Е. Э. Лалаян Главный редактор издательства доктор экономических наук

Вид материала

Документы

Содержание Аргументы в пользу участия Аргументы против участия Поведение рабочих групп 2. Работа Элтона Мэйо 3- Контрольное помещение для отдельной смены 4. Тестовое помещение для сборки разменных автоматов 5. Выводы по результатам Хоторнских исследований 6- Рабочие группы — преимущества для работников Формирование и развитие групп Развитие группы Сопротивление переменам

Подобный материал:

• Сущность человека, 9651.02kb.
• И. Р. Чикалова (главный редактор); доктор исторических наук, профессор, 13361.12kb.
• А. Ф. Кудряшев председатель секции "Онтология" головного совета "Философия" Министерства, 8421.6kb.
• Российская федерация негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального, 1721.27kb.
• Ю. И. Александров психофизиологическое, 3095.91kb.
• Редакционный совет: Репьев С. И. (главный редактор), доктор биологических наук; Гальцев, 1261.01kb.
• Президент России Борис Ельцин подписал закон, 88.22kb.
• Х. М. Бербекова 2005 Вып. 3 Актуальные вопросы современного естествознания, 1178.7kb.
• Ветеринария. – 2011. №1(17). – С. 20-21 Нужен ли нам сегодня новый аграрно-технический, 46.59kb.
• Л. Н. Блинов Главный редактор издательства, 5416.08kb.

65

(в) Возможно, хотя и спорно, присутствие представителей трудово­го коллектива в составе наблюдательного контрольного совета обеспечивает финансовую стабильность компании, поскольку забо­та рабочих директоров о сохранении занятости наемных работников неизбежно заставляет их выступать против распределения прибыли и накопления резервов на случай временных экономических труд­ностей. Представители наемных работников будут также выступать против любого слияния или поглощения, которое может привести к увольнению работников по сокращению штатов.

19. Пятый проект Директивы о законодательстве о компаниях

Согласно этому предложению Европейской комиссии все компа­нии, располагающиеся на территории стран — членов Евросоюза, с численностью работников более 1 тыс. чел., должны будут иметь двухступенчатый или единый совет директоров, в которых боль­шинство неисполнительных директоров должны быть наделены полномочиями назначать или смещать исполнительных директоров. Численность представителей наемных работников в составе единых или наблюдательных советов директоров должно составлять от од­ной трети до половины. Альтернативно участие наемных работни­ков в управлении компанией может быть достигнуто через отдель­ный рабочий совет с должным представительством членов совета директоров. Против этого предложения выдвигается ряд возраже­ний, в том числе следующие.

(а) На повестку дня заседания совета директоров могут выноситься преимущественно вопросы управления персоналом и трудовых от­ношений, причем за счет рассмотрения стратегических и оператив­ных вопросов.

(б) Те бизнес-организации, которых коснется Директива, столкнутся ^с необходимостью дополнительной подготовки рабочих представите-

^еи в области основных принципов менеджмента, структуры компа-^Нии> финансов, рыночной среды, чтобы они смогли понимать и ^пРИнимать участие в обсуждении на заседаниях совета директоров.

w Компании, действующие в ряде стран Евросоюза, столкнутся с

есточайшими практическими проблемами, поскольку им придется

Ючать ^{в состав} совета директоров представителей наемных рабо-

^х из разных стран, говорящих на разных языках (отсюда необхо-

мость в присутствии переводчиков на заседаниях совета директо-

^Уп*»лени_е „______

66

Основы управления человеческими ресурсами

ров), из стран, где существуют очень разные принципы взаимоот­ношений работодателей с профсоюзами и резко различающиеся де­ловые традиции и взгляды.

(г) Могут возникать конфликты между рабочими и другими дирек­торами из совета директоров по поводу уже заключенных соглаше­ний и договоренностей на уровне отдельных, входящих в подразде­ления и дочерние компании предприятий.

20. Участие — за и против

При решении этой дилеммы трудно сделать однозначный вывод. Можно вывести собственные заключения, основанные на приве­денных ниже аргументах, сначала в пользу участия наемных работ­ников в управлении компанией, затем против такого участия.

Аргументы в пользу участия

(а) Участие позволяет наемным работникам использовать свои зна­ния и опыт, которые ничуть не менее важны, чем знания и опыт менеджеров компании.

