Е. Э. Лалаян Главный редактор издательства доктор экономических наук

Вид материала

Документы

Содержание Управление человеческими ресурсами и конкурентное преимущество 33 •12. Использование консультантов Современные тенденции Децентрализация и передача функций

Подобный материал:

• Сущность человека, 9651.02kb.
• И. Р. Чикалова (главный редактор); доктор исторических наук, профессор, 13361.12kb.
• А. Ф. Кудряшев председатель секции "Онтология" головного совета "Философия" Министерства, 8421.6kb.
• Российская федерация негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального, 1721.27kb.
• Ю. И. Александров психофизиологическое, 3095.91kb.
• Редакционный совет: Репьев С. И. (главный редактор), доктор биологических наук; Гальцев, 1261.01kb.
• Президент России Борис Ельцин подписал закон, 88.22kb.
• Х. М. Бербекова 2005 Вып. 3 Актуальные вопросы современного естествознания, 1178.7kb.
• Ветеринария. – 2011. №1(17). – С. 20-21 Нужен ли нам сегодня новый аграрно-технический, 46.59kb.
• Л. Н. Блинов Главный редактор издательства, 5416.08kb.

Я

к


ш

ш

30

Основы управления человеческими ресурсами

(г) избежания при приеме на работу и продвижении по службе дис­криминации по таким основаниям, как пол, этническое происхож­дение, вероисповедание, матримониальный статус, возраст или фи­зические недостатки;

(д) обеспечения возможностей для профессиональной переподго­товки и приобретения новых профессиональных навыков;

(е) установления определенного порядка действий при сокращении штатов (вследствие ликвидации рабочего места или отсутствия ра­бочих заданий), увольнениях и при рассмотрении жалоб на руково­дство со стороны работников.

Управление персоналом сопряжено со значительными трудно­стями, поскольку проблемы человеческих взаимоотношений слож­ны и подчас почти не поддаются решению; кроме того, существует множество факторов, ограничивающих возможности специалиста по кадровому менеджменту по улучшению условий работы. Напри­мер, в некоторых отраслях промышленности (например, на конвей­ерной сборке) условия физического труда неизбежно тяжелые, вы­зывающие скуку и дурное расположение духа; в иных же случаях экономическая ситуация настолько неблагоприятна, что компания просто не имеет возможности увеличить оплату своим работникам, хотя и признает, что это увеличение заслуженно.

Управление человеческими ресурсами и конкурентное преимущество

Существует целый ряд причин, по которым эффективное управле­ние человеческими ресурсами может обеспечить компании конку­рентное преимущество по сравнению с ее соперниками.

(а) Удовлетворенный и добросовестно работающий персонал гораз­до более склонен к высококачественному производительному труду, который вносит существенный вклад в ценность предприятия.

(б) Стабильность компании, которая установила прочные и благо­приятные отношения с работниками, может привлекать внешних инвесторов и способствовать приобретению ими акций компании, что в свою очередь облегчает компании привлечение дополнитель­ных финансовых средств.

(в) Наличие общей системы ценностей, поддерживаемой персона­лом и руководством компании на всех уровнях, способствует разра­ботке долгосрочных планов и стратегий.

■) Сущность управления человеческими ресурсами

31

(г) Ресурсы компании следует использовать наиболее эффективным способом (путем привлечения в компанию лучших кадров, исполь­зования высочайших профессиональных навыков персонала, нара­ботанных и накопленных в процессе реализации высококачествен­ных программ профессиональной подготовки и т.д.).

(л) В компании должна превалировать организационная культура, способствующая поддержанию высокого качества.

(е) Изменения должны внедряться с наименьшими сбоями и нару­шениями рабочего ритма компании.

(ж) Эффективное управление человеческими ресурсами компании укрепляет и повышает компетенцию компании.

11. Этические аспекты управления человеческими ресурсами

Этика поведения представляет собой моральные принципы и харак­тер поведения людей в процессе общественных взаимоотношений. Среди работников компании именно специалисты по кадрам наи­более часто сталкиваются с этическими дилеммами в ходе исполне­ния своих должностных обязанностей, поскольку во многих случаях менеджер по персоналу играет роль посредника между руково­дством и персоналом, пытаясь сбалансировать интересы работников и общие потребности организации. Примеры этических проблем, которые могут возникнуть в ходе работы специалиста по персоналу, многочисленны.

