Е. Э. Лалаян Главный редактор издательства доктор экономических наук

Вид материала

Документы

Содержание Прочие положения законодательства об оплате труда 13. Оплата отпуска по беременности и родам Набор и отбор персонала Набор персонала 2. Внутренние источники заполнения вакансии 3. Внешние источники заполнения вакансии Государственные агентства по трудоустройству Частные агентства по трудоустройству Практические аспекты

Подобный материал:

• Сущность человека, 9651.02kb.
• И. Р. Чикалова (главный редактор); доктор исторических наук, профессор, 13361.12kb.
• А. Ф. Кудряшев председатель секции "Онтология" головного совета "Философия" Министерства, 8421.6kb.
• Российская федерация негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального, 1721.27kb.
• Ю. И. Александров психофизиологическое, 3095.91kb.
• Редакционный совет: Репьев С. И. (главный редактор), доктор биологических наук; Гальцев, 1261.01kb.
• Президент России Борис Ельцин подписал закон, 88.22kb.
• Х. М. Бербекова 2005 Вып. 3 Актуальные вопросы современного естествознания, 1178.7kb.
• Ветеринария. – 2011. №1(17). – С. 20-21 Нужен ли нам сегодня новый аграрно-технический, 46.59kb.
• Л. Н. Блинов Главный редактор издательства, 5416.08kb.

288

Практические аспекты управления человеческими ресурсами

(д) Лишь небольшое число руководителей обладает мастерством управления, знаниями и контактами, необходимыми для успешных действий в конкурентных ситуациях, а соотношение рыночного спроса и предложения на руководителей высшего звена стимулиру­ет повышение уровня вознаграждения таким людям.

(е) Неспособность компании привлечь к сотрудничеству самых лучших представителей управленческого звена чревата гибелью компании в долгосрочной перспективе.

(ж) Высшие руководители находятся на вершине управленческой пирамиды; таким образом, высокое вознаграждение необходимо для поддержания их статуса, тогда как работники более низкого ранга получают вполне разумное вознаграждение.

(з) Высокое вознаграждение создает культуру, стимулирующую при­лагать усилия и стремиться к достижениям в пределах компании.

В некоторых компаниях работают комиссии по вознаграждениям, в состав которых входят неисполнительные директора (т.е. советники, привлекаемые на временных условиях) и/или посторонние, не ра­ботающие в компании лица. Однако эта практика подвергается критике из-за того, что очень часто все члены этих комиссий фак­тически оказываются друзьями и знакомыми тех высших руководи­телей, размер вознаграждения которых призвана определять комис­сия, и такая система приводит к установлению еще более высокого уровня вознаграждения, чем даже при отсутствии комиссий. Кри­тика достигает наибольшей остроты в ситуациях, когда увеличение вознаграждения присуждается руководителям терпящей убытки компании.

Органы по пересмотру уровня вознаграждения

Такие органы существуют в системе государственного сектора, они определяют размер вознаграждения работников в отдельных облас­тях. Номинально орган по пересмотру вознаграждения независим, в него включаются лица, не имеющие прямых интересов в результа­тах пересмотра. Они готовят отчет для рассмотрения правительст­вом (последнее обязано соглашаться с рекомендациями органа)-Основными доводами при формировании предложений органа по пересмотру вознаграждения являются повышение минимального прожиточного уровня, тенденции в оплате труда в сопоставимых отраслях, уровень квалификации соответствующих групп работни- •«•

14. Заработная плата и оклад

289

_ков, а также численность работников, покинувших государствен­ный сектор для работы в компаниях частного сектора.

ПРОЧИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА ОБ ОПЛАТЕ ТРУДА

12. Закон 1970 г. о равной оплате за равный труд

Этот закон требует, чтобы работодатели предоставляли равные ус­ловия занятости мужчинам и женщинам в случае:

(а) если они выполняют аналогичные виды работ;

(б) если они выполняют равную по значению работу.