(б) Работники более мотивированны в своей работе, если они могут участвовать в принятии решений, непосредственно касающихся их работы. Если они полагают, что решение несправедливое, они бу­дут менее мотивированны.

(в) Чем большее число работников вовлечено в процесс выработки решений, тем меньше вероятность того, что будут упущены важные факторы.

(г) Легко избежать принятия не пригодных для работы решений.

(д) Многие из принимаемых решений непосредственно отражаются на жизни наемных работников, поэтому только справедливо, что они имеют возможность принимать участие в их выработке.

(е) Наемные работники своими усилиями вносят вклад в развитие и процветание компании, поэтому только справедливо, чтобы их мне­ние было услышано руководством.

(ж) Современные методы обучения и политика в области образова­ния поощряют независимое мышление. Работников также следует поощрять мыслить независимо и неформально в том, что относится к их работе.

2 Лидерство и участие

67

Аргументы против участия

(_а) Вовлечение работников в процесс принятия решений требует больших затрат времени, а между тем некоторые вопросы требуют незамедлительного решения.

(б) Большинство работников не обладает достаточными техниче­скими знаниями, на которых и основывается подавляющая часть принимаемых решений.

(в) Работники не несут ответственности за наилучшее использование активов компании и максимизацию прибылей; эта ответственность лежит на управляющих, и их решения должны это учитывать.

(г) Работники, как правило, хорошо видят только краткосрочную перспективу; они могут выступать против решений, которые спо­собны принести компании пользу в долгосрочном плане, но не су­лят работникам немедленных выгод в ближайшем будущем.

(д) Обеспечение участия работников в принятии решений на уров­не выработки политики компании представляется настолько орга­низационно и технически сложной задачей, что это возможно и по-настоящему полезно только в малых компаниях.

(е) Многие работники придерживаются той точки зрения, что по­скольку им не платят за принятие решений, они готовы участвовать в выработке только тех решений, которые касаются непосредственно их.

(ж) Существует базовый конфликт интересов между нанимателями и наемными работниками, поэтому переговоры представляются бо­лее реалистичным способом взаимодействия, чем участие в управ­лении компанией.

Заметно, что аргументы против участия работников в управлении

гораздо слабее, можно даже сказать, несущественны, особенно ко-

^Да Работники являются также собственниками компании. В Вели-

ритании имеется некоторое количество подобных компаний,

^ак правило, небольших; они представляются весьма коммерчески

^Пешными и стабильными. Многие были основаны и запущены

ДИнственным владельцем, который затем передал их в собствен-

°^сть Работникам. Возможно, число таких компаний слишком ма-

> чтобы на их примере делать достоверные выводы.

68

Основы управления человеческими ресурсами

Контрольные задания к гл. 2

1. Каково различие между официальным и неформальным ли­дерами?

2. Дайте характеристику типам руководства с упором на произ­водство и с упором на персонал.

3. Что представляет собой управленческая матрица?

4. Что такое участие работников?

5. Дайте обобщенную характеристику теории X и теории Y. Всегда ли теория Y предпочтительнее теории X?

6. Что представляет собой процесс наделения полномочиями?

7. Опишите проблемы, связанные с кружками качества.

8. Обобщите аргументы за и против участия работников в управ­лении компанией.

9. Каковы функции наблюдательного контрольного совета?

10. В настоящее время многие компании активно участвуют в про­граммах повышения качества или инициативах по усилению заботы о клиенте. Какова роль функции управления персоналом в продвижении и активизации этой деятельности?

3

ГРУППЫ

ПОВЕДЕНИЕ РАБОЧИХ ГРУПП

1. Формирование рабочей группы

Практически любая работа редко осуществляется в одиночку; у большинства из нас есть коллеги, чьи характеры и желания мы должны научиться понимать, потому что находимся в тесном кон­такте с ними. Когда мы работаем с кем-либо, мало простого пони­мания этого человека, требуется некоторым образом скорректиро­вать свое поведение, чтобы наши действия были приемлемы в пер­вую очередь для тех, с кем мы работаем, а не только лично для нас. После того как люди проработали вместе длительное время, взаимное приспособление и корректировка их поведения превра­щаются уже в общепринятую норму, вырабатываются одинаковые взгляды и зачастую определенные правила и порядки становятся почти обязательными. Таким образом, с этого момента группа ин­дивидуумов трансформируется в рабочую группу, которая представ­ляет собой специальный тип социальной группы.

