Е. Э. Лалаян Главный редактор издательства доктор экономических наук

Вид материала

Документы

Содержание Пози­тивной реакцией Теория ожидания 13. Что вытекает из теории Врума 14. Усилия и эффективность труда: Портер и Лоулер Гигиенические факторы 16. Критический анализ теории Герцберга Теория справедливости 19. Практические методы мотивации работников

Подобный материал:

• Сущность человека, 9651.02kb.
• И. Р. Чикалова (главный редактор); доктор исторических наук, профессор, 13361.12kb.
• А. Ф. Кудряшев председатель секции "Онтология" головного совета "Философия" Министерства, 8421.6kb.
• Российская федерация негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального, 1721.27kb.
• Ю. И. Александров психофизиологическое, 3095.91kb.
• Редакционный совет: Репьев С. И. (главный редактор), доктор биологических наук; Гальцев, 1261.01kb.
• Президент России Борис Ельцин подписал закон, 88.22kb.
• Х. М. Бербекова 2005 Вып. 3 Актуальные вопросы современного естествознания, 1178.7kb.
• Ветеринария. – 2011. №1(17). – С. 20-21 Нужен ли нам сегодня новый аграрно-технический, 46.59kb.
• Л. Н. Блинов Главный редактор издательства, 5416.08kb.

Рис. 4.1 Потребности и пути их удовлетворения

Следует обратить особое внимание на восприятие Хотя многие люди зачастую мотивированы аналогичными потребностями, их вос­приятие удовлетворяющих потребности целей различны. Например, убежденный трезвенник не воспринимает пивную как средство уто­ления жажды, а те, кто ищет работу, не претендуют на одни и те же вакансии. Удовлетворение потребностей, как правило, носит ком­плексный характер. Так, новое место работы, если оно тщательно выбрано, может удовлетворить весь предложенный Маслоу спектр иерархии потребностей.

8. Разочарование

Попытка достижения поставленной цели не всегда может быть удачной; человека может постигнуть разочарование (крах). Пози­тивной реакцией на разочарование может быть еще одна попытка решить проблему, вероятно, путем поиска пути, обходящего пре-

пятствие, которое помешало человеку с первой попытки достичь ли а возможно, путем выбора альтернативной цели, которая мо-е_Т удовлетворить потребность, хотя, возможно, и не в такой сте­пени- Восприятие и достижение альтернативной цели иногда назы­вают разочарованием, поскольку индивидуум лишается возможно­сти дополнительного удовлетворения, на которое он мог бы рассчи­тывать, если бы первоначальная цель была бы достигнута.

Разочарование может также дать различные формы негативной реакции, опровергающей общее правило, гласящее, что всякое по­ведение человека имеет смысл и направлено на достижение цели. Негативная реакция может проявляться по целому ряду причин.

(а) Цель, на достижение которой были направлены усилия, являет­ся исключительной с той точки зрения, что не имеет приемлемой альтернативы, например, в округе на много миль нет другой пив­ной, а та, которая рядом, только что закрылась.

(б) Цель связана с огромным эмоциональным содержанием, напри­мер, претендент заявил всем, что уверен в получении хорошего места, а затем узнал, что его кандидатуру отклонили.

(в) Человек по своей природе склонен к негативной реакции.

Негативная реакция может иметь несколько форм; наиболее часто встречающимися являются четыре.

(а) Агрессия — физическая, или вербальная, атака на предмет или человека, например брань в адрес хозяина пивной.

(б) Регрессия — возвращение к поведению, характерному для ре­бенка, например слезы или надутый, обиженный вид.

(в) Смирение — полное примирение с неудачей, апатия, уход, са­моустранение; например, разочарованный отказом в продвижении сотруд_ник может начать опаздывать на работу, рано уходить и ук­лоняться от принятия каких-либо решений.

(г) Фиксация (закрепление) — настойчивое продолжение бесполез­ного, бессмысленного поведения, например, попытка стучать в Дверь давно закрытой пивной, хотя совершенно ясно, что она уже ^Не откроется.

⁹- Разочарование в процессе работы

очарования могут часто постигать работников организации в ^Следующих случаях.

100

Основы управления человеческими ресурсами

(а) Методы и стиль их работы могут жестко контролироваться, и это не то, что бы они выбрали, имея право выбора.

(б) Работа, которую выполняет сотрудник, может оказаться бес­смысленной и ненужной.

