Е. Э. Лалаян Главный редактор издательства доктор экономических наук

Вид материала

Документы

Содержание Дискриминация в процессе занятости 17. Юридические основы 19. Индивидуальные жалобы на дискриминацию 20. Статутные органы, обеспечивающие соблюдение трудового законодательства 21. Влияние законов на управление персоналом Эффективность привлечения и отбора работников 23. Коэффициенты эффективности кадровой работы Число проведенных собеседований Число предложений занять должность Число новичков, приступающих к работе Число тех новичков, которые остались в компании через один год Проведение собеседования

Подобный материал:

• Сущность человека, 9651.02kb.
• И. Р. Чикалова (главный редактор); доктор исторических наук, профессор, 13361.12kb.
• А. Ф. Кудряшев председатель секции "Онтология" головного совета "Философия" Министерства, 8421.6kb.
• Российская федерация негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального, 1721.27kb.
• Ю. И. Александров психофизиологическое, 3095.91kb.
• Редакционный совет: Репьев С. И. (главный редактор), доктор биологических наук; Гальцев, 1261.01kb.
• Президент России Борис Ельцин подписал закон, 88.22kb.
• Х. М. Бербекова 2005 Вып. 3 Актуальные вопросы современного естествознания, 1178.7kb.
• Ветеринария. – 2011. №1(17). – С. 20-21 Нужен ли нам сегодня новый аграрно-технический, 46.59kb.
• Л. Н. Блинов Главный редактор издательства, 5416.08kb.

14. Официальное введение в должность

Под введением в должность понимается весь процесс приема ра­ботника в первый день на новом месте, его ознакомление с прави­лами и порядком работы, с сотрудниками и его непосредственными обязанностями, а также с традициями и культурой компании-работодателя. Это может рассматриваться как начало периода внут­рифирменного обучения или как заключительный этап процесса отбора персонала. Этот процесс также, как показывает практика, тесно связан с проблемой текучести кадров.

Официальное введение в должность можно разбить на два этапа.

(а) Знакомство работника с коллективом рабочей группы — важный психологический момент, который лучше всего брать на себя непо­средственному начальнику новичка, который должен представить нового работника коллегам и познакомить с рабочим помещением, где ему непосредственно предстоит работать.

(б) Ознакомление работника с традициями и историей компании (если речь идет о крупной компании), что можно сделать при по­мощи лекций, видеофильма или экскурсии по предприятию. Оче­видно, этого не следует делать в первый день или неделю работы нового сотрудника, поскольку в это время он полностью сосредото­чен на своем непосредственном окружении и своих новых обязан­ностях. Только через два-три месяца, когда новичок освоится на своей новой работе, он с большей заинтересованностью пройдет второй этап введения в должность. В центральном офисе, если компания-работодатель достаточно крупная, или непосредственный на-

312

Практические аспекты управления человеческими ресурсами

чальник в личной беседе расскажут ему об истории и перспективах компании.

15. Сопровождение

Любой отбор персонала должен иметь следующим этапом сопрово­ждение. Новому работнику задают вопросы о том, как он себя чув­ствует на новом месте, как происходит привыкание к новой обста­новке и вхождение в работу, затем выясняют мнение его непосред­ственного начальника и сопоставляют его с теми заметками, кото­рые были сделаны в процессе собеседования при приеме на работу. Если подобное сопровождение дает неблагоприятный результат, это означает, что в процессе отбора персонала была допущена ошибка. В этом случае следует подвергнуть пересмотру весь процесс отбора, начиная с квалификационных требований и заканчивая структурой собеседования, чтобы выявить возможности для осуществления в будущем лучшего выбора.

Сопровождение новичка может продлиться до трех месяцев по­сле начала работы, если она достаточно проста, и гораздо более продолжительный срок, если работа является более сложной и от­ветственной.