(а) Конфликт между желанием менеджера по персоналу улучшить качественное содержание работы (путем вертикального или гори­зонтального расширения выполняемых обязанностей (см. п. 4.20), улучшения условий работы, расширения участия работников в при­нятии управленческих решений и т.д.) и твердым намерением дру­гих менеджеров как можно более широко поддерживать разделение труда и/или сохранять на постоянном уровне размера оплаты труда и условий работы.

(б) Под давлением высшего руководства менеджер по кадрам вы­нужден прибегать к намеренным искажениям (подтасовкам фак­тов), чтобы обеспечить «протаскивание» несправедливой кадровой политики в отношении работников компании.

(в) Менеджер по кадрам лучше других работников компании осоз­нает имеющую место в компании несправедливость: некоторые ра­тники не получают справедливого вознаграждения за свой труд;

32

Основы управления человеческими ресурсами 1 Сущность управления человеческими ресурсами

законодательство о предоставлении равных возможностей не вы­полняется компанией должным образом, существует несправедли­вая дискриминация некоторых работников, препятствующая их карьерному росту и т.д.

(г) На менеджера по кадрам ложится тяжелая обязанность принятия решения о сообщении в правоохранительные органы (в полицию) о правонарушениях работников компании (скажем, о фактах воровст­ва) или о нарушениях законодательства самой компанией-рабо­тодателем (например, серьезные систематические нарушения зако­нодательства об охране здоровья на производстве или нарушениях техники безопасности).

Существует два основных подхода к решению возникающих в процессе кадровой работы морально-этических дилемм.

(1) Первый подход основан на том, что менеджер по персоналу за­ранее выбирает для себя кодекс поведения и стремится всегда сле­довать выбранным для себя моральным принципам, независимо от возможных смягчающих обстоятельств. К преимуществам данного подхода можно отнести последовательность поведения менеджера по персоналу (при этом окружающим всегда известно, что от него можно ожидать), а также то, что этот специалист избавлен от необ­ходимости советоваться со своей совестью всякий раз, когда в его работе возникает очередная морально-этическая проблема. Явным недостатком данного подхода является то, что он может привести к развитию таких черт характера, как излишнее упрямство, нетерпи­мость к слабостям, которые присущи каждому человеку. Кроме то­го, любое малейшее отступление от выбранных им принципов, став известным коллективу, немедленно и вдребезги разрушит доверие к нему и годами наработанный имидж.

(2) Второй подход основывается на том, что менеджер по персоналу в каждом конкретном случае выбирает линию поведения и приня­тия решений в зависимости от особенностей сложившейся ситуа­ции. В данном случае менеджер меняет свои моральные и этиче­ские принципы под влиянием внешних обстоятельств. Это создает ему простор для маневра и обеспечивает гибкость при принятий кадрового решения и позволяет принимать более справедливые ре' шения, но может привести к непоследовательности в поведений, колебаниям и вызвать у него сомнения в своей способности при­нять правильное решение в каждом последующем случае. Кроме того, те, кто будет считать себя обиженными или ущемленным¹¹ подобным кадровым решением, могут протестовать против него # даже пытаться препятствовать его исполнению.

33

•12. Использование консультантов

В настоящее время компании все чаще прибегают к услугам кон­сультантов по HRM для проведения эффективной профессиональ­ной оценки персонала и/или консалтинга по вопросам кадровой политики. Внешние консультанты, как правило, используются ком­панией в случаях возникновения нештатных ситуаций в области управления персоналом, когда штатные специалисты по кадрам слабо представляют себе суть и последствия возникшей проблемы. * Внешний консультант может объективно и грамотно оценить си­туацию, разъяснить, каким образом подобные проблемы решаются другими компаниями. Использование услуг внешних консультантов по HRM имеет следующие преимущества.