(в) Жалобы и проблемы сотрудников решаются руководством со­всем не так оперативно и внимательно, как им бы хотелось.

(г) Сотрудников не поставили в известность или они просто не мо­гут понять причин принятых руководством решений, касающихся лично их.

Разочаровавшиеся в своей трудовой деятельности работники могут негативно реагировать, их поведение может принять следую­щие формы:

• опоздания, прогулы или систематические попытки отпро­ситься с рабочего места;

• низкое качество работы;

• нежелание брать на себя ответственность;

• склоки и препирательства с коллегами, споры с руководством;

• несчастные случаи на производстве, порча оборудования и производственный брак.

10. Снижение степени разочарования

Поскольку разочарование может иметь весьма серьезные последст­вия, следует приложить все усилия для снижения его степени или полного устранения разочарования среди работников. Может воз­никнуть ситуация, при которой разочарование работников неиз­бежно, поскольку размер оплаты труда одного работника уступает оплате труда другого, однако следует использовать всякую возмож­ность снижения степени разочарования в трудовой среде, в частно­сти, следующим образом.

(а) Сформулировать должностные обязанности таким образом, что­бы они подразумевали большую значимость.

(б) Улучшить отбор и подготовку сотрудников; работник будет бо­лее удовлетворен такой работой, которая для него подходит и спе­циально для исполнения которой он был подготовлен.

(в) Следует отдавать должное усилиям и достоинствам работника, обеспечивая тем самым удовлетворение потребности более высоко­го порядка.

₄ мотивация процессе работы

101

(г) Улучшение коммуникаций, совершенствование консультирова­ния и процедур разрешения споров таким образом, чтобы на воз­можно более ранней стадии удавалось бы выявлять и устранять по­тенциальные причины разочарования.

11. Отчуждение

Отчуждение — это возникающее у работника ощущение, что его работа не подходит ему и не является важной частью его жизни, что он на самом деле не вписывается в трудовой коллектив. Обыч­но это ощущение связано с чувством недовольства, изоляции и тщетности усилий. Работники, испытывающие отчуждение, считают себя бессильными и подавляемыми. Работа превращается для них просто в средство существования. Отчуждение может заставить че­ловека почувствовать себя глубоко несчастным; несомненно, оно может привести также к физическим или умственным недугам. От­чуждение может возникнуть как результат недостатка контактов с коллегами по работе и/или руководством, как результат авторитар­ного или патерналистского стиля руководства, или просто скуки от выполнения монотонной рутинной работы. Последствия отчужде­ния множественны: низкое качество продукции, прогулы, сопро­тивление каким-либо переменам, трудовые споры, разрушение межличностных взаимоотношений и т.д.

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЯ

12. Теория ожидания Врума

Процесс мотивации можно объяснить и с иной точки зрения. Так, теория ожидания гласит, что усилия, направленные на удовлетворе­ние потребностей, будут определяться мнением индивидуума о том, ^что он может ожидать в качестве результата своих усилий, который ^и принесет ему желаемое вознаграждение.

Согласно Вруму (V.H. Vroom), автору теории ожидания поведе­ние индивидуума определяется:

W тем событием, наступления которого желает индивидуум; I ) его оценкой вероятности наступления этого события;

Щ степенью уверенности индивидуума в том, что это событие Удовлетворит его потребность.

Для иллюстрации сути этой теории представим, что трое работ­ников желают получить карьерное продвижение с целью удовлетво-

102

Основы управления человеческими ресурсами

рения их потребностей в самореализации (Маслоу) или потребно­стей в росте (Алдерфер). Первый работник полагает, что лучший способ для этого — занять видное положение в клубе компании и проводит там много свободного времени, уверенный в избрании его на одну из почетных должностей. Второй работник понимает как лучший путь к самореализации достижение высокой профессио­нальной квалификации, для чего он много работает по вечерам. Третий также воспринимает профессиональную квалификацию как наиболее приемлемый путь наверх, но не предпринимает попыток повысить ее, так как полагает, что не сможет выдержать испытания на подтверждение квалификации. Он также не пытается занять по­четную должность в клубе компании, поскольку в отличие от пер­вого работника, не считает что это — средство продвижения по служебной лестнице.