В 1996 г. Комиссия по равным возможностям опубликовала Ко­декс практики по равной оплате за равный труд, который представ­ляет собой практическое руководство для устранения в бизнесе дискриминации в оплате труда мужчин и женщин. В Кодексе име­ются разделы, рассматривающие значение оплаты труда, то, что предусматривает законодательство для работодателей, для систем оплаты труда, для выявления дискриминации, оценки сложности работы и классификации, а также модель политики равной оплаты за равный труд. Кодекс может быть принят в качестве доказательст­ва в промышленном трибунале при слушании дел по Закону 1975 г. о Дискриминации по признаку пола и Закону 1970 г. о равной оп­лате за равный труд.

13. Оплата отпуска по беременности и родам

Согласно Закону 1993 г. о реформе профсоюзов и праве на труд все беременные работницы имеют право на 14-недельный отпуск по беременности и родам независимо от продолжительности стажа ра­боты. Отпуск не может начаться ранее 11 недель до предполагаемой Даты рождения ребенка. После окончания периода беременности, Родов и ухода за ребенком женщина имеет защищенное законом право вернуться на свое рабочее место. Работница должна уведо­мить работодателя о своем намерении взять отпуск по беременно­сти и родам за 21 день, в письменной форме, если этого требует Работодатель. Если работница желает вернуться на работу до исте­чения периода в 14 недель, она должна уведомить работодателя о ^Своем намерении за 7 дней. Женщина, чей стаж работы в данной Компании превышает 6 месяцев, но менее двух лет, имеет право на

¹⁰ Уп_Са„„„„,„.................

290

Практические аспекты управления человеческими ресурсами

14. Заработная плата и оклад

291

получение от работодателя вознаграждения в размере 90% своей нормальной заработной платы за шесть недель плюс предусмотрен­ное законодательством пособие по беременности на следующие 12 недель. Беременная работница, чей стаж работы в компании ме­нее шести месяцев, не имеет права на вознаграждение от работода­теля, однако сохраняет право на государственное пособие. Изна­чально незаконным является увольнение работодателем работницы за то, что она беременна, имеет ребенка или берет отпуск по бере­менности и родам, даже если беременность препятствует выполне­нию ею служебных обязанностей. В последнем случае работнице должна быть предоставлена альтернативная работа, или, если найти такую работу не представляется возможным, она может быть от­странена от работы с полным сохранением заработной платы.

У женщины, имеющей непрерывный стаж работы в компании более двух лет, есть дополнительные права, предусмотренные Зако­ном о защите занятости от 1978 г. Такая работница получает опла­чиваемый отпуск по беременности и родам по стандартной ставке за период, не превышающий 18 недель, но если она продолжает работу вплоть до одиннадцатой недели перед рождением ребенка и предоставила работодателю не менее чем за три недели письменное заявление об отпуске, она получит более высокую оплату по бере­менности и родам за первые шесть недель отсутствия, т.е. 9/10 размера своей нормальной оплаты труда. После шести недель работница получает стандартный размер оплаты отпуска по беременности и родам, но не более, чем в течение 12 недель.

14. Гарантированные выплаты

Закон о защите занятости 1978 г. дает работникам право в случае, если их работа была приостановлена или они переведены на со­кращенный рабочий день из-за отсутствия объема работы, на опла­ту труда в течение ограниченного периода времени, т.е. в течение пяти дней в любой трехмесячный период. Многие работодатели заключают со своими работниками соглашение, которое предусмат­ривает гарантированную оплату на более благоприятных условиях.

15. Отстранение от работы по медицинским показаниям

Работники, отстраненные от работы по медицинским показаниям из-за того, что их здоровье подвергается опасности, на основании Закона о защите занятости имеют право получать нормальное еже­недельное вознаграждение за каждую неделю, в течение которой они отстранены от работы по медицинским показаниям, сроком до

26 недель. Если работник отказывается без уважительных причин выполнять представленную ему альтернативную работу, он теряет право на этот вид выплаты.