(а) Использование услуг внешнего консультанта обходится организа-< ции дешевле, чем постоянный сотрудник по кадрам, оно не связано з с дополнительными накладными расходами, не требует вложения средств в его обучение и подготовку. К его услугам можно обратить­ся только в случае возникновения серьезной проблемы, тогда как содержание постоянного персонала по управлению кадрами может ! быть сопряжено с его неполной загрузкой в течение года.

3 (б) Консультанты должны обладать высокопрофессиональным и подробным знанием последних технологий и методов решения ком­плексных кадровых проблем (например, последними законодатель­ными изменениями в области требований к квалификационным ха­рактеристикам должностей, к проведению аттестаций).

(в) Внешний консультант в интересах дела использует свою полную независимость в организации, возможность обратиться с любым вопросом к любому сотруднику организации, не боясь нарушить внутреннюю субординацию сил.

(г) Со своей стороны высшее руководство организации может предпочесть обсуждение щекотливых кадровых вопросов с внешним консультантом их обсуждению с сотрудниками собственной кадро­вой службы.

w Большой практический опыт консультанта по управлению чело­веческими ресурсами позволит ему быстро оценить суть возникшей Роблемы и выявить критически важные факторы, влияющие на ^итУацию, а также проанализировать все доступные варианты ре­шения этой проблемы.

V ) Собственный штатный персонал отдела управления персоналом Жет не иметь достаточного опыта, необходимого для решения

² Равлание че„„„ „

34

Основы управления человеческими ресурсами

необычной кадровой проблемы или реализации комплексного про­екта в области управления человеческими ресурсами. А кроме того, штатные специалисты по персоналу не испытывают сомнений, присущих настоящему эксперту; их стремление сохранить занимае­мую должность и объективный консерватизм могут привести к не­достаточно активным действиям и готовности к инновациям.

(ж) Внешние консультанты всегда имеют многочисленные связи в своей профессиональной области с другими специалистами и при необходимости всегда имеют возможность получить профессио­нальную рекомендацию и совет.

(з) Руководители как высшего, так и среднего звена могут многому научить, просто наблюдая, как работает профессиональный кон­сультант по HRM.

Однако существует и ряд недостатков обращения к внешнему консультанту по HRM.

(а) Внешний консультант по HRM не обладает достаточным знани­ем особенностей повседневной рутинной работы организации.

(б) Работники организации, обеспокоенные опасностью потерять свое место, могут скрыть от внешнего консультанта существенно важную информацию.

(в) В долгосрочном плане внешний консультант не несет никакой ответственности за долгосрочные последствия применения своих рекомендаций (как правило, консультант немедленно переходит в другую организацию, как только выполнены его обязательства по контракту).

(г) Карьера внешнего консультанта по HRM не зависит от достиг­нутых успехов по реализации конкретного консалтингового проек­та, осуществленного в интересах компании-заказчика.

(д) В отличие от штатных специалистов по персоналу внешние кон­сультанты по HRM не всегда бывают доступны в нужный момент.

Для эффективного контроля за деятельностью внешнего кон­сультанта по HRM необходимо доскональное знание поставленной перед ним задачи (вкупе с набором конкретных критериев определе­ния степени ее достижения); следует также заранее определить, ка­кой объем информации консультант может собрать самостоятельно, а в каком объеме следует возложить сбор данных на сотрудников организации-заказчика.

1 Сущность управления человеческими ресурсами

35

Затраты на консалтинг, как правило, не относят на какое-либо конкретное подразделение организации (особенно, на отдел лично­го состава), поскольку польза от деятельности внешнего консуль­танта призвана оказать благотворное влияние на всю организацию в целом. Скорее, затраты на консалтинг по кадровым вопросам долж­ны быть распределены на всю организацию, как, например, возна­граждение управляющего или секретаря компании.

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ

13. Последние достижения в области управления человеческими ресурсами

В последние годы под влиянием целого ряда важнейших факторов и обстоятельств кардинальным образом изменились сфера и харак­тер HRM. Среди основных факторов влияния следующие.

(а) Все большее участие линейных менеджеров в управлении персо­налом и все возрастающая децентрализация и передача полномочий этой функции. Все в большей степени от линейных менеджеров тре­буется исполнение обязанностей, которые изначально выполнялись менеджерами по персоналу. В результате многие компании рассмат­ривают сокращение отдела персонала как удобную статью экономии общефирменных расходов. Кроме того, многие компании полагают, что линейный менеджер просто обязан выполнять кадровую работу, входящую в его компетенцию.

