Е. Э. Лалаян Главный редактор издательства доктор экономических наук

Вид материала

Документы

Содержание Составление квалификационных требований Нормы производительности Нормативы компетентности Персональные требования к работнику 260 Практические аспекты управления человеческими ресурсами Контрольные задания к гл. 12 Оценка сложности работы 2. Важность оценки сложности работы Спрос и предложение — Неблагоприятные условия работы. 264 Практические аспекты управления человеческими ресурсами 13. Оценка сложности работы 265 5. Главные требования '' 6. Методы оценки сложности работы Классификация по сложности — Попунктный рейтинг

Подобный материал:

• Сущность человека, 9651.02kb.
• И. Р. Чикалова (главный редактор); доктор исторических наук, профессор, 13361.12kb.
• А. Ф. Кудряшев председатель секции "Онтология" головного совета "Философия" Министерства, 8421.6kb.
• Российская федерация негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального, 1721.27kb.
• Ю. И. Александров психофизиологическое, 3095.91kb.
• Редакционный совет: Репьев С. И. (главный редактор), доктор биологических наук; Гальцев, 1261.01kb.
• Президент России Борис Ельцин подписал закон, 88.22kb.
• Х. М. Бербекова 2005 Вып. 3 Актуальные вопросы современного естествознания, 1178.7kb.
• Ветеринария. – 2011. №1(17). – С. 20-21 Нужен ли нам сегодня новый аграрно-технический, 46.59kb.
• Л. Н. Блинов Главный редактор издательства, 5416.08kb.

3. Использование квалификационных требований

Для выполнения некоторых функций кадровой работы требуется детальное описание работ, выполняемых в рамках каждой должно­сти, в том числе для:

• отбора персонала;

• продвижения;

• аттестации работников;

• установления нормативов выполнения;

• оценки сложности работы;

• обучения (подготовки).

Таким образом, для управления персоналом квалификационные требования представляют собой предмет основной важности, хотя они могут использоваться по усмотрению работников кадровой службы. Например, если между руководителем и подчиненными сложились напряженные отношения, последние могут использовать квалификационные требования (если они существуют в компании как официально принятый документ) как оружие самозащиты при отказе от выполнения обязанностей, не соответствующих квалифи­кационным требованиям.

Мало в каких компаниях квалификационные требования оста-^Ются неизменными на протяжении длительного периода времени, поскольку частично они отражают организационные потребности которые имеют тенденцию часто меняться), а частично представ-

к>т собой описание работы, выполняемой успешными работни-J*m. По этой причине во многих компаниях предпочитают сохра-_д ^{ть Кон}Фиденциальность квалификационных требований и пре-

ставляют сотрудникам только копию характеристик выполняемой

Посредственно ими работы.

Составление квалификационных требований

слификационных требований не существует стандартной Уйгуры и разделов; считается, что их состав и структура могут

256 Практические аспекты управления человеческими ресурсам

варьироваться в зависимости от характера и типа работы, напри мер, от того, является ли она физической или умственной, а также от характера организации.

В определении квалификационных требований наиболее важ­ным является то, что они должны отражать реальную деятельность и поведение исполнителя. Например, квалификационные требова­ния в отношении обязанностей могут вводить в заблуждение. Ска­жем, формулировка типа «Исполнитель несет ответственность за получение и накопление информации из дочерних компаний» мо­жет звучать очень внушительно, а между тем он может просто по­лучать на свое имя стандартный перечень статистических данных об объеме продаж и переносить их в аналитическую базу данных.

По возможности квалификационные требования должны пока­зывать, что именно делает исполнитель и при помощи чего. Жела­тельно также хотя бы приблизительно указывать, какая доля рабо­чего времени уходит на выполнение каждого вида работы или груп­пы работ и насколько часто требуется выполнение тех или иных обязанностей.

Квалификационные требования должны начинаться с описания характера выполняемой работы (с должностной инструкции), далее должно следовать более детальное описание работы, вероятно, со следующими подзаголовками:

• основные обязанности и ожидаемые результаты;

• рутинные обязанности;

• периодические или разовые обязанности;

• условия работы;

• используемые материалы и оборудование;

• личные контакты.