Люди обычно основывают свои прогнозы событий, которые мо­гут произойти в будущем, на том, что происходило в прошлом. Следовательно, когда работник сталкивается с новой ситуацией, не имеющей аналогов в прошлом (например, с изменением его долж­ности, новыми условиями работы и изменением рабочей среды), это вызывает неуверенность, которая может снизить уровень моти­вации работника, поскольку он не имеет предыдущего опыта по­добных событий и не представляет себе возможных последствий изменившихся обстоятельств.

13. Что вытекает из теории Врума

Теория Врума предполагает следующее.

(а) Руководство должно четко разъяснять работникам возможные последствия новой трудовой практики.

(б) Работники должны четко представлять себе взаимосвязь между прилагаемыми ими усилиями и вознаграждением, которое будет получено за эти усилия.

(в) Вознаграждение должно удовлетворять потребности работников.

(г) Сложные схемы вознаграждения (например, комплексные схемы премирования) вряд ли будут способствовать увеличению усилий работников, поскольку они не смогут напрямую соотнести более интенсивный труд с более высокой его оплатой.

14. Усилия и эффективность труда: Портер и Лоулер

Портер и Лоулер (L. W. Porter и Е.Е. Lawler) предприняли дальней­шее исследование взаимосвязи между усилиями, вознаграждением и

₄ Мотивация в процессе работы

103

эффективностью труда; они пришли к выводу, что сумму усилий, вкладываемых в работу, определяют два фактора.

(а) Степень, в которой психологическое и денежное вознаграждение, полученные за работу, удовлетворяют потребности работников в:

• безопасности;

• уважении;

• независимости;

• персональном саморазвитии.

(б) Ожидания работника, что если он приложит больше усилий к выполнению работы, это приведет к получению вознаграждения, удовлетворяющего его потребности.

Таким образом, чем более привлекательной по мнению работ­ника является данная форма вознаграждения, тем выше вероят­ность того, что напряжение его усилий приведет к этому вознагра­ждению, и тогда работник приложит к исполнению своей работы больше усилий.

ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

15. Теория мотивационной гигиены Герцберга

Американский психолог Герцберг (F. Herzberg) предложил к обсуж­дению теорию мотивации в процессе труда, которая делит факторы трудовой среды на два класса: с одной стороны, это мотиваторы, или удовлетворяющие факторы, с другой — гигиенические факто­ры, или факторы поддержания.

Герцберг разработал свою теорию на основе анализа ответов на Два основных вопроса, предложенных им и его коллегами инжене­рам и бухгалтерам.

w Какие события в вашей трудовой деятельности привели к значи­тельному повышению вашей удовлетворенности работой?

'^б) Какие события в вашей трудовой деятельности привели к зна­чительному снижению вашей удовлетворенности работой?

Полученные ответы показали, что в целом события, которые

^Оспринимались респондентами как исключительно удовлетвори-

льные, не противоречили тем событиям, которые воспринимались

^к исключительно неблагоприятные. Например, респондент мог

^етить, что его работа не нравится ему из-за плохих условий, но

104

Основы управления человеческими ресурсами

очень редко можно было встретить ответ, что работа нравится рес­понденту именно из-за хороших условий.

На основе этого анализа Герцберг пришел к заключению, что элементами работы, которые приносят удовлетворение, являются:

• достижения;

• признание;

• ответственность;

• перспективы карьерного продвижения;

• работа как таковая.

Он назвал эти факторы мотиваторами или приносящими удовле­творение.

Элементы, отсутствие или неадекватность которых в процессе работы вызывают неудовлетворенность, определены Герцбергом как:

• уровень оплаты труда;

• взаимоотношения в коллективе;

• тип осуществляемого за его работой контроля (наблюдения);

• политика компании;

• физические условия работы;

• дополнительные льготы.

Герцберг назвал эти факторы гигиеническими (поскольку по аналогии с дренированием и вывозом мусора они делают рабочую среду пригодной для труда), или факторами поддержания (посколь­ку они имеют тенденцию удерживать работника на его месте). Герцберг утверждал, что работник может покинуть компанию из-за того, что ему не нравятся условия работы или он считает неадек­ватной схему пенсионного обеспечения; но работник не будет мо­тивирован работать больше или лучше, если улучшатся условия ра­боты или схема пенсионного обеспечения станет более приемлемой (при том, что они изначально были вполне адекватными).