(б) Экономический спад начала 1990-х гг., общая тенденция к уменьшению размера компаний и постепенный сдвиг во взаимоот­ношениях между управляющими и наемными работниками.

(в) Все более широкое внедрение новых методов работы, основан­ных на практике гибкой занятости.

(^г) Признание важности развития человеческих ресурсов организа­ции как средства обеспечения ее конкурентной мощи, во многом инспирированное успехами, достигнутыми японскими компаниями, которые, как известно, уделяют огромное внимание роли персонала ^в Работе компании.

Децентрализация и передача функций

Многие функции по управлению персоналом и HRM могут испол-йяться на уровне конкретного подразделения линейными менеджера-

36

Основы управления человеческими ресурсами

ми, а не централизованно специальным отделом персонала (например, децентрализованное ведение переговоров о заключении коллективного договора, см. п. 20.10). Следует обратить внимание, что сотрудники, выполняющие эти функции в филиалах, отделениях или структурных подразделениях компании, могут как раз и быть специалистами имен­но этого профиля, а не линейными менеджерами, но это довольно ред­кий случай, так как получается дублирование усилий. Основная про­блема, связанная с децентрализацией функции управления персона­лом и/или передачи ее в руки непрофессиональных линейных менед­жеров, заключается в том, что они могут оказаться некомпетентными или просто не заинтересованными в функции управления персоналом, а также недостаточно мотивированными для должного исполнения функций HRM что может привести к недостаточному вниманию или к критически важным для организации вопросам кадрового менеджмен­та. Неверные решения в области HRM могут привести к нарушению корпоративного имиджа, повышению затрат в долгосрочной перспек­тиве и сокращению объема производства из-за человеческих конфлик­тов. Кроме того, линейным менеджерам, исполняющим функции ме­неджеров по персоналу, приходится сосредоточивать первостепенное внимание на сиюминутных проблемах персонала, а это зачастую про­исходит за счет долгосрочного планирования в области управления человеческими ресурсами и может привести к утере влияния HRM на выработку организацией стратегических управленческих решений.

Для того чтобы передача полномочий в области HRM была эф­фективной, необходимо:

(а) обеспечить основы для решения таких технических проблем кадрового менеджмента, как составление и толкование трудовых договоров, информация о законодательных основах увольнения ра­ботников по сокращению штатов, заключения договоров с проф­союзами и т.д. Эту роль может взять на себя внешний консультант по HRM (см. п. 10 данной главы);

(б) признать тот факт, что нагрузка линейного менеджера значи­тельно увеличилась за счет возложения на него функций кадрового менеджмента;

(в) обучить линейных менеджеров основам HRM, основным мето­дам и понятиям этой управленческой дисциплины.

14. Перспективы управления человеческими ресурсами

Рассмотрим перспективы HRM на примере Великобритании, где в последнее время проблемы управления персоналом становятся все более важными.

1 СуЩ^н0СТЬ У^пР^{авления} человеческими ресурсами

37

(а) Вторжение Европейского союза в вопросы, касающиеся защиты наемных работников и взаимоотношений с наемными работника­ми и необходимость для менеджеров по персоналу (и прочих ме­неджеров также) переключаться на международные стандарты в своей работе.

(б) Все возрастающее беспокойство, связанное с внедрением этиче­ских аспектов в работу по управлению персоналом.

(в) Проведение политики равных возможностей.

(г) Последствия практики применения гибкой рабочей силы для управления персоналом (см. п. 9.7).

(д) Все более осознаваемая уверенность в необходимости расшире­ния эффективного участия наемных работников компании в произ­водственной системе, подогретая ощутимыми успехами японских компаний, действующих в Великобритании.

(е) Последствия демографической мины замедленного действия для управления персоналом (см. далее).

(ж) Заметная демократизация взглядов и готовность к компромис­сам руководителей и членов профсоюзов (частично объясняемая повысившимся в последние 15 лет уровнем безработицы), что пре­доставляет управляющим более широкий выбор вариантов построе­ния трудовых отношений с наемными работниками.