Группа — это коллектив из двух и более человек, имеющий об­щие цели. Рабочие группы могут создаваться руководством для вы­полнения конкретных функций или могут образовываться само­стоятельно. Формирование рабочей группы в процессе работы есть естественное следствие разделения труда и важное средство осуще­ствления индивидуальных социальных потребностей. Рабочие груп­пы могут быть первичными и вторичными, официальными (фор­мальными) и неформальными. Первичная группа состоит из участ­ников, которые находятся в непосредственном контакте друг с дру-°м. Вторичные группы крупнее по размеру, менее личностны и бактеризуются нехваткой немедленных прямых контактов между Р Участниками. Примером первичной группы могут служить не-льщце отделы в пределах компании, команды проектантов, спор-вные команды или другие основанные на прямых контактах раз­ительные (оздоровительные) ассоциации. Вторичными группа-

70

Основы управления человеческими ресурсами

ми могут быть фабрики, общины, линии конвейерной сборки, в пределах которых рабочие не вступают в личные контакты друг с другом, а также территориальные отделения компании. Эти группы, как правило, менее прочны и связанны, чем первичные, хотя для них также характерно личное взаимодействие участников. Первич­ные группы характеризуются быстрыми и прямыми контактами Участие в них часто обеспечивает социальную и психологическую взаимную поддержку участников в периоды стрессов.

Официальные и неформальные группы

Официальные группы создаются руководством для конкретной, зара­нее определенной цели. Руководство подбирает участников группы, руководителей и задает методы работы. Официальная группа может быть определена с точки зрения ее задачи, функций, места в преде­лах управленческой иерархии (например, члены совета директоров) или с точки зрения продолжительности работы в компании (рабо­чие-ветераны могут получать привилегии, недоступные другим и вследствие этого составлять отдельно идентифицируемую группу) Официальные группы характеризуются высокой степенью вовлече­ния руководства в координацию их деятельности, контроль и опре­деление характера предпринимаемых ими действий. При этом струк­тура группы заранее четко определена, задачи точно расписаны.

Неформальная группа может образоваться без всякого участия руководства. Она создается людьми, которые ощущают общность интересов. Участники такой группы самоорганизуются и вырабаты­вают разделяемое всеми отношение друг к другу и к общей цели. Как правило, именно неформальная группа фактически определяет, какой объем работы выполнен.

Цели неформальной группы, которая сформировалась в пределах организации, могут совпадать с целями руководства, но это не обяза­тельно так. Неформальные группы могут образовываться непосредст­венно для противодействия намерениям руководства. Официальные группы создаются для удовлетворения потребностей организации; неформальные группы возникают для удовлетворения потребностей их индивидуальных участников Руководство должно осознавать важ­ность неформальных групп для производительности организации и их потенциальную способность разрушать планы организации.

Групповые нормы

Групповые нормы — это разделяемые всеми участниками груп­пы взгляды на то, как следует действовать, или общие позиция,

3 Группы

71

чувства, вера. Нормы могут касаться производственных методов, объ­ема работы, который следует выполнить, степени готовности (энту­зиазма) при выполнении работы, качества результирующего про­дукта, отношений с руководством (и профсоюзами), того, как сле­дует обращаться с различными людьми, а также целого спектра прочих проблем. Групповые нормы имеют особую важность при определении отношения работников к переменам, поскольку нор­мы могут затруднить или облегчить сопротивление внедрению но­вых идей и методов.

Когда возникают групповые нормы, индивидуумы начинают вести себя в соответствии с тем, чего ожидают от них другие участ­ники группы. Изначально новичок в группе будет ощущать себя изолированным и незащищенным и поэтому будет стремиться ус­воить установленные в этой группе нормы, которые послужат ему руководством в поведении в пределах группы. Таким образом, нор­мы создают основу для интеграции новичка в группу и по этой причине с готовностью принимаются им.

2. Работа Элтона Мэйо

Впервые важность рабочих групп была четко показана Э. Мэйо (Е. Мауо)¹ и его коллегами в рамках подробного исследования по­ведения рабочих на предприятии Западной Электрической компа­нии в Хоторне близ Чикаго между 1924 и 1932 г.