Контрольные задания к гл. 14

1. Перечислите дополнительные выплаты, которые может полу­чить работник в дополнение к основной ставке оплаты труда.

2. Какие шаги должна предпринять компания, внедряющая у себя систему оплаты по результатам труда?

3. Каковы основные преимущества и недостатки системы опла­ты по результатам труда?

4. Для каких видов деятельности особенно подходит схема груп­пового вознаграждения?

5. Перечислите основные положения Закона о заработной плате от 1986 г.

6. Чем заработная плата рабочего отличается от заработной пла­ты служащего?

7. Что представляет собой приростный масштаб заработной пла­ты служащего?

8. Рассмотрите основные положения Закона о равной оплате за равный труд от 1970 г.

9. Что представляют собой комиссии по вознаграждению и ка­кова их роль?

15.

15. Набор и отбор персонала

293

НАБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА

НАБОР ПЕРСОНАЛА

1. Определения

Между набором и отбором персонала существует определенное раз­личие.

(а) Набор персонала — это первый этап процесса заполнения вакан­сий, он включает изучение характеристик вакантного места, рас­смотрение условий привлечения подходящих кандидатур, установ­ление контактов с этими претендентами и получение от них запол­ненной анкеты поступающего на работу.

(б) Отбор — это следующий этап, заключающийся в оценке канди­датов, проводимой различными методами, в принятии решения о наиболее подходящей кандидатуре с последующим предложением занять вакантное место.

Если вакансия представляет собой новое рабочее место в до­полнение к уже имеющимся рабочим местам, т.е. оно было создано для расширения существующей или осуществления нового вида деятельности, то, по всей вероятности, его организация была обос­нована и соответствующим образом составлены квалификационные требования. Однако большинство вакансий образуется вследствие ухода работников из компании и необходимости замены уволив­шихся или в результате последовательной цепи переводов и карьер­ного продвижения работников в рамках реорганизации. В этих слу­чаях следует учитывать следующие моменты:

(а) существует ли возможность заполнения вакансии за счет работ­ников компании;

(б) вакантное место может быть заполнено работниками разных категорий, например, выпускником школы или работником, заня­тым неполный рабочий день;

(в) может потребоваться пересмотр квалификационных требований _и требований к работнику.

2. Внутренние источники заполнения вакансии

Заполнение вакантных мест работниками компании имеет ряд преимуществ.

(а) Достигается более высокий уровень мотивации, поскольку воз­можности работников компании уже известны и оценены, и у них имеются реальные возможности для продвижения.

(б) Лучше используется потенциал работников, поскольку компа­ния, в которой они работают, может более эффективно использо­вать их возможности.

(в) Это более надежный способ заполнения вакансии по сравнению с привлечением претендентов извне, поскольку находящиеся в шта­те работники лучше известны кадровой службе, чем новички.

(г) Тот, кто уже работает в компании некоторое время, менее скло­нен к уходу, чем тот, кто пришел недавно.

(д) Внутренний набор персонала гораздо быстрее и дешевле, чем набор работников со стороны.

3. Внешние источники заполнения вакансии

Подавляющее число вакантных мест заполняется кандидатами со стороны. Даже если кандидат из числа сотрудников компании пе­реводится или продвигается на вакантное место, в компании обра­зуется вакансия, которую приходится заполнять за счет внешних кандидатов. Привлечение работников может быть весьма длитель­ным, дорогостоящим и неопределенным процессом, хотя эти труд­ности могут быть до некоторой степени минимизированы за счет Умелого планирования и предусмотрительности.