ДИСКРИМИНАЦИЯ В ПРОЦЕССЕ ЗАНЯТОСТИ

16. Равные возможности для работы

Ситуацию можно охарактеризовать как предоставляющую равные возможности для трудоустройства, если при приеме на работу отсут- i ствует дискриминация по признакам пола, принадлежности к опре­деленной расовой или официально оформленной социальной группе в отношении доступа к рабочим местам, условий работы, продвиже­ния, внутрифирменного обучения, вознаграждения и поощрения или завершения работы. Многие компании в настоящее время проводят политику равных возможностей, в рамках которой они официально объявляют о своей приверженности идеалам равных возможностей. К преимуществам проведения такой политики относится следующее.

(а) Подчиненные видят, что высшее руководство компании под­держивает принципы обеспечения равных возможностей, создавая работникам более низких уровней пример для подражания.

(б) В рамках этой политики компания может подвергнуть критиче­скому пересмотру по половому и этническому признакам состав

15. Набор и отбор персонала

313

подразделений, отделов, отделений и категорий и уровней работни­ков, выявляя в практике занятости какие-либо несправедливости.

(в) Лучшие кандидаты на занятие вакантных мест будут (или долж­ны) отбираться или продвигаться независимо от пола и этнической принадлежности.

(г) Появляется возможность избежать возникновения недовольства со стороны небольших групп работников.

В то же время с политикой равных возможностей в области за­нятости сопряжен и ряд проблем.

(а) Нередко организация публикует обширные документы, посвя­щенные проведению политики равных возможностей, в которых провозглашается преданность ее принципам, демонстрируется от­сутствие дискриминации представителям различных меньшинств и/или внешним организациям (например, местным властям, госу­дарственным агентствам по закупкам и т.д.), но на практике какие-либо равные возможности просто отсутствуют. У этих компаний часто отсутствуют процедуры применения принципов равных воз­можностей, содержащихся в официальных решениях руководства компании. Это создает атмосферу иллюзорности и цинизма среди всех, кто связан с компанией.

(б) Существенно возрастают затраты на привлечение работников; объ­явления о приеме на работу должны размещаться в журналах и газе­тах, которые читают представители обоих полов и всех этнических меньшинств (а это весьма дорогостоящее мероприятие). Все заявки и анкеты соискателей следует тщательно просматривать в отношении равных возможностей трудоустройства, следует также расширить ко­миссию по проведению собеседований, интервьюировать большее число кандидатов и увеличить время каждого собеседования.

(в) Организация может применять политику равных возможностей по отношению к оперативным работникам и менеджерам низшего звена, но только не к менеджерам среднего или высшего уровня. Следовательно, идея равного представительства всех меньшинств на высоких уровнях руководства компании нереализуема; таким обра­зом, представители меньшинств лишаются возможности влиять на корпоративную стратегию компании.

Применение принципов равных возможностей можно осущест­влять при помощи следующих средств:

(а) жесткого следования условиям и рекомендациям официального Кодекса поактики в области равных возможностей;

314

Практические аспекты управления человеческими ресурсами

15. Набор и отбор персонала

315

(б) активного стимулирования работников обоих полов и представи­телей меньшинств подавать заявки о приеме на работу и выражать намерение получить продвижение на всех уровнях организации;

(в) для уравнивания условий работы мужчин и женщин использо­вания гибкого графика работы и практики деления рабочего места между несколькими работниками;

(г) обеспечения специальной профессиональной подготовки на базе компании для тех, кто находится в неблагоприятном положении;

(д) ускоренного отслеживания, т.е. направления работников из чис­ла недостаточно представленных в штате этнических групп или по­лов на индивидуальные курсы обучения или создания для них сис­темы рабочих мест, обеспечивающих продвижение автоматически — с учетом успешного прохождения курса обучения и достижения ука­занных целей. Для них устанавливаются последовательные этапы на пути к высшему звену руководства компании, а также определяется набор четких требований, необходимых для достижения этой цели. Любой из тех, кто проходит обучение, при соответствии установ­ленным требованиям автоматически передвигается на следующий иерархический уровень.