Руководство компании обратилось к Мэйо, поскольку полагало, что объем производства на предприятии слишком низок. Сначала Мэйо провел эксперимент с освещением рабочих мест, руководству­ясь общеизвестным мнением, что если физические условия труда и заработная плата адекватны, ничто не мешает рабочим хорошо вы­полнять свою работу. Озадачил результат эксперимента: объем про­изводства увеличивался даже при ухудшении освещения. Поскольку Мэйо было затруднительно делать выводы о поведении работников большого подразделения при изменении физических условий рабо­ты, он поместил пять женщин-операторов в отдельное помещение, чтобы облегчить наблюдение и контроль за их поведением.

³- Контрольное помещение для отдельной смены

период с 1927 по 1929 г. проводились эксперименты по использо-^анию различных вариантов сочетания часов работы и перерывов,

¹ Элт" " '----------------------------------

Ной °^{Н эио} (1880—1949) — американский социолог, основатель индустриаль-

^с°Циологии, выдвинувший доктрину человеческих взаимоотношений

72

Основы управления человеческими ресурсами

которые сопоставлялись с выработкой пятерых тестируемых работ­ниц. В течение всего этого периода даже при намеренном ухудше­нии условий труда выработка пятерых работниц неуклонно увели­чивалась. В беседе, которую провели с ними, чтобы установить причины столь неожиданных результатов эксперимента, они сказа­ли следующее.

(а) Им понравилось работать в контрольном помещении, и они ра­ботали лучше, чем в общем цехе, поскольку ощущали свою избран­ность.

(б) Они не обращали внимания на наблюдателя, присутствовавшего в помещении, и не считали его обычным начальником, надзираю­щим за ними, поскольку он многое объяснял им и вселял в них уверенность.

(в) Проведение эксперимента показало им, что руководство интере­суется ими как своими работниками.

(г) Они помогали друг другу в работе и между ними установились тесные дружеские отношения не только во время, но и помимо ра­боты.

(д) Они чувствовали себя сплоченными и объединенными общей целью.

4. Тестовое помещение для сборки разменных автоматов

С ноября 1931 по май 1932 г. для группы рабочих-мужчин выдели­ли специальное помещение, где они занимались сборкой приемных устройств для размена монет в телефонных автоматах. Группа со­стояла из девяти монтажников, трех паяльщиков и двух браковщи­ков. В помещении также присутствовал наблюдатель, который не участвовал в работе, время от времени за пределами контрольного помещения работников опрашивал другой член команды Мэйо. Формально за работу группы отвечал контролер, но он находился в помещении не постоянно. Оплата труда работников производилась сдельно на основе достаточно сложной схемы. В результате были сделаны следующие наблюдения.

(а) Участники работали на неофициальном уровне выработки; если кто-нибудь из них начинал работать более производительно, ос­тальные одергивали его.

(б) Отчетные показатели выработки и времени простоев (когда про­стои происходили не по вине работников) были искаженными; ка-

3. Группы

73

жяую неделю рабочие показывали постоянный, а не изменяющийся объем выработки.

(_в) Работники часто менялись своей работой, нарушая указания руководства, помогали друг другу.

(г) Контролер знал об этой незаконной практике, но не пытался по­ложить ей конец. Работники не считали его своим руководителем.

(д) Один монтажник, продолжая поддерживать неформальный уро­вень выработки, проинформировал мастера смены о незаконной практике работы. Он стал парией в группе, другие называли его «доносчиком».

(е) Неформальные лидеры группы были более влиятельны и авто­ритетны для работников, нежели их официальный руководитель — мастер смены.

5. Выводы по результатам Хоторнских исследований

Стабильно возрастающая выработка в контрольном помещении для отдельной смены была описана Мэйо как полезный эффект объеди­ненной рабочей группы, перевешивающий негативное влияние ухуд­шающихся физических условий труда. Однако результаты наблюдений в тестовом помещении для сборки показали, что сплоченная рабочая группа может дружно противостоять руководству, преднамеренно ог­раничивая свою выработку. Таким образом было доказано, что рабо­чая группа достаточно могущественна, чтобы, с одной стороны, пре­одолеть негативное влияние плохих физических условий работы и, с другой стороны, чтобы противостоять сдельной оплате труда.

После опубликования результатов Хоторнских исследований наибольшее внимание привлекло контрольное помещение для от­дельной смены, и возникшее вскоре движение за человеческие от­ношения на производстве подчеркивало важность создания спло­ченных рабочих групп, поскольку считалось, что это приведет к повышению эффективности работы. Однако этот совет не всегда приносил желаемые результаты, во-первых, потому что не всегда представляется возможным манипулировать поведением работников ^{в сп}лоченной группе, и во-вторых, не очевидно, что группа, в слу­чае ее формирования, согласится с тем, что ее собственные интере­сы Должны совпадать с интересами руководства, т.е. она может превратиться не в контрольное помещение для отдельной смены, а ^в тестовое помещение для сборки.