Внешние источники рабочей силы можно разделить на два клас­са: первый класс составляют источники относительно недорогие, но предлагающие лишь ограниченный выбор кандидатов, к числу кото­рых можно отнести, например, разовые обращения тех, кто ищет работу самостоятельно и не зарегистрировался как соискатель, госу­дарственные центры занятости, прямые связи со школами и коллед­жами; второй класс составляют сравнительно дорогостоящие источ­ники свободной рабочей силы, которые обеспечивают работодателю Доступ к широкому кругу соискателей, например, через рекламу и Использование частных агентств по трудоустройству.

294 Практические аспекты управления человеческими ресурсами

Даже в условиях высокой безработицы определенные категории работников, обладающие редкими навыками и умениями, могут быть дефицитными, что заставляет работодателя прибегать к более дорогостоящим способам привлечения персонала. Наоборот, работ­ники низкой квалификации, разнорабочие практически всегда в избытке имеются на рынке труда; для их привлечения можно огра­ничиться самыми дешевыми способами. Здесь основной проблемой является безошибочный отбор нужных кандидатов из очень боль­шого числа соискателей. ,_о

•I»

4. Колледжи и агентства

Многие работодатели поддерживают контакты с университетами, колледжами и школами. Эти источники обычно обеспечивают воз­можность набора кандидатов на освобождающиеся рабочие места всего один раз в год, но эту специфическую трудность легко пре­одолеть, если компании приурочивают начало курсов внутрифир­менного обучения к осени или по возможности заполняют вакан­сии за счет временных работников в ожидании, когда можно будет приступить к рекрутингу выпускников школ и университетов.

Государственные агентства по трудоустройству

Государственная служба занятости и службы занятости различных министерств Великобритании обеспечивают возможности набора работников, которые обходятся работодателям очень дешево или вообще бесплатно. Однако предлагаемый этими службами выбор достаточно ограничен, поскольку работники многих категорий предпочитают искать работу иными методами и не регистрируются как безработные или соискатели вакансий в соответствующих госу­дарственных учреждениях.

Частные агентства по трудоустройству

Организации, на коммерческой основе занимающиеся платным обеспечением работодателей кандидатами на заполнение вакантных рабочих мест, могут быть двух основных типов, (а) Кадровые агентства по подбору офисного персонала, которые в основном располагают информацией о вакансиях канцелярской, офисной работы, машинописи и компьютерного набора и т.д. Рабо­тодатель информирует агентство об образовавшейся вакансии, агентство со своей стороны предлагает ему подходящих кандидатов из числа тех, что зарегистрированы в его базе данных. Когда канди-

дат поступает на место, работодатель перечисляет кадровому агент­ству заранее оговоренную плату за услуги, причем часть этой платы возмещается работодателю в случае, если подобранный кадровым агентством кандидат покидает компанию в течение заранее уста­новленного периода времени. Самому кандидату на место услуга кадрового агентства ничего не стоит; он вправе зарегистрироваться как соискатель не в одном, а в нескольких кадровых агентствах. Пока агентство по трудоустройству не придет к тому, чтобы пред­лагать работодателям только подходящие кандидатуры, его услуги могут быть очень дорогостоящими с учетом больших затрат на про­ведение собеседования с кандидатами, тестирование и заполнение анкет поступающего на работу.

(б) Кадровые агентства по подбору руководящего персонала выс­шего звена, которые, как правило, берут на себя весь процесс рек­рутирования и первый этап отбора персонала на управленческие и профессиональные вакансии. Агентство анализирует характер и особенности работы, подготавливает квалификационные требова­ния и требования к личности кандидата, размещает рекламные объ­явления, рассылает для заполнения анкеты соискателя и проводит собеседование с отобранными кандидатами, а иногда даже тестиру­ет их. Затем работодателю передается список кандидатов на вакан­сию с описанием их карьерного продвижения и уровня квалифика­ции, так что работодатель имеет достаточно данных для того, чтобы сделать окончательный выбор. Это весьма дорогостоящий метод подбора персонала, поскольку обычно работодатель платит кадро­вому агентству в любом случае, даже если ему не удается выбрать подходящего кандидата из представленного агентством списка. Кадровые агентства обладают двумя недостатками.