(з) Увеличившаяся вовлеченность законодательства в личные трудо­вые проблемы наемного работника, в том числе действие законов, регулирующих порядок найма, увольнения, предоставления равных возможностей и ведение трудовых отношений.

15- Демографическая мина замедленного действия

мть этой проблемы заключается в постепенном увеличении воз-Раста работников, что создает нехватку человеческих ресурсов мо­лодого возраста. А ведь известно, что молодые работники более пред­почтительны по ряду причин.

W Молодые работники недавно завершили процесс обучения и ладают более современными знаниями и навыками, чем их стар­ее коллеги.

' ) В целом молодые работники имеют тенденцию быть более гиб-Ми в своих взглядах и меньше сопротивляются внедряемым орга-

38

Основы управления человеческими ресурсами

низацией изменениям, чем пожилые работники, которые могут быть кровно заинтересованы в сохранении статус-кво на своем ра­бочем месте.

(в) Семейные проблемы старших работников, как правило, более сложны и требуют больше средств, чем у молодых работников, по­этому старшие работники рассчитывают на более высокий уровень вознаграждения за свой труд.

(г) Так как молодые работники недавно закончили свое обучение, они еще сохраняют навыки учебы (посещения занятий, ведения кон­спектов, сосредоточения внимания на ключевых моментах лекций, усвоения учебного материала и рекомендаций и т.д.), как правило, легче и быстрее проходят подготовку, чем пожилые работники.

Демографическая мина замедленного действия может в будущем вызвать значительные трудности для компаний, желающих при­влечь в штат молодых работников, и вызвать дефицит навыков в ряде областей и профессий. Другим последствием этого демографи­ческого явления может стать избыток работников среднего звена управления и, следовательно, потребность в более масштабных процедурах трудоустройства увольняемых работников (см. п. 10.9), что является одной из обязанностей компании-работодателя Прочие последствия демографической мины замедленного действия сводят­ся к следующим.

(а) Возрастающая доля женщин в составе человеческих ресурсов, при этом работодатели предлагают женщинам-работницам следую­щие льготы:

• финансовая помощь в воспитании ребенка;

• более гибкие социальные пакеты, которые позволяют жен­щине выбрать предпочтительный вариант социальной под­держки, например, предпочесть более высокий уровень опла­ты отпуска по уходу за ребенком и единовременных выплат в связи с рождением ребенка более высокому уровню пенсии;

• гарантия принятия на работу после завершения отпуска по уходу за ребенком и т.д.

(б) Переподготовка работников старших возрастов в связи с вне­дрением передовых технологий.

(в) Обеспечение большего равенства возможностей для молодых трудовых кадров из поставленных в невыгодное положение этниче­ских меньшинств.

Сущность управления человеческими ресурсами

39

(г) Более высокий уровень иммиграции иностранной молодежи.

(д) Более высокий уровень оплаты труда молодых работников, что заключается в предоставлении возможностей для повышения уров­ня профессиональной подготовки, создании условий для карьерно­го роста, предложении высоких премий за работу в компании в те­чение ряда лет и т.д.

(е) Снижение остроты возрастной дискриминации работников. Ино­гда возрастную дискриминацию пытаются оправдать тем, что ра­ботники старшего возраста гораздо медлительнее, имеют низкую производительность труда и трудно обучаемы. В настоящее время в Великобритании, например, отсутствует закон, запрещающий воз­растную дискриминацию работников, которая критикуется как не­справедливая на основании того, что люди старших возрастов на са­мом деле могут быть отличными работниками. Для них характерен более низкий уровень прогулов, опозданий на работу, более низкая текучесть; кроме того, было доказано, что люди старших возрастов имеют тенденцию быть более удовлетворенными своей работой (ве­роятно, потому, что уровень их ожиданий ниже и они более приспо­соблены к кропотливой повседневной работе, чем их молодые кол­леги). Установлено также, что связанное с возрастом снижение тру­доспособности и производительности труда характерно лишь для очень небольшой части работников старших возрастов; этот недос­таток полностью компенсируется преимуществами, связанными с накоплением огромного опыта работы. Такой аргумент против по­жилых работников, как неспособность учиться новому, может быть связан скорее не с возрастным отсутствием восприимчивости, а с недостатком практики учения, поэтому программы подготовки и переподготовки могут быть легко адаптированы для людей старших возрастов.