⁶- Рабочие группы — преимущества для работников

Ндивидуальный работник может получить определенные выгоды членства в рабочей группе, а именно:

74

Основы управления человеческими ресурсами


удовлетворение социальных потребностей; преимущества от обмена опытом, например, когда опытный рабочий показывает новичку, как следует работать; взаимную поддержку, например, коллеги всегда поддержат того, кто вступил в споры с руководством; основу для самовыражения, поскольку безопасность, создаю­щаяся в результате членства в группе, всегда способствует проявлению конструктивности.

ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ГРУПП

7. Формирование рабочих групп

Коллектив индивидуальных работников не обязательно должен ав­томатически превратиться в рабочую группу. Для формирования и сплочения рабочей группы должны существовать определенные ус­ловия.

(а) Работники должны находиться в достаточно тесном контакте для того, чтобы межличностное общение было легкодоступным.

(б) Выполняемые ими виды работы должны быть связанными, на­пример, они могут представлять собой части сборочной цепи (как на конвейерной сборке) и выполнять аналогичные виды работ (как те, кто собирал приемники для размена монет), или они должны иметь общую цель (как, например, комитет по организации заго­родного пикника с участием работников компании).

(в) Работники должны быть приблизительно одного уровня, без больших различий в статусе, квалификации или уровне образования.

(г) Общая численность группы не должна превышать 12 человек, хотя это зависит от физических условий работы и организации.

(д) Формированию и сплочению индивидуумов в группу всегда способствует наличие некоей внешней угрозы.

Развитие группы

Согласно исследованиям Такмана (В. W. Tuckmari) группы в своем развитии проходят четыре стадии, а именно:

1. Участники группы узнают друг друга, узнают сущность и цели группы, а также ограничения, которые лимитируют ее дея­тельность. Определяются структура группы, ее иерархия и мо-

3 Группы

75

11

дели взаимодействия ее участников. Устанавливаются группо­вые правила поведения, и участники группы обмениваются мнениями касательно структуры и задач группы. Иногда эту стадию называют ориентацией или стадией становления.

2. Возникают споры и борьба за власть. В группе наличествуют внутренние конфликты, критика, цели группы подвергаются от­крытым сомнениям. Это — стадия конфронтации, или штормо­вая стадия.

3. Конфликты разрешаются, труд и обязанности между участни­ками группы распределяются методом проб и ошибок. Начи­нает развиваться специализация, проявляются индивидуальные различия участников группы, прекращаются дискуссии на тему «кому что делать». Возникают групповые нормы. Это диффе­ренциация группы, или стадия возникновения норм.

4. Постепенно возрастает производительность группы, между участ­никами группы устанавливается тесное сотрудничество, возникает лояльность по отношению к группе. Индивидуумы ценят вклад других участников группы и принимают их такими, какие они есть. Устанавливается приемлемая для всех членов группы систе­ма принятия решений. Каждый занят своей работой и увлечен ею. Это так называемая стадия сотрудничества, или исполняющая стадия процесса.

Сопротивление переменам

Группа — это своеобразная опора в случае жизненных неприят­ностей работника. Группа действует как поддержка, способствует утверждению взглядов индивидуума на окружающий мир. Подоб­ные выгоды от участия в группе значительно поощряют приспособ­ление к групповым нормам. Участие в группе обеспечивает индиви-ДУУмам компанию, социальный опыт, возможность для самовыра­жения и общественные связи. Однако для получения права на эти выгоды участник группы должен быть готов скорректировать свое поведение, чтобы соответствовать принятым групповым нормам. 4ем более ценным воспринимается членство в группе, тем более ^инДивидуум стремится соответствовать групповым нормам. Чувство преданности группе возрастает, и власть группы в принуждении к соблюдению установленных норм возрастает также. Постепенно поведение группы упорядочивается до установленной рутины: от °ВДчков требуется руководствоваться нормами группы. Несмотря ^{а Не}которые изменения, происходящие в личном составе, группа Родолжает функционировать. Она превращается в самосохраняю-*ЧУЮся систему.