• Зачастую кадровое агентство, за короткий срок просто не сможет понять, какой именно тип работника более подходит

компании-клиенту.

• Кадровому агентству очень трудно довести до конца работу по подбору подходящей кандидатуры и обосновать работода­телю свои рекомендации.

5. «Охота за мозгами»

Кандидатов на высшие P~S£S при помощи процесса, который ^носит ™^а™да _подбора персо-или «охоты за мозгами». Сторонники ^эт°_ивакансию являются нала считают, что наилучшими ^каВД^вд_о™_н"боты или за-вовсе не те, кто читает объявления о предложении рай

296

Практические аспекты управления человеческими рвгурпям_и I5jja6op ^и отбор персонала

297

нимается поисками работы иными методами, а те, кто достиг успе­ха в своей нынешней должности и не помышляет о смене работы.

Получив заказ от работодателя, подобные «охотники за мозга­ми» приступают к поиску потенциальных кандидатов (а) в компа­ниях-конкурентах (находя их в публикуемых официальных отчетах компаний, рекламных брошюрах и проч.); (б) в списках участников различных профессиональных образований, ежегодниках торговых ассоциаций, газетных и журнальных репортажах, которые часто упоминают наиболее успешных менеджеров в соответствующей от­расли; (в) через конфиденциальную сеть поиска. Затем к отобран­ным кандидатам осторожно обращаются с предложением о переме­не места работы, и после обсуждения сути новой работы и предла­гаемого вознаграждения представляют их компании-клиенту. Пре­имуществами «охоты за мозгами» являются следующие моменты, (а) «Охотники за мозгами», как правило, весьма хорошо осведомле­ны об уровне оплаты и дополнительных льготах, которые необхо­димо предложить для того, чтобы привлечь кандидата высокого уровня. Кроме того, они всегда тщательно анализируют вакансию и высказывают свое мнение о типе личности, которая бы наилучшим образом соответствовала вакансии. Они также всегда осуществляют предварительное отсеивание кандидатур и берут на себя проведение психометрического тестирования и т.д. Это экономит компании-клиенту административные расходы и затраты на рекламу.

(б) Вполне вероятно, что представители высшего руководства ком­паний не дают себе труда просматривать объявления о вакансиях, соответствующие разделы газет и прочие традиционные источники сведений о вакансиях, поэтому их невозможно привлечь при по­мощи этих средств.

(в) Высшие руководители, готовые рассматривать предложения о смене места работы, иногда добиваются того, чтобы о их намерении узнали ведущие специалисты по «охоте за мозгами», хотя при этом не предпринимают открытых поисков новой работы в конкури­рующих компаниях.

(г) Если выбранный в качестве цели кандидат не проявляет стрем­ления поменять компанию, он может предложить какого-либо дру­гого работника аналогичного уровня, который мог бы заинтересо­ваться предложением «охотника за мозгами».

(д) Компании, занимающиеся трудоустройством, уверены, что представляемые ими кандидаты практически полностью подходят для занятия вакантной должности.

(е) анонимность деятельности организации сохраняется вплоть до финального этапа ее работы.

Целевой поиск кандидатов подвергается критике на следующих основаниях.

(а) «Охота за мозгами» разрушительно действует на эффективный, хорошо налаженный бизнес, рискующий потерять сотрудника из высшего звена управления, на обучение которого компания затра­тила немалые средства.

(б) «Охота за мозгами» может быть использована для того, чтобы обойти требования законодательства о равных возможностях при трудоустройстве.

(в) Руководитель, ставший жертвой «охотника за мозгами», который переманил его на это место работы, может вновь стать его клиентом и в скором времени покинуть это место. Для того чтобы избежать подобного, некоторые компании используют для удержания руково­дителей высшего звена «золотые наручники», т.е. вводят систему фи­нансовых льгот, например, выплачивают большие премии наличны­ми, ставя условием их получения достаточно продолжительный срок пребывания на руководящей должности в данной компании.

