Е. Э. Лалаян Главный редактор издательства доктор экономических наук

Вид материала

Документы

Содержание Планирование человеческих ресурсов Создание группы HRP компании Характеристика использования человеческих ресурсов Внешняя среда деятельности компании Потенциальное предложение на рынке труда 7. Ограничивающие факторы Помощь в трудоустройстве Текучесть рабочей силы Численность уволившихся Стоимость текучести кадров Снижение текучести кадров

Подобный материал:

• Сущность человека, 9651.02kb.
• И. Р. Чикалова (главный редактор); доктор исторических наук, профессор, 13361.12kb.
• А. Ф. Кудряшев председатель секции "Онтология" головного совета "Философия" Министерства, 8421.6kb.
• Российская федерация негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального, 1721.27kb.
• Ю. И. Александров психофизиологическое, 3095.91kb.
• Редакционный совет: Репьев С. И. (главный редактор), доктор биологических наук; Гальцев, 1261.01kb.
• Президент России Борис Ельцин подписал закон, 88.22kb.
• Х. М. Бербекова 2005 Вып. 3 Актуальные вопросы современного естествознания, 1178.7kb.
• Ветеринария. – 2011. №1(17). – С. 20-21 Нужен ли нам сегодня новый аграрно-технический, 46.59kb.
• Л. Н. Блинов Главный редактор издательства, 5416.08kb.

I

ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

ПРИРОДА ПЛАНИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

1. Определение

Планирование человеческих ресурсов (ПЧР, или HRP от англ. hu­man resources planning. — Прим. пер.) можно определить как попыт­ку прогнозирования количественных и качественных потребностей организации в работниках в будущем и оценки того, в какой степе­ни эта потребность может быть удовлетворена. В этот процесс вхо­дит сопоставление нынешних человеческих ресурсов организации с возможной потребностью в будущем и, следовательно, с организа­цией соответствующих программ найма, обучения, перераспределе­ния и возможно увольнения работников. Эффективное планирова­ние человеческих ресурсов должно иметь своим результатом нали­чие нужных людей, выполняющих нужную работу на нужных местах точно в нужное время.

2. Цели .

Планирование человеческих ресурсов может помочь руководству| организации принять решение в следующих областях:

набор персонала;

избежание увольнений;

подготовка персонала — по численности и категориям;

управление развитием;

расчет затрат на рабочую силу;

• коллективное обсуждение производительности труда;

• размещение персонала.

Планирование человеческих ресурсов компании требует посто­янной корректировки, поскольку цели организации нестабильны, ^э

Рнрпмниечдловеческих ресурсов

231

ее деятельности неопределенна. Кроме того, само по себе HRP представляет комплексную задачу, включающую большое чис-_п независимых переменных - новые изоб; ения сопротивление изменениям, потребительский спрос, вме-

ния, изменения на-

льство _ГОСударства в бизнес, иностранная конкуренция и пре­ете всего конкуренция на национальном рынке. HRP должно включать возможность обратной связи, поскольку, если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректи­ровке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зре­ния человеческих ресурсов.



Рис. 10.1 Процесс планирования человеческих ресурсов

232 Практические аспекты управления человеческими ресурсам

3. Важность задач компании

На рис. 10.1 показано, что важнейшим первым шагом планирова­ния человеческих ресурсов компании является формулировка задай компании в области ассортимента продукции, методов производст-ва, рынков сбыта и т.д. Отсюда вытекает необходимость в человече­ских ресурсах, которая соотносится с существующей на рынке тру­да конъюнктурой, чтобы на основе этого разработать план челове­ческих ресурсов.

Затем руководство компании должно рассмотреть план челове­ческих ресурсов в отношении необходимости корректировки задач компании, например, если окажется невозможным увеличение объ­ема производства в назначенные сроки из-за того, что запланиро­ванные для этого человеческие ресурсы либо не могут быть обуче­ны в заданные сроки, либо не существуют в нужном объеме.

4. Ступени долгосрочного HRP компании

Долгосрочный план человеческих ресурсов компании, как правило, предполагает попытку прогнозирования на пять лет вперед.

Как показано на рис. 10.1, компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения (с учетом коррек­тивов на его нынешнее использование не по назначению, недоис­пользование или избыточное использование) и состояние внешней среды деятельности. Путем исследования взаимодействия всех на­званных факторов можно составить план, указывающий, какое ко­личество и каких именно работников может потребоваться в буду­щем. Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие.

(а) Создание группы HRP компании, включая менеджеров, ответст­венных за выполнение основных функций в компании.