17. Юридические основы

Три закона — законы 1975 и 1986 гг. о дискриминации по признаку пола и Закон 1976 г. о расовой дискриминации — объявляют не­правовыми любые формы дискриминации в области занятости, на­пример при размещении объявлений о вакансиях, отборе персона­ла, определении условий работы, продвижении, обучении, увольне­нии и уходе в отставку (на пенсию). В данном контексте дискри­минация означает менее благоприятное отношение к работнику вследствие его половой, этнической, расовой или национальной принадлежности.

Если подчиненные подвергаются дискриминации, в этом виноват работодатель. Незаконной также является косвенная дискриминация, т.е. когда работнику предъявляют требование или ставят условие, которое, хотя и применимо к обоим полам или различным расовым группам, но по сути своей таково, что соответствовать ему могут только представители одной расовой группы или одного пола. Разу­меется, если работодатель сможет убедительно обосновать свои тре­бования, обвинение в дискриминации будет беспочвенным. Приме­ром косвенной дискриминации может служить требование к старше­му работнику офиса иметь рост не менее 6 футов (ок. 180 см). Закон

о половой дискриминации так же направлен против несправедливой дискриминации тех, кто состоит/не состоит в браке и на этой почве может подвергаться несправедливому обращению на работе.

18. Исключения

Работодатель в ряде случаев имеет законные основания для дис­криминации.

(а) Дискриминация по полу осуществляется, если:

• характер работы требует, чтобы работник был определенного пола по причине особенностей физиологии, например, для использования в качестве натуры, или при постановке пьесы, когда нужен персонаж мужского пола, или по соображениям приличий (например, работник в мужской туалет);

• работа может выполняться только лицом одного пола;

• работа обеспечивает работнику личное благосостояние или дает доступ к образованию и наиболее эффективно может выполняться только лицом определенного пола, например, женщина-адвокат для женщин, совершивших криминальные проступки;

• работа на законодательном уровне регламентирована как ра­бота для лица одного пола;

• это работа в личном домашнем хозяйстве, предполагающая та­кой уровень физических или социальных контактов, а также такой уровень осведомленности об интимных подробностях работодателя, что могут возникнуть вполне обоснованные воз­ражения против ее исполнения лицом определенного пола.

• работа в основном или полностью должна выполняться за пределами Великобритании.

(б) Дискриминация вследствие принадлежности к определенной расе возникает, если:

• характер работы требует, чтобы работник принадлежал к оп­ределенной расе по причинам физиологии, внешнего вида или если это работа в секторе общественного питания, где подобное требование проистекает из специфики конкретного заведения общественного питания и необходимо для созда­ния специфической атмосферы и колорита, например, в ки­тайском ресторане персонал, обслуживающий клиентов, не­пременно должен быть китайским;

• работа обеспечивает индивидуумам, принадлежащим к опре­деленной расовой группе, личные услуги и обеспечивает ра-

316

Практические аспекты управления человеческими ресурсами

15 Набор и отбор персонала

317

ботнику личное благосостояние, причем наиболее эффектив­но она может выполняться только представителем определен­ной расовой группы;

• занятость в личном хозяйстве (например, обратите внима­ние, что это исключение, вероятно, не соответствует законо­дательству ЕС и вряд ли сохранит свою силу в дальнейшем);

• работа частично или полностью выполняется за пределами Великобритании.

Все эти законодательные положения относятся к найму по контрак­там, к деятельности агентств по трудоустройству, партнерствам, проф­союзам, а также к профессиональным и образовательным ассоциаци­ям. Однако следует обратить внимание, что прием на работу преиму­щественно представителей одного пола или расовой группы не нару­шает законодательства о дискриминации, если прием осуществляется в то подразделение или отделение организации, где в предыдущие 12 месяцев существовал дисбаланс в половой или расовой структуре шта­та, и, следовательно, прием на работу работников определенного пола или расовой принадлежности направлено на исправление этого дисба­ланса. Ответственность перед законом несут не только те, кто на прак­тике осуществляет дискриминацию, но и те, кто отдает распоряжение, ведущее к дискриминации определенной группы людей.