Для целей аттестации и обучения персонала следует также вклю­чить нормативы выполнения работы (нормы производительности), о чем подробнее сказано ниже. Пример квалификационных требо­ваний для физической работы приведен в приложении 1.

НОРМЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

5. Назначение

В некоторых случаях необходимо заранее оговорить количество №** качество выполняемой работы, которыми следует руководствова ся исполнителю. Как уже отмечалось, наиболее часто нормы про водительности используются при аттестации или подготовке пер

д_нализ особенностей работы и квалификационные требования 257

_ла Оценка работника по окончании процесса обучения или во ^Нремя нормальной работы требует наличия четких критериев, с ко-ооыми сопоставляются фактические показатели работника. Нормы производительности нужны и для некоторых систем оплаты труда.

Нормативы компетентности

Нормативы компетентности — это указание на то, что должен уметь делать исполнитель в конкретных рабочих ситуациях. В понятие компетентности обычно включается способность и готовность вы­полнять определенные задачи и переносить знания и мастерство с исполнения одного типа работы на другие. Личная компетентность — это индивидуальные характеристики, которые работники проявляют при выполнении работы, например, умение руководить или хорошие коммуникационные способности. Служебная компетентность — это уровень результативности и эффективности действий, которые следу­ет продемонстрировать при выполнении работы.

6. Установление нормативов

Наиболее легко устанавливать нормы производительности, если речь идет о физическом труде. Можно установить норму выработки деталей (продуктов), количество заполненных за рабочий день до­кументов или сделанных телефонных звонков в рамках сбытовой деятельности. Если работа представляет собой не один вид деятель­ности или вариации одного вида деятельности, например, если в течение рабочего дня изготовляются детали не одного, а нескольких типов, или абоненты, которым предназначены телефонные звонки по прямым продажам, рассредоточены по территории всей страны, ^то Установление норм производительности, выраженных в количе­стве производимых действий, может только ввести в заблуждение. Иорма производительности должна также предусматривать и опре­деленный уровень качества выполняемой работы.

Таким образом, во многих случаях установить нормы произво-

тельности гораздо труднее, чем может представляться на первый

ЛДД. Норматив выработки, предусматривающий выполнение це-

дли° ^На°Р^а Рабочих операций, может относиться к гораздо более

_в ^Тельному периоду, чем один рабочий день; в него может также

лет ^аться субъективное суждение, например формулировка «удов-

орительно выполняет работу». Чтобы преодолеть подобные

Мно^Н°^СТИ' ^иногД^а представляется целесообразным выбрать из всего

но _т ^ТВа выполняемых работником операций несколько, и имен-

^Х' которые должны быть выполнены на должном качественном

^9Улеи„ ^Рес>Рсам ^чело>еческими

258

уровне, чтобы вся работа считалась бы исполненной удовлетвори­тельно. В результате тщательного анализа работы можно выявить эти несколько «показательных» операций или ключевых моментов, на которые можно установить нормативы, выражаемые в поддаю­щемся учету поведении исполнителя.

7. Нормативы для менеджеров и руководителей среднего звена

Установление норм производительности для менеджеров и руково­дителей среднего звена достаточно трудная задача, поскольку их работа чрезвычайно разнообразна и требует в основном интеллекту­альных, а не физических усилий.

В некоторых случаях, однако, в их работе могут быть очевидные цели, например, менеджер по продажам должен достичь опреде­ленного минимального объема продаж, или руководитель среднего звена должен обеспечить время ожидания клиента в своем отделе ниже установленной продолжительности. Критерии подобного ти­па, которые аналогичны ключевым моментам или показательным операциям, описанным выше, особенно полезны, когда могут быть объективно оценены и находятся в пределах контроля того, кто осуществляет эту работу. Так, поставленная перед руководителем цель «обеспечить удовлетворительные трудовые отношения в преде­лах своего отдела» не имеет смысла, во-первых, из-за субъективно­сти интерпретации понятия «удовлетворительные», а во-вторых, из-за того, что качество трудовых отношений зависит от множества факторов, находящихся вне пределов контроля руководителя сред­него звена.

