недель. До исте­чения этого времени период уведомления, если иного не преду­смотрено специальными условиями контракта о работе по найму, определяется существующими традициями или судебным прецеден­том. Закон гласит, что после четырех недель непрерывной работы, работник обязан уведомить работодателя о желании расторгнуть контракт как минимум за одну неделю. Со своей стороны работода­тель должен уведомить работника о намерении расторгнуть кон­тракт о работе по найму в следующие сроки в зависимости от про­должительности стажа работника:

• через четыре недели с момента начала работы — за одну не­делю;

• при стаже работы два года — за две недели;

• при стаже работы три года — за три недели;

• и так далее до 12 недель при стаже работы 12 лет.

И это лишь минимальные периоды уведомления, а если четко ука­занный в контракте или исторически сложившийся в отрасли срок

уведомления превышает эти минимальные сроки, то превалировать будут более длительные сроки уведомления. При этом Закон не за­трагивает права работодателя на увольнение работника без всякого уведомления при определенных условиях, как и не затрагивает пра­ва работодателя и работника договориться о расторжении контракта о работе по найму в удобные для обеих сторон сроки.