19. Индивидуальные жалобы на дискриминацию

Жалобы на дискриминацию по принадлежности к полу или расовой группе подаются в суд по разрешению конфликтов в промышленности в течение трех месяцев с момента действия, являющегося источником жалобы. На стадии подачи жалобы обе стороны могут привлечь пред­ставителя согласительного органа, в чьи обязанности входит мирное урегулирование спора без слушания в суде. Со своей стороны он мо­жет вмешаться в конфликт по собственной инициативе. Если подоб­ным путем конфликт урегулировать не удается, дело передается в суд, и, если решение будет принято в пользу истца, суд может:

(а) издать распоряжение, декларирующее права обеих сторон;

(б) принять решение, обязывающее ответчика, т.е. работодателя, выплатить истцу компенсацию за причиненный ущерб;

(в) ограничиться рекомендацией ответчику соблюдать определенные правила и порядок действий в пределах установленного судом про­межутка времени.

20. Статутные органы, обеспечивающие соблюдение трудового законодательства

Названные законы предусматривают также создание Комиссии по равным правам в области занятости и Комиссии по обеспечению равенства рас в области занятости. На эти статутные органы возло­жена общая ответственность за устранение дискриминации в области занятости и обеспечение равных возможностей в трудоустройстве лицам обоих полов и разных расовых групп. Они также уполномоче­ны расследовать случаи дискриминации, возбуждать судебные разби­рательства, если дискриминация носит постоянный характер, а в ис­ключительных случаях поддерживать индивидуальные жалобы.

Если эти комиссии установили, что работодатель нарушил одно из положений законов о дискриминации, они уполномочены выда­вать уведомления о дискриминации, требующие от работодателя прекратить незаконные действия. Работодатель со своей стороны может подать апелляцию против* подобного уведомления в суд по разрешению производственных конфликтов.

Кодексы практики

Комиссия по равным правам в области занятости и Комиссия по обеспечению равенства рас в области занятости издают кодексы практики, устанавливающие действия, которые следует предприни­мать для устранения несправедливой дискриминации при приеме на работу и в других ситуациях трудоустройства и занятости. Ко­дексы содержат практическое руководство по проведению кадровой политики и выработке процедур для предотвращения случаев дис­криминации, а также по инструктированию работников с целью предотвращения случаев нарушения законодательства при проведе­нии собеседований с соискателями, в работе с подчиненными, от­боре персонала для продвижения и проч.

21. Влияние законов на управление персоналом

Несмотря на то что в сфере управления персоналом постоянно воз­никают случаи дискриминации на основе личных качеств работни­ков, их трудового опыта, возраста и продолжительности стажа рабо­ты, любая компания должна уметь доказать, что в ее действиях не ^с°держалось намерения незаконной дискриминации и что подобная Дискриминация не имела места.

Таким образом, объявления о найме не должны содержать ука­заний в прямой или завуалированной форме о предпочтении кан­дидатов определенной расовой или половой принадлежности. Ана-

318

Практические аспекты управления человеческими ресурсами ₁₅ Набор и отбор персонала

319

логичных правил следует придерживаться при продвижении персо­нала, подготовке и обучении, а также при проведении увольнений. Работодатель должен быть готов представить доказательства того, что критерии отбора, продвижения справедливы и не содержат двойно­го толкования, а также что кандидаты на вакансию или работники компании справедливо оцениваются по этим критериям.