(б) Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с уче­том:

• планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);

• реорганизации, например централизации или децентрализа­ции;

• изменений ассортимента или объема выпускаемой проду*" ции;

• маркетинговых планов; | " • финансовых ограничений.

_Планированиечеловеческих ресурсов

233

Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:

• численность работников разных категорий;

• расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;

• объем выполненной сверхурочной работы;

• число неполных рабочих дней;

• оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;

• общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.

Следует обратить внимание, что для эффективной оценки всех перечисленных параметров, требуется тщательное ведение точных кадровых записей.

(г) Внешняя среда деятельности компании:

• положение с набором персонала;

• демографические тенденции;

• местные планы в области жилищного строительства и разви­тия транспорта;

• национальные соглашения относительно условий работы;

• политика государства в области образования, выхода на пен­сию, предоставления региональных субсидий и т.д.

(д) Потенциальное предложение на рынке труда, в частности:

• влияние локальной иммиграции и эмиграции;

• последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;

• возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например ра­ботников, занятых неполный рабочий день;

• изменения уровня производительности труда, рабочих часов и/или производственной практики.

■ Окончательный план человеческих ресурсов компании

°сле рассмотрения и координации всех названных факторов мож-

составить окончательный план человеческих ресурсов, подробно

фажающий, сколько именно работников по количеству, функци-

' элификации, местам работы и размещению следует использо-

Практические аспекты управления человеческими ресурса.

вать на разных стадиях будущего периода. В плане должно бып отражено следующее:

• перечень мест работы и должностей, которые могут появить­ся, претерпеть какие-то изменения или быть упраздненными'

• в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;

• необходимые изменения на уровне мастеров (руководителей среднего звена) и руководства;

• потребности в профессиональном обучении;

• программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;

• последствия для отношений между рабочим коллективом и администрацией;

• возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;

• меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).

К преимуществам HRP можно отнести следующее.

(а) Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.

(б) Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах может помочь компании найти новые и бо­лее эффективные способы управления человеческими ресурсами.

(в) Компания сможет избежать как избытка, так и дефицита чело­веческих ресурсов.

(г) Планирование поможет компании создать и в дальнейшем раз­вивать программы обучения персонала и обеспечения преемствен­ности руководства.

(д) Можно спрогнозировать некоторые проблемы управления пере­менами и тем самым ослабить их последствия. Можно провести консультации с группой работников, которым предстоят перемены на ранней стадии их внедрения в организацию. Это даст возмож­ность не торопясь принять решения и учесть все возможные вари­анты, а не метаться после того, как ситуация станет критической.

10

_Плд„ирпйяние_человеческих ресурсов

235

руководство вынуждено будет критически оценить сильные и б ie стороны человеческих ресурсов компании и политики в об­ласти персонала.

) Это позволит избежать дублирования усилий работников ком-нии и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.

После согласования план человеческих ресурсов должен быть дове­ден до сведения всех работников компании, но особенно важно, чтобы о нем были проинформированы менеджеры и профсоюзы или представители рабочих. Зачастую бывает необходимым и жела­тельным провести переговоры с профсоюзом по поводу деталей осуществления плана.

6. Краткосрочное планирование человеческих ресурсов компании

Этот вид плана, который обычно рассчитан на период не более од­ного года, гораздо более распространен, чем долгосрочный план человеческих ресурсов. Во многих компаниях менеджерам не хвата­ет квалификации, чтобы прогнозировать на период до пяти лет, или они полагают, что природа их бизнеса делает невозможным прогно­зирование более чем на один год.

Краткосрочный план рабочей силы относительно легко состав­лять, поскольку у компании, как правило, всегда имеется план производства или маркетинговый план на год вперед с детальным указанием размера сметы, объема заказов новых материалов и ком­понентов для производства, а также нормы продаж. Отсюда можно выделить необходимый в будущем объем труда основных производ­ственных рабочих в показателях часов работы, а затем, разделив этот показатель на число доступных рабочих часов, можно получить ^бУДУщую потребность в основных производственных рабочих. При исчислении доступных часов работы следует также принять в расчет средний уровень заболеваемости, объем сверхурочной работы, среднюю продолжительность простоев вследствие поломки обору­дования.

Объем требуемого труда непроизводственных работников может

^ггь исчислен частично путем использования данных за текущий

^еРиод, а частично путем экспертной оценки соотношения прямого

непрямого труда. На основании общих потребностей в труде

°жно составить план набора или увольнения рабочей силы, но

Р^ИоД обычно слишком короток для подготовки и применения

°лько-нибудь действенного плана обучения.