Часто утверждают, что тщательный анализ в сочетании с изо­бретательностью могут показать, что любая работа содержит эле­менты, для которых можно установить измеримые показателями поведения нормы производительности; на этом предположении ос­новываются также некоторые подходы к обучению и аттестации персонала.

ПЕРСОНАЛЬНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К РАБОТНИКУ 8. Определение

В соответствии с глоссарием Министерства по вопросам занятости Великобритании понятие «персональные требования к работнику» представляет собой интерпретацию квалификационных требований в отношении наличия у работника персональных качеств, необходи-

мых и достаточных для выполнения этой работы. Прежде всего пер­сональные требования наиболее широко используются в процессе привлечения персонала, отбора и карьерного продвижения в рамках общего процесса использования работника, т.е. поиска наиболее подходящего индивидуума для выполнения данной работы. Персо­нальные требования представляют собой перечень желаемых качеств, на наличие которые проверяется претендент на вакансию; в некото­рых случаях представляется возможным предложить претендентам пройти тестирование на выявление способностей и умений, чтобы вынести точное суждение о претенденте.

Для удобства составления и пользования, а также для того, что­бы не пропустить ни одного важного соображения, для составления персональных требований к работнику сейчас на практике принято использовать стандартный перечень разделов. Эти разделы часто соответствуют разделам, в соответствии с которыми проводится со­беседование с кандидатом на вакантное место, например, план из семи пунктов или пятиступенчатая система градации, что позволяет быстрее и надежнее оценить претендента на место относительно предъявляемых к работнику требований (см. п. 16.6).

Персональные требования к работнику всегда должны основы­ваться на квалификационных требованиях, каждый пункт должен подтверждаться свидетельством, проистекающим из анализа рабо­ты. Фразы типа «обладает выдающимися способностями к проявле­нию инициативы», которые иногда можно встретить в персональ­ных требованиях к работнику, не только туманны по смыслу, но часто не имеют никакого отношения к фактическим требованиям, предъявляемым к исполнителю работы. Персональные требования должны относиться к реальному человеку, который способен адек­ватно выполнить работу, а не предполагать недостижимый идеал.

9. Адаптация работы к работнику

Нереально рассчитывать на то, что можно найти кандидата на Должность, который будет точно соответствовать персональным требованиям или может достичь полного соответствия в результате обучения. Очень часто после соответствующего анализа содержа­ние работы корректируется исполнителем, иногда сразу и наме­ренно, иногда постепенно и неосознанно, чтобы соответствовать ^его способностям, личности и опыту. В любом случае анализ ра­боты никогда не дасх полностью надежного результата, а квали­фикационные и персональные требования к работнику всегда сле-ДУет трактовать гибко.

260

Практические аспекты управления человеческими ресурсами

Контрольные задания к гл. 12

1. Опишите основные методы анализа работы, представьте свои комментарии.

2. Каково различие между должностной инструкцией, квалификационными требованиями и персональными требованиями к работнику?

3. Для каких целей используются квалификационные требова­ния?

4. Дайте определение понятия «норма производительности».

5. Для каких целей используются персональные требования к работнику?

6. «От должностных инструкций пользы мало. Они устаревают сразу после того, как составлены и утверждены». Прокоммен­тируйте это утверждение в свете изменений среды ведения бизнеса.

13

ОЦЕНКА СЛОЖНОСТИ РАБОТЫ

БАЗИС ОЦЕНКИ СЛОЖНОСТИ РАБОТЫ J

1. Определение

Оценка сложности работы — это процесс выстраивания в порядке сложности выполняемых видов работ с целью установления спра­ведливого вознаграждения работникам за их выполнение. Она каса­ется требований, предъявляемых к выполнению работы, и условий ее выполнения, но не имеет отношения к персональным качествам исполнителя, занимающего данную должность. Вследствие значи­тельного разнообразия работ и их различий по множеству аспектов проблема оценки относительной важности каждого вида работы представляет существенные трудности. Работа состоит из целой се­рии задач, обязанностей и ответственности, включая требуемые мастерство, знания, интеллектуальные способности, качество про­являемой инициативы, надежность, способность противостоять стрессам, а также способность планировать, контролировать других, координировать состояние среды, в которой осуществляется работа и проч. В идеале работы должны быть ранжированы в соответствии с объективными критериями — известными и понятными всем, кто работает в организации. Первым шагом в оценке сложности работы является установление иерархии (ранжированного ряда) для всех видов работы (должностей), вторым — присвоение каждому рангу Ценности в денежном выражении.