Следует оценивать работников и кандидатов по объективным, а не субъективным критериям. На случай возможной жалобы работ­ника на несправедливую дискриминацию следует вести докумен­тарный учет всего процесса оценки и обора персонала.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРИВЛЕЧЕНИЯ И ОТБОРА РАБОТНИКОВ

22. Затраты

Как и в случае прочих управленческих процессов, в кадровом ме­неджменте следует установить тщательный контроль, чтобы гаран­тировать эффективное использование финансовых средств и пре­дотвратить их необоснованный перерасход. Одним из методов кон­троля является учет размещения объявлений о вакансиях и полу­ченных на них отзывов. Другие методы контроля предпринимаются с целью выяснения:

(а) существуют ли менее дорогостоящие источники кандидатов на вакантные должности;

(б) нельзя ли использовать более дешевую систему отбора персонала;

(в) не является ли форма анкеты слишком сложной, не содержит ли она излишнюю информацию, или, наоборот, может быть, она слиш­ком упрощена и в ней отсутствуют критически важные пункты;

(г) достаточно ли тщательно были рассмотрены кандидаты из числа работников компании;

(д) не являются ли стандарты отбора персонала слишком завышен­ными или, наоборот, слишком заниженными.

23. Коэффициенты эффективности кадровой работы

Менеджер, который привлекает и отбирает кандидатов на вакан­сию, может проверить эффективность своей деятельности путем проведения самых несложных расчетов.

(а) Среднее количество времени, в течение которого вакансия остается открытой.

Число кандидатов, отвечающих на объявление о вакансии Число кандидатов, приглашенных для собеседования

Число проведенных собеседований Число предложений занять должность

Число предложений занять вакантную должность Число принятых предложений

____________Число новичков, приступающих к работе____________

Число новичков, положительно оцененных в процессе сопровождения

Число новичков, приступающих к работе Число тех новичков, которые остались в компании через один год

, , Затраты на привлечение и отбор

\ж) ------------------------—-------------------------—

Число новичков, приступающих к работе

/_Зч ________________Число вакансий________________

Число вакансий, заполненных за счет внутренних человеческих ресурсов компании

(_и\________Общая сумма предложенных вознаграждений________

Затраты на привлечение и отбор на эти вакантные должности

320

Практические аспекты управления человеческими ресурсами

Если любой из этих несложных показателей показывает тенден­цию к снижению, за исключением (и), это означает, что наблюда­ется постепенное улучшение эффективности рекрутинга и отбора персонала.

Контрольные задания к гл. 15

1. В чем состоит различие между привлечением и отбором ра­ботников?

2. Каковы преимущества заполнения вакантных должностей внутренних человеческих ресурсов компании?

3. Рассмотрите три недорогих внешних источника рекрутинга персонала. Представьте свои комментарии.

4. Каковы основные преимущества проведения кампании «охо­ты за мозгами»?

5. Перечислите те шаги в отборе персонала, которые следует предпринять, прежде чем приглашать кандидата на вакансию для собеседования.

6. Какие сведения должно содержать официальное предложение компании занять вакансию?

7. Дайте понятие снятой судимости.

8. Какая информация должна предоставляться работнику в^J письменном виде?

9. При каких обстоятельствах расовая дискриминация при на­боре персонала является законной?

16

ПРОВЕДЕНИЕ СОБЕСЕДОВАНИЯ

ОТБОРОЧНОЕ СОБЕСЕДОВАНИЕ

1. Определение

Отборочное собеседование — это продолжение и развитие обязатель­ной встречи, которая происходит между работодателем и его потен­циальным работником. В такое собеседование включаются вопросы, выявляющие умения и навыки работника; в настоящее время с этой целью наиболее часто используется метод оценки личности потенци­ального работника. Существует множество противоречивых доказа­тельств из практики относительно надежности и полезности отбо­рочного собеседования. Некоторые исследования очень убедительно показывают, насколько могут расходиться мнения работников, про­водящих собеседование, относительно кандидата и насколько часто предложения о работнике, сделанные на основании собеседования, оказываются ложными. Однако другие исследования приводят не менее убедительные свидетельства того, насколько совпадают мнения и насколько точно сбываются все прогнозы относительно потенци­ального работника. Однако превалирует мнение, что отборочное со­беседование в любом случае неизбежно, так что следует постараться использовать этот инструмент наилучшим образом. Надежность и Ценность собеседования можно существенно повысить, если придер­живаться следующих условий.