I

Практические аспекты управления человеческими ресурс*..,

______________--------------"-'«и ресурса

Преимуществом краткосрочного плана человеческих ресур_С08 является легкость его составления и простота, с которой он моет быть сопоставлен с реальной потребностью в рабочей силе за тот период, на основе чего можно проанализировать причины расхож, дений плановых и фактических показателей.

7. Ограничивающие факторы

На практике HRP может представлять весьма сложную задачу и быть очень неточным. Это обусловливается следующими причинами, (а) Тип отрасли: некоторые отрасли находятся в зависимости от разработки новых продуктов в высококонкурентной среде, другие могут испытать влияние политических решений, которые вообще трудно поддаются прогнозированию, третьи могут действовать на конкурсной основе, когда долгосрочное планирование потребности в человеческих ресурсах невозможно, поскольку заранее неизвест­но, будет принят тендер или нет.

(б) Враждебность и скептицизм со стороны представителей высше­го руководства компании; если же вы хотите, чтобы планирование человеческих ресурсов было успешным, все должны быть убеждены в его необходимости.

(в) Сопротивление переменам, предусматриваемым планом. Про­гноз структуры человеческих ресурсов с его последствиями для уровней квалификации, должностей и статуса персонала может восприниматься как угроза.

(г) Трудности, связанные с точностью прогнозирования социальных и экономических перемен в обществе, особенно в периоды высокой безработицы.

(д) Необходимость иметь очень полные и скрупулезно выполненные кадровые записи, ведущиеся в течение как минимум пяти лет, которые могут быть использованы для выявления тенденций в сфере движении персонала. Однако подобным образом выявленные тенденции могут быть крайне ненадежными в период высокой безработицы.

(е) Быстрое развитие новых технологий.

(ж) План может указать на необходимость программ набора и под готовки персонала, которые, хотя и являются желательными, в ^на" стоящий момент выполнены быть не могут из-за отсутствия средств для их оплаты. Вследствие своего текущего финансового положения компания может счесть бесполезным составление долгосрочного плана потребностей в человеческих ресурсах.

_{10 П}рянирование человеческих ресурсов

237

В целом, чем продолжительнее период планирования, тем больше оЛбект вышеназванных ограничивающих факторов. Тем не менее со­ставление долгосрочных планов человеческих ресурсов становится все более распространенной практикой, особенно в крупных компаниях, которые в любом случае вынуждены планировать свои расходы на ка­питальное оборудование на несколько лет вперед. Даже при высоких уровнях безработицы трудности привлечения, отбора и обучения неко­торых типов работников могут быть такими большими, а расходы, связанные с увольнением избыточной рабочей силы, столь высокими, что составление плана человеческих ресурсов становится оправданным несмотря даже на возможную неточность прогнозов. Составление пла­на значительно упрощается, когда ведение кадровых записей компью­теризировано. В настоящее время очень легко можно приобрести со­ответствующую компьютерную программу.

8. Передислокация

Физическое перемещение организации создает множество проблем в области управления человеческими ресурсами, состоящих, на­пример, в:

(а) проведении консультаций с работниками и профсоюзами;

(б) возможном планировании увольнения избыточной рабочей силы и осуществлении мероприятий по трудоустройству уволенных;

(в) оказании работникам помощи в поиске нового жилья, школ для детей, новых мест работы для супругов и т.д.;

(г) привлечении в компанию местной рабочей силы.

Существуют специальные консультанты по управлению персо­налом, которые специализируются на проблемах переезда органи­зации. Наравне с управлением аспектами человеческих отношений ^в сложившейся ситуации, эти консультанты подыскивают также Удобные помещения, связываются с представителями местных вла­стей, улаживают проблему транспортировки имущества компании и бе оборудования и т.д. Их задачей является обеспечение беспере-°иного функционирования бизнеса до переезда, в период переез­ду а также в период после переезда.

Помощь в трудоустройстве

_Ти ^{Ощь в} трудоустройстве — это широко распространенная прак-°казания работодателями помощи работникам, уволенным по

----------------=------iJCoMl(

сокращению штатов, в новом трудоустройстве. Примерами помощь в трудоустройстве являются:

(а) консультирование с целью помочь уволенному работнику спра­виться с психологическими последствиями получения уведомления об увольнении;

(б) проведение психометрического тестирования с целью выявления способностей работника к выполнению альтернативных видов работы'

(в) обеспечение переподготовки на базе компании;

(г) осуществление контактов с компаниями-поставщиками и ком­паниями-клиентами с целью выяснения наличия вакансий;

(д) периодическое информирование местных компаний о наличии свободной рабочей силы и приглашение их для проведения интер­вью для набора персонала на базе компании;

(е) оказание работнику помощи в составлении и оформлении его персонального резюме;

(ж) предоставление работнику свободного времени свыше опреде­ленных законом нормативов, чтобы он имел возможность заранее попытаться найти другое место работы.