2. Важность оценки сложности работы

Вознаграждение за работу может выполнять множество функций — от обеспечения работника пищей и кровом до общественного при­знания, определенного статуса и ценности его работы, т.е. оно мо­жет удовлетворять как более низкие, так и более высокие потребно­сти человека. Вознаграждение за работу важно не только потому, что оно обеспечивает определенную покупательскую способность,

262

Практические аспекты управления человеческими ресурсами

но и потому, что символизирует его размер. По этой причине струк­тура системы вознаграждения компании имеет чрезвычайную важ­ность для ее работников, которые обижаются, если им кажется, что она нечестна и несправедлива. Например, в некоторых компаниях несправедливость в оплате труда появилась из-за непоследователь­ности системы оплаты в прошлом или вследствие слияния с другой компанией или из-за предложения завышенной ставки работникам, набранным для покрытия временно возникшего дефицита персона­ла на конкретных должностях. Иногда вообще нет никакого объяс­нения подобным действиям. Таким образом, предназначение оцен­ки сложности работы заключается в следующем:

(а) упростить систему администрирования оплаты труда путем сни­жения числа отдельных ставок оплаты труда;

(б) привести в соответствие внутренние ставки оплаты труда со ставками оплаты в других компаниях;

(в) обеспечить основу для определения размера ставки для новой или претерпевшей изменение работы в пределах компании;

(г) защитить работников от произвольных решений руководства касательно оплаты их труда;

(д) оправдать различия в размере вознаграждения и тем самым из­бежать частого использования процедуры подачи трудовых жалоб;

(е) создать условия для справедливой системы карьерного продви­жения, основанной на рационально построенной градации должно­стей (работ); каждая градация должна конкретизировать все квали­фикации и персональные качества, необходимые для занятия долж­ности в пределах данной градации.

В небольшой компании всего этого можно добиться и без офи­циально принятой системы; там, несомненно, роль системы вы­полняет интуитивная оценка. Однако крупные компании с их го­раздо более сложной структурой и разнообразием должностей по­считают оценку сложности работы почти самым важным, если только структура должностей в компании не является статичной, в которой традиционная система оплаты установлена раз и навсегда. Но такие компании крайне редки.

3. Факторы, определяющие размер вознаграждения

Размер вознаграждения, будь то заработная плата или оклад, опре­деляется множеством различных факторов. Некоторые из них ока-

13. Оценка сложности работы

263

зывают влияние на базовую ставку за работу, некоторые — на раз­мер вознаграждения, выплачиваемого конкретному работнику.

(а) Спрос и предложение — в условиях низкого рыночного предло­жения определенного вида профессии ее цена, т.е. размер возна­граждения за работу, повышается, и наоборот. На действие этого экономического закона, однако, влияют следующие факторы:

• как правило, люди не склонны переезжать в другой район страны;

• вознаграждение — не единственная привлекательная черта занятости;

• не всегда широко известно о различных ставках оплаты, предлагаемых за конкретный вид деятельности;

• обучение новой профессии может потребовать нескольких лет.

(б) Сложность работы — общепризнанно, что вид работы, требую­щий высокого уровня интеллекта, опыта, знаний или мастерства, заслуживает высокой ставки оплаты.

(в) Неблагоприятные условия работы.

(г) Стоимость жизни. _к

(д) Вмешательство государства.

(е) Производительность, трудовые заслуги, стаж работы — часто являются одним из определяющих факторов более высокого разме­ра вознаграждения, чем базовая ставка. ,

4. Введение системы оценки сложности работы

Изменение оценки сложности работы — это перемена, которую руководству организации следует вводить с большой осторожно­стью, поскольку она касается такого жизненно важного предмета, как оплата труда. Следует всесторонне разъяснить метод оценки работника организации и представителям рабочего коллектива; возможно, придется несколько подкорректировать ее по требовани­ям персонала. Всегда следует дать гарантию, что в результате введе­ния новой системы оценки вознаграждение всех нынешних работ-Ников не станет меньше, хотя если в результате оценки сложности работы выявится переплата, то последующие работники на этой Должности могут получать меньшее вознаграждение.