Однако отсутствие достижений или недостаток возложенной на него ответственности вряд ли заставят работника оставить свое ме­сто, но если достижения появятся, а дополнительная ответствен­ность будет на него возложена, работник будет более мотивирован. Герцберг признавал, что индивидуумы различаются по относитель­ной важности, которую они придают мотиваторам и гигиеническим факторам; некоторые весьма озабочены достижением высоких по­казателей и признания, в то время как другие особо заинтересова­ны в уровне оплаты труда, установлении благоприятных взаимоот­ношений с коллегами и руководством и т.д.

₄ Мотивация в процессе работы_______________________________105

16. Критический анализ теории Герцберга

Когда проанализировали опросы Герцберга с использованием его методов, полученные ответы в основном подтвердили его выводы. Однако при использовании других методов, например вопросников, были получены иные результаты. Выяснилось, что опросы почти не проводились среди работников физического труда. Метод исследо­ваний Герцберга, который можно рассматривать как способ само­рекламы, вызывал ответы только определенного типа. Люди часто склонны описывать благоприятные события в своей карьере таким образом, чтобы подчеркнуть свои заслуги в этом успехе, большей ответственности или признании. Но при этом работники всегда стараются негативные события своей карьеры оправдать причина­ми, находящимися вне их контроля, например непоследовательно­стью коллег, плохим начальником или плохими условиями работы. Таким образом, успешные события своей карьеры они приписыва­ют себе и своим достоинствам, а в негативных стремятся обвинить других и внешние обстоятельства.

Основное применение теория Герцберга нашла в повышении разнообразия или расширении служебных обязанностей работников нефизического труда. Можно было бы найти теоретическое под­тверждение этого в иерархии потребностей и без выдвижения двух-факторной теории. Однако Герцберг подчеркивает, что улучшение и расширение дополнительных льгот или прочих условий работы не сможет мотивировать работников. Вновь возвращаясь к иерархии потребностей, мы можем объяснить это тем, что условия работы соответствуют потребностям более низкого класса, которые в со­временной промышленности и коммерции и так уже адекватно удовлетворены.

17. Мотивация и размер заработной платы

Предположение Герцберга о том, что деньги (заработная плата) скорее относятся к факторам гигиены, нежели к мотиваторам, вы­звало множество споров и дискуссий. Аргументы, приводимые в пользу того, что деньги являются доминирующим мотиватором, заключаются в следующем:

(^а) Высокий уровень заработной платы открывает доступ к дорого­стоящим товарам, услугам и стилю жизни, которому большинство Работников придают исключительно важное значение.

(") Высокий уровень дохода показывает высокую профессиональ-^НУЮ компетентность человека и служит показателем успеха. Это само по себе является мощным мотивационным фактором.

106

Основы управления человеческими ресурсами

(в) Деньги могут одновременно удовлетворить много потребностей. Так, например, при помощи денег можно купить дорогостоящие предметы роскоши и удовлетворить потребность в уважении или вложить деньги в хобби, способствуя тем самым удовлетворению потребности в самореализации. Люди могут утверждать, что они не ценят денежное вознаграждение само по себе, но они все же жела­ют то, что можно приобрести за деньги.

(г) Сопоставление уровня заработной платы сотрудника с заработ­ной платой его коллег позволяет ему определить место своей долж­ности в рамках организации и в рамках отрасли в целом.

Теперь приведем аргументы, опровергающие утверждение, что деньги — первичный мотивационный фактор.

(а) Работники могут опасаться, что если связанные с высоким уровнем заработной платы высокие показатели эффективности ра­боты уже достигнуты ими, эти показатели могут рассматриваться руководством как норма и, следовательно, дополнительного повы­шения вознаграждения ожидать не приходится. Поэтому работники могут предпочесть менее интенсивно.трудиться, хотя и за более низкое вознаграждение.

(б) Определение «хорошая оплата» является само по себе субъек-. тивным. Определенный уровень заработной платы может рассмат­риваться одним работником как превосходный, тогда как другой сочтет, что он ничтожно мал.

(в) Работники могут предположить, что предложение более высокой оплаты труда может подразумевать сокращение числа рабочих мест среди работников компании, включая, возможно, и их штатные единицы.

(г) Рабочие часто стремятся проявить свою независимость от руко­водства, это стремление может проявиться в форме создания тесно спаянных социально однородных рабочих групп, которые оказыва­ют более мощное влияние на поведение работников, нежели пер­спективы высокой оплаты труда.