ТЕКУЧЕСТЬ РАБОЧЕЙ СИЛЫ

Текучесть рабочей силы — это движение работников в/из штата компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистра­ции увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник.

10. Расчет коэффициента текучести рабочей силы

Для расчета показателя текучести рабочей силы применяются две формулы.

(а) Коэффициент увольнений или потерь, который показывает число увольнений за период (как правило, за один год) в процентах от среднего числа занятых в тот же период. Таким образом, он равен: Число увольнений за период Средняя численность персонала за период

239

Индекс стабильности рабочей силы, который показывает долю ботников, проработавших в компании как минимум в течение ного года. Он обычно рассчитывается следующим образом:

Численность работников, проработавших

в течение как минимум одного года Число работников, принятых год назад

Вариации индекса стабильности рабочей силы называются «до­полнительным индексом текучести»:

Численность работников, поступивших на работу

и уволившихся в течение одного года , _лл„,

-----------------------------------------------------------------х 100%.

Средняя численность персонала в течение одного года

Он показывает текучесть работников, проработавших короткое время.

Другой метод исчисления текучести кадров — это изучение группы работников, набранных за определенный период (как пра­вило, за три месяца) и учет скорости, с которой они покинули компанию. Пример расчета этого показателя приведен в табл. 10.1; он основан на допущении, что компания приняла за период 500 новых работников.

Таблица 10.1

Период	Квартальный период работы	Численность уволившихся	% уволь­нений	% оставшихся работников
Первый	(1-13 недель)	200	40	60
Второй	(14-26 недель)	100	20	40
Третий	(27—39 недель)	50	10	30
.Четвертый	(40-52 недели)	25	5	25
Пятый	(53-65 недель)	15	3	22
Шестой	(66—78 недель)	10	2	20
Седьмой	(79-91 неделя)	5	1	19
иосьмой	(92-104 недели)	5	1	18

Иногда эти показатели изображают графически, откладывая процент уволившихся на графике, показывающем квартальные пе-Риоды работы. В этом случае результирующий график носит назва-^НИе кривая продолжительности работы.

240 Практические аспекты управления человеческими ресурса

Полезным применением порядка расчета кривой продолжитель­ности работы является определение коэффициента полусрока про­должительности работы рабочих различных категорий найма. Коэф­фициент полусрока продолжительности работы показывает, сколько проходит времени, прежде чем 50% работников определенной груд. пы (выбранных по конкретному признаку), поступивших в компа­нию одновременно, покидают компанию. Затем можно сопоставить этот показатель по разным отделам, возрастным группам и т.д. для определения «удерживающей силы» каждой группы работников.

11. Использование расчетов текучести кадров

Коэффициент увольнений наиболее легко рассчитывается и широко используется. Он имеет также огромное преимущество, указывая на затраты, поскольку увольнения и замена работников могут вовлечь компанию в значительные расходы. Однако он может дезориенти­ровать по двум причинам.

(а) Недавно принятые на работу в компанию сотрудники могут быть более склонными покинуть место, чем те, кто проработал в компании длительное время (см. табл. 10.1). Таким образом, увели­чение коэффициента увольнений может просто отражать движение персонала после периода массового приема на работу новых со­трудников, а вовсе не внезапное появление у персонала неудовле­творенности работой.

(б) Некоторые должности в компании могут освобождаться по не­сколько раз, и прием новых работников на них может производить­ся неоднократно. Предположим, например, что в компании, имеющей штатную численность работников 1000 чел., 250 человек каждый год увольняются, следовательно, показатель увольнений

¹ составляет 25%. Однако реальная картина текучести может быть следующей:

¹ 150 мест освободились и вновь были заняты один раз =

= 150 уволившихся; 25 мест освободились и были затем заняты дважды =

= 50 уволившихся; 10 мест освободились и были вновь заняты три раза =

= 30 уволившихся; 5 мест освободились и вновь были заняты четыре раза =

= 20 уволившихся.

Итого: 190 рабочих мест освобождалось в течение года. Итог: 250 уволившихся.

_Зание человеческих ресурсов

241

случае коэффициент увольнений может дать ложное _в подобном _{оскольку 100 из} 250 уволившихся являются работ-представле ' _{щими короткий срок (хотя} затраты на их замену

^HISe^MMom быть очень существенными).