В некоторых компаниях пришли к выводу, что система возна­граждения становится с точки зрения работников более справедли-

264

Практические аспекты управления человеческими ресурсами

13. Оценка сложности работы

265

вой, если в компании существует апелляционная комиссия, которая рассматривает жалобы работников, полагающих, что их работа не по­лучает того вознаграждения, которого заслуживает. В состав этих комиссий часто включаются представители работников, например цеховой профсоюзный уполномоченный.

■<<■

5. Главные требования ''

Любой метод оценки сложности работы требует:

(а) наличия должностных обязанностей, которые следует подверг­нуть оценке;

(б) комитета для рассмотрения должностных обязанностей и при­менения к ним конкретных методик оценки. Обычно в состав ко­митета входит небольшое число постоянных членов, например должностное лицо из отдела личного состава, работник по изуче­нию рабочего времени, специалист по методикам, а также прочие члены комитета из числа менеджеров, которые прошли соответст­вующую подготовку по применению методов оценки. Если оценка сложности работы производится одним человеком, ее результаты могут не вызвать большого доверия среди работников; поэтому ис­пользование комитетов устраняет основания для сомнений в объек­тивности и непредвзятости результатов оценки.

МЕТОДИКИ

6. Методы оценки сложности работы

Наиболее распространены три метода оценки сложности работы.

(а) Ранжирование представляет собой неаналитический метод, по­скольку работа оценивается в целом, на основании впечатления, которое она производит.

(б) Классификация по сложности — полуаналитический метод, при котором производится беспристрастный, но не исчерпывающий анализ квалификационных требований.

(в) Попунктный рейтинг — это аналитический метод, требующий очень детального исследования квалификационных требований.

7. Ранжирование

В рамках этого метода комитет оценивает каждую должность (вид работы) в целом, по значимости и ценности. Иногда для упроще-

ния этой работы в качестве ориентиров используются два вида ра­боты, место которых в иерархии видов работ признано всеми.

(а) Этот метод имеет следующие преимущества:

• быстро дает результат и не требует больших затрат админист­ративных усилий;

• очень доступен для понимания;

• особенно удобен для оценки сложности практически одно­родных видов работы, например, если вся работа в организа­ции имеет офисный (конторский) характер, или для органи­зации, система оплаты которой уже считается вполне удовле­творительной.

(б) Данный метод оценки сложности имеет и ряд недостатков.

• Несмотря на доступность понимания этого метода, результа­ты его применения трудно обосновать, поскольку они осно­вываются на впечатлениях, почти на интуитивной оценке.

• Этот метод неприменим в крупных организациях или ма­леньких компаниях, где все работы сильно различаются по объему, сложности, содержанию.

• Он не дает возможности определить расстояние между ранга­ми в общем ранжире, т.е. если работа А ранжирована как бо­лее значимая, чем работа В, то метод не позволяет опреде­лить, насколько работа А важнее работы В.

• Этот тип оценки (который часто именуют интуитивно спра­ведливой оценкой) может спровоцировать обиженных работ­ников прибегнуть к иску в суд по конфликтам в промышлен­ности с обвинением компании в том, что им несправедливо занижают вознаграждение по сравнению, например, с пред­ставителями другого пола, выполняющими аналогичную ра­боту, на основании дополнений к Закону о равной оплате труда, пересмотренному в 1984 г. Недавнее исследование су­дебных прецедентов (имеющих принципиальное значение для рассмотрения аналогичных дел) однозначно показало, что суд по конфликтам в промышленности, рассматривая иски о равной оплате труда, не принимает в расчет результаты ин­туитивной оценки сложности работы (см. гл. 14).

Обновленный метод ранжирования, при котором каждая работа ранжируется относительно всех прочих видов работы, именуется ме­тодом парных сравнений. Например, если одному виду работы при­своен ранг N, то следует сделать N(N - 1)/2 парных сравнений, т.е. Для того, чтобы ранжировать 20 видов работы (должностей) следует