(а) Работники, проводящие собеседование, не должны быть очень Жесткими и авторитарными в своем поведении; они должны уметь Разумно прислушиваться к мнению других людей.

(б) Работа, ее характер и условия должны быть тщательно изучены ^и описаны.

v^B) Проводящий собеседование должен заранее составить пример­ный перечень вопросов.

\ч Эти специалисты проходят специальное обучение в проведении ^с°беседований.

правление человеческими ^РесУРсами

322

Практические аспекты управления человеческими ресурсами Щ _1б проведение собеседования

323

2. Философия отборочного собеседования

Существует две основные школы, определяющие то, каким образом следует проводить отборочное собеседование. Первая школа осно­вывается на предположении, что общее поведение индивидуума по мере взросления делается стабильным, т.е. что личность индиви­дуума с возрастом установилась. Следовательно, в процессе собесе­дования следует задавать кандидату вопросы о его поведении в про­шлом, в частности, о мотивациях, о том, как он справляется с кризисами, а также как социально адаптирован. Общая схема, ко­торая вырисовывается из ответов кандидата, может послужить на­дежным руководством к прогнозированию будущего поведения это­го человека, естественно, с учетом изменившейся среды, в которую попадает новичок. Для получения подобной информации интер­вьюер должен установить с кандидатом хорошие личные взаимоот­ношения (иногда говорят согласие) и всячески поощрять его сво­бодно и открыто говорить о себе. Именно этот подход больше всего одобряют работодатели.

Вторая школа основывается на том, что кандидаты, приходящие на отборочное собеседование, намеренно или непроизвольно иска­жают свои ответы, стараясь преувеличить то, что говорит в их поль­зу, и преуменьшить значение фактов, которые могут им навредить. Поскольку нельзя полностью полагаться на все, что кандидаты со­общают о себе во время собеседования, интервьюер должен делать выводы о кандидате только на основании его поведения во время собеседования, т.е. анализировать реакцию кандидата на ситуации, которые создаются и контролируются интервьюером. Конечно, ни­кто не станет оспаривать, что тест, выполненный кандидатом дома и без контроля со стороны, недостоверен. Групповое обсуждение без лидера — другой пример собеседования, в процессе которого за кандидатами, помещенными в специально заданную и контроли­руемую социальную среду, наблюдают со стороны. Когда этот ме­тод используется для проведения собеседования, возникает ситуа­ция, при которой у кандидата провоцируется ментальный стресс. Например, кандидату могут не предложить сесть, его ответы могут подвергаться осмеиванию или интервьюер может хранить продол­жительное молчание и оставаться совершенно безучастным.

Собеседование, в процессе которого провоцируется стресс, име­ет целью заставить кандидата раскрыться, проявить свою истинную индивидуальность, а не пытаться произвести впечатление на потен­циального работодателя. Несмотря на свою внешнюю привлека­тельность, этот подход редко используется работодателями с хоро­шей репутацией по следующим причинам.

(а) Поведение человека в условиях специально спровоцированного стресса, вероятно, не является типичным для него в условиях на­стоящего стресса. Все, что удастся узнать интервьюеру, — это то, каким образом кандидат поведет себя в ответ на события, кажу­щиеся ему несуразными и раздражающими. Ответы кандидата во многом будут определяться тем, насколько сильно он желает полу­чить предлагаемую работу.

(б) Могут пострадать доброе имя и репутация работодателя, многие кандидаты отзовут свои предложения.

(в) Стрессовое собеседование, сосредоточиваясь в основном на личности кандидата, не является полным. Оно заставляет кандидата неохотно говорить о себе и своем опыте и знаниях.