(г) Утверждают, что «охотники за мозгами» слишком сильно полага­ются на существующие пути поиска и имеющиеся контакты, созда­вая тем самым систему «узкого круга своих людей», которая совер­шенно не учитывает достойных кандидатов из других источников.

(д) Плата за услуги «охотников за мозгами» гораздо выше той, что устанавливают традиционные агентства по трудоустройству (в неко­торых случаях — до 50% первоначального вознаграждения рекрути­рованного работника).

(е) Неподходящий кандидат, который был отвергнут, может пред­ложить «охотнику за мозгами» взятку в обмен на рекомендацию на высокооплачиваемую ответственную должность.

(ж) «Охотник за мозгами» может потребовать от компании-клиента раскрытия информации конфиденциального характера (якобы для более эффективного поиска кандидата), а затем передать ее конку­рирующей компании.

(з) «Охотники за мозгами» не подлежат такой же долгосрочной подотчетности, что и менеджеры по персоналу, нанимаемые ком-

298

Практические аспекты управления человеческими ресурсами

15. Набор и отбор персонала

299

паниями. Им может также не хватать детального знания культуры компании-клиента и особенностей ее деятельности.

(и) «Охотник за мозгами» может безосновательно предложить по­тенциальному кандидату более высокий уровень вознаграждения, чем тот, который фактически возможен. Высокий уровень возна­граждения может быть обусловлен выполнением практически нере­альных условий. Аналогично, рекрутинговая компания может воз­лагать на «охотника за мозгами» надежды, что тому удастся найти кандидата, который сможет решить все проблемы компании, тогда как на самом деле ее бизнес может быть таким слабым, что уже никто ничем помочь не сможет.

6. Реклама

Наиболее распространенным методом рекрутинга является разме­щение в СМИ рекламного объявления об имеющейся вакансии с предложением соискателям обращаться непосредственно к компа­нии-работодателю. Было подсчитано, что на объявления о ваканси­ях приходится около 10% всех расходов на рекламные объявления в прессе. Несомненно, что большая часть этой огромной суммы за­трачивается впустую, в основном из-за того, что по сравнению с товарной рекламой в этой области проводится слишком мало ис­следований.

Многие работодатели умеют значительно сэкономить на объяв­лениях о вакансиях без ущерба для количества или качества обра­щающихся к ним соискателей, экспериментируя на стиле объявле­ний, их форме и лексике и учитывая при этом число кандидатов, откликнувшихся на каждое объявление, и то, на какое объявление быстрее всего откликнулся подходящий кандидат. При этом един­ственным надежным источником сведений об эффективности того или иного объявления о вакансии является работодатель, получаю­щий отзывы на объявления. Газеты и рекламные агентства, дающие рекомендации о размере и стиле рекламного объявления о вакан­сии, не всегда могут знать и оценивать получаемые на них ответы.

Объявление о вакансии должно привлекать ограниченное число высококвалифицированных специалистов настолько быстро и де­шево, насколько возможно. Обратите внимание на высокие затраты на размещение в газете объявлений о вакансиях. Единичное объяв­ление размером 140 мм на 2 колонки (примерно в одну восьмую часть газетной страницы) в одном выпуске популярной ежедневной газеты может стоить от 1750 до 3100 ф. ст. в зависимости от рас­пространения газеты и места объявления на газетной странице. Да-

же маленькое объявление о вакансии в региональной газете может обойтись работодателю не менее, чем в 350 ф. ст. Рекламное объяв­ление о вакансии, на которое поступают сотни откликов, нельзя признать эффективным, в этом случае работодатель сталкивается с необходимостью решать дорогостоящую и отнимающую много вре­мени задачу отсева и отбора кандидатур для собеседования. Объяв­ление может стать первым этапом в отборе работников, если со­держащиеся в нем квалификационные требования и описание долж­ностных обязанностей настолько полны, что сразу «отпугнут» тех претендентов, которые не подходят, и, наоборот, привлекут тех, кто может рассчитывать на получение места.