Независимо от того, являются ли деньги первичным мотивато­ром или не являются, это весьма удобный способ измерения при­емлемости той или иной работы и показатель нормативов, ожидае­мых от работника (например, через схемы премирования). Кроме того, повышение уровня оплаты труда, присуждаемое за высокую эффективность работы, может значительно усилить преданность работника компании и общий моральный климат.

₄ мотивацияпроцессе работы

107

Деньги — это, вероятно, лучший мотиватор именно в кратко­срочном (по сравнению с долгосрочным) плане. В частности, сле­дует обратить внимание, что увеличивающееся количество денег могло бы потребоваться для достижения эквивалентного прироста в степени удовлетворенности работника (например, исключительно высокая прибавка к заработной плате может быть необходимой для повышения мотивации работника, и так уже имеющего высокий уровень вознаграждения).

18. Теория справедливости и теория контроля в мотивации

Теория справедливости в мотивации предполагает, что основным фак­тором, влияющим на мотивацию, является личное мнение работни­ка о том, насколько справедливо с ним обращаются на работе. Предполагается, что работники все время сопоставляют свой лич­ный вклад в работу и уровень вознаграждения за нее с вкладом и уровнем вознаграждения своих коллег. Работник склонен чувство­вать себя обиженным, если ему кажется, что его недооценивают. Если же результаты сопоставления кажутся ему справедливыми, т.е. затраченные работником усилия пропорциональны получаемо­му за них вознаграждению, то считается, что справедливость рас­пределения соблюдена. В противном случае работник воспринимает соотношение между затрачиваемыми им усилиями и уровнем их вознаграждения как несбалансированное, несправедливое и ощуща­ет дискомфорт и недовольство. В результате его усилия и мотива­ция могут значительно сократиться. Спорность теории справедли­вости заключается в субъективности, которая лежит в основе оцен­ки работником своего собственного вклада в работу компании и вклада коллег, в трудности точного измерения индивидуального вклада работника и соотнесения его с уровнем вознаграждения, а также в том, что влияние и давление рабочих групп может легко перевесить соображения справедливости.

Развитием этой теории является теория контроля в мотивации, которая предполагает, что работники склонны сравнивать свое на­стоящее положение на работе и порученные задания с желаемыми (эталонными) стандартами и поэтому следует их мотивировать к такой работе, которая позволит свести к минимуму выявленные Расхождения. Таким образом, эта теория предполагает, что источ­ником мотивации является в конечном итоге восприятие индиви-ДУУмом привлекательности своей работы и предлагаемых ею воз­можностей личностного и профессионального совершенствования.

108

Основы управления человеческими ресурсами

19. Практические методы мотивации работников

Среди многочисленных инструментов, известных как полезные и незаменимые для обеспечения мотивации работников, нужно упо­мянуть следующие.

• Поддержание в рабочих убеждения, что их ценят.

• Хороший пример, который подает высшее руководство ком­пании.

• Обеспечение действенных двусторонних коммуникаций меж­ду работниками и руководством компании (см. п. 6.8).

• Уважение, доверие к работникам, наделение их полномочиями.

• Отношение к работникам как к сознательным ответственным людям, а не как к источнику и объекту эксплуатации.

• Создание в организации культуры, в которой преобладает сознание, что результаты хорошего труда хорошо вознаграж­даются.

• Обеспечение подготовки в области менеджмента управляю­щим и контролерам.

• Превращение по возможности работы, выполняемой работ­никами, в увлекательное занятие.

• Установление дерзких целей (путем распределения между ра­ботниками ресурсов, необходимых для достижения этих дерз­ких целей).

• Обеспечение быстрой реакции (обратной связи) на уровень эффективности деятельности работников.

• Создание условий, в которых работник может полностью проявить все свои способности.

• Четкое информирование работников о том, что им следует делать, чтобы получить то или иное карьерное продвижение.

• Создание у работников чувства удовлетворения собой.

• Создание обстановки, при которой менеджеры прислушива­ются к мнению своих подчиненных.

• Организация работы таким образом, чтобы работники ясно видели результаты своих усилий.

• По возможности обеспечение чувства уверенности работни­ков в сохранности их рабочих мест.

• Разработка действенных процедур рассмотрения жалоб ра­ботников.

• Предоставление работникам возможностей приобрести новые умения и навыки, предложение карьерного продвижения дос­таточно квалифицированным и опытным работникам.

4. Мотивация в процессе работы