^Т мштекс стабильности наиболее эффективно используется в co­rn! с коэффициентом увольнений, он показывает степень, в ⁴ пй компания сохраняет свою квалифицированную рабочую ^К° Для ситуации, представленной выше, индекс стабильности будет рассчитываться так:

■¹⁰⁰°-¹⁹⁰х100 = 81%. 1000

Коэффициент половины срока продолжительности работы все­гда показывает, что тенденция работников к увольнению из компа­нии наиболее высока в течение первых недель работы; их следует учитывать, чтобы показать, действительно ли компания теряет осо­бенно большое число работников в начале их работы по сравнению с предыдущим периодом. Обычно рекомендуется сопоставить ко­эффициенты продолжительности работы в различных подразделе­ниях компании или среди различных категорий работников, на­пример, среди работников одной возрастной группы или одного рода деятельности.

Стоимость текучести кадров

Увольнение работников с их последующей заменой может быть Удивительно дорогостоящим мероприятием для компании. Стои­мость текучести кадров увеличивается, когда работники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки. Стоимость текучести кадров складывается из следующих компонентов:

• более низкий уровень производства в период обучения но­вичков;

• Упущенный объем производства во время замены работника;

• оплата сверхурочной работы других работников, вынужден­ных выполнять работу в период замены работника; возможное использование на более простой работе более ква­лифицированных работников в ожидании замены; стоимость брака и отходов в период освоения новичком работы; стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетель­ствования;

затраты на обучение;

242 Практические аспекты управления человеческими ресур_Са

• административные расходы, связанные с удалением из плате* ной ведомости уволившегося и включением в нее новичка.

Таким образом, при высоком значении коэффициента увольне­ний работодатель может понести существенные расходы, которц» не всегда очевидны на первый взгляд.

Снижение текучести кадров

Работодатели должны предусматривать определенный уровень теку-чести кадров, без этого компаниям грозил бы застой. Средний воз­раст работников должен увеличиваться (что также означает, что в определенный момент большая часть работников может одновре­менно уйти в отставку); может случиться, что новые силы, вли­вающиеся в компанию на замену старым кадрам, будут недостаточ­но эффективны. Нет сомнений, что компания была бы удовлетво­рена, если бы коэффициент увольнений имел бы значение от 10 до 15%, хотя лишь немногие аналогичные показатели по частному сек­тору в промышленности и коммерции настолько низки. Если ком­пания-работодатель стремится к снижению текучести кадров, по­скольку полагает, что она слишком высока для отрасли и для ре­гиона, она может предпринять следующие действия, (а) Пересчитать коэффициент увольнений для различных категорий сотрудников, например, по отделам, по возрастным группам, по занимаемым местам, чтобы выяснить, является ли текучесть среди всех этих групп одинаково высокой; если это так, то следует пред­принять специальные исследования.

(б) Убедиться в адекватности процедуры отбора персонала, т.е. под­ходящие работники, как правило, дольше работают на своих местах по сравнению с работниками, не соответствующими занимаемой должности.

(в) Удостовериться в том, что непосредственный начальник прини­маемого на вакантную должность работника присутствует при отбо­ре и чувствует некоторую ответственность за судьбу новичка.

(г) Проверить, чтобы работники были полностью загружены рабо­той — некоторые могут увольняться из-за скуки или неудовлетво­ренности работой.

(д) Пересмотреть структуру системы оплаты и, возможно, заменить ее на новую на основе оценки сложности работы (см. гл. 13).

(е) Ввести или улучшить систему введения в должность.

10.

Плянировдние человеческих ресурсов

243

Обеспечить новым работникам соответствующее обучение.

Наглядно продемонстрировать работникам, что в компании ются отличные возможности для карьерного продвижения и вдвинуться _п0 службе можно на любой должности.

) Обеспечить полную адекватность физических условий работы.

В целом же удовлетворенность своей работой и сплочение рабо­чих групп в пределах компании могут снизить коэффициент теку­чести кадров.

Контрольные задания к гл. 10

1. При помощи каких двух формул можно рассчитать уровень текучести кадров?

2. Какая из двух формул расчета текучести кадров показывает затраты?

3. Укажите несколько путей сокращения текучести кадров.

4. Дайте определение понятию «планирование человеческих ре­сурсов». Какова цель такого планирования?

5. Какие основные факторы следует учитывать при составлении долгосрочного плана человеческих ресурсов?

6. Что представляет собой краткосрочный план человеческих ресурсов, каковы его преимущества?

7. Какие факторы снижают точность или уменьшают выгоды от планирования человеческих ресурсов?

8. Дайте определение термину «помощь в трудоустройстве» и объясните, в чем она состоит.