Немногочисленные исследования, которые все же были прове­дены в данной области, показывают, что информация о самой ра­боте гораздо больше влияет на эффективность объявления о вакан­сии, чем его стиль, размер или оформление. Общепризнанно также, что включение в объявление о вакансии словосочетания «внутри­фирменное обучение» существенно увеличивает число откликов.

Рекламное объявление о вакантных местах может быть значи­тельно эффективнее и дешевле при соблюдении следующих прин­ципов.

(а) В объявлении должны в краткой форме содержаться квалифика­ционные и личностные требования к кандидату, в том числе:

• название должности;

• описание характера работы и работодателя (в том числе его

местоположение);

• требуемые для выполнения работы опыт, квалификация, на­выки;

• возрастные пределы;

• условия работы, например размер вознаграждения, дополни­тельные льготы;

• возможности внутрифирменного обучения (если имеется);

• какие шаги должен предпринять заинтересовавшийся канди­дат, например, следует ли ему направить письмо, позвонить, заполнить форму и т.д.

(б) Объявление о вакансии должно быть размещено в соответствую­щем издании, например в местной прессе, если речь идет о вакансии рабочего или офисного работника, в национальной прессе, если вы подыскиваете руководителя высшего звена управления, в узкопрофес­сиональных журналах, если надо найти профильного специалиста.

300________Практические аспекты управления человеческими ресурсами

(в) Следует попытаться выявить экспериментальным путем зависи­мость числа откликов от размера объявления о вакансии, формули­ровки его заголовка, используемой лексики, положения на газетной (журнальной) странице, а также в зависимости от дня недели, когда объявление публикуется в газете, и т.д.

(г) Необходимо тщательно учитывать следующие данные:

• какое издание использовалось для размещения рекламы;

• какого числа и в какой день недели было опубликовано объ­явление;

• какое положение оно занимало на странице печатного издания;

• каков стиль и размер объявления;

• имена всех кандидатов, откликнувшихся на каждое объявление;

• имена кандидатов, отобранных для проведения собеседования;

• имена кандидатов, успешно прошедших собеседование.

(д) Следует проанализировать полученные отклики, чтобы в даль­нейшем расходовать выделенные средства, сосредоточиваясь только на тех изданиях и используя только те формы объявлений о вакан­сиях, которые обеспечивают отклик наибольшего числа достойных кандидатов на каждую конкретную вакансию.

(е) Тем соискателям, чьи кандидатуры были отвергнуты, следует незамедлительно отослать вежливый ответ, недостаточно внима­тельное, пренебрежительное отношение к отвергнутым кандидатам может послужить распространению негативных отзывов о компа­нии, создать ей неблагоприятную репутацию и сократить число от­кликов на ее последующие объявления.

В некоторых случаях следует принимать в расчет и прочие со­ображения помимо затрат и числа откликов. Например, предполо­жим, что в результате исследований откликов на объявления о ва­кансиях было установлено, что объявления маленького размера так же эффективны, что и большие объявления (при условии, что в них содержится одинаковый объем информации (что встречается неред- _t ко). Компания может решить, что небольшое объявление не соот­ветствует высокому престижу компании, и по этой причине следует размещать в прессе более крупные объявления, несмотря на то, что часть средств будет потрачена впустую. В подобном случае логично часть расходов на размещение объявлений о вакансиях отнести на счет общефирменных затрат на рекламу, поскольку эта часть средств больше касается службы паблик рилейшнз.

Иногда в процессе рекрутинга можно использовать престиж компании. Как правило, кампания по привлечению работников

бывает более успешной, если следует сразу за общенациональной рекламной кампанией, посвященной, например, новому продукту компании и привлекающей к компании внимание общественности.