Работники старших возрастов сталкиваются с такими характер­ными проблемами, как:

• первоочередная по сравнению с другими штатными работни­ками потеря рабочего места из-за достижения старшего возраста;

• трудности нахождения нового места работы;

• они становятся основной мишенью, если компания сокраща­ет объем производства;

• исключение их из сферы действия государственных программ профессиональной пеоеполготовки. а в случаях, если пожи-

40

Основы управления человеческими ресурсами

лые работники оказываются охваченными такими програм­мами, их обучают по тем же методикам, что и молодых ра­ботников;

• утеря законодательной основы для защиты от несправедливого увольнения, связанная с достижением определенного возраста

Обратите внимание и на то, что компании, предпочитающие на­нимать большое число работников старших возрастов автоматически становятся менее привлекательными для молодых работников, кото­рых пугает отсутствие скорой перспективы продвижения по служеб­ной лестнице, поскольку ключевые посты заняты пожилыми работ­никами. А кроме того, поскольку пожилые работники менее склонны прекращать свою работу в компании, естественное сокращение чис­ленности персонала может в какой-то момент создать для компании большую проблему. Замораживание набора нового персонала означает, что более молодые сотрудники компании, склонные к частой смене места работы, не будут заменяться, что приведет к увеличению средне­го возраста оставшихся работников компании. Следовательно, при одновременном уходе в отставку старой когорты у компании может возникнуть серьезный кадровый кризис.

Ни в одной стране, входящей в Европейский союз, нет законода­тельства, препятствующего возрастной дискриминации, хотя в кон­ституциях таких стран, как Бельгия, Италия, Испания, Нидерланды и Португалия, имеются статьи, из которых логически вытекает недо­пустимость дискриминации работников по возрасту. Например, италь­янская конституция гласит, что все граждане должны считаться рав­ными независимо от их «личных и социальных обстоятельств». Фран­ция и Швеция запрещают устанавливать предельный возраст в рек­ламных объявлениях о наборе персонала, а решения Ирландского рабочего суда гласят, что указание максимального возраста работни­ков может привести к завуалированной дискриминации по признаку пола. Германия, Финляндия и Швеция имеют специальные законы, которые объявляют незаконной возрастную дискриминацию в рам­ках занятости. В Ирландии и Италии увольнение работника по при­чине преклонного возраста считается незаконным. Трудовое законо­дательство Австрии и Франции делает весьма дорогостоящим и не­удобным (хотя и не незаконным) увольнение работников по причине пожилого возраста, тогда как в Швеции минимальный срок уведом­ления об увольнении предусмотрен как раз для увольнения по воз­расту, а не по служебному несоответствию.

Сущность управления человеческими ресурсами

41

Контрольные задания к гл. 1.

1. Дайте определение управлению персоналом.

2. Каково значение термина «управление человеческими ресур­сами»?

3. В чем состоит «плюралистическая точка зрения» на трудовые отношения?

4. В чем заключается обслуживающая роль отдела персонала?

5. Каковы последствия демографической мины замедленного действия?

6. Обсудите следующее утверждение: «Управление человечески­ми ресурсами — это просто модное определение традицион­ного управления персоналом».

7. «Плюрализм в трудовых отношениях в настоящее время прак­тически отсутствует, а возможности профсоюзов незначитель­ны». Справедливо ли сегодня это утверждение и каковы пер­спективы? Как это влияет на функции управления персона­лом?

8. Разъясните следующее утверждение с точки зрения политики и стратегии в области управления персоналом: «Различия между политикой и стратегией весьма туманны».

9. Ваша организация планирует провести работы, связанные с внедрением новых технологий. Управляющий поручил вам под­готовить доклад о преимуществах и недостатках привлечения внешних консультантов для получения рекомендаций по вы­бору стратегий предстоящей деятельности. Перечислите ос­новные пункты вашего доклада.