Е. Э. Лалаян Главный редактор издательства доктор экономических наук

Вид материала

Документы

Содержание Консультативное собеседование > 338 Практические аспекты управления человеческими ресурсами 1б проведениеобеседования_ 339 17. Собеседование, направленное на решение проблемы Дисциплинарное собеседование Аттестация работников 3. Типы аттестации Оценка потенциала работника 4. Методы оценки Л 1U /С 4.V/V Обязательно, распределение по шт. категориям однако льется ГХи=Г Метод открытой аттестации

Подобный материал:

• Сущность человека, 9651.02kb.
• И. Р. Чикалова (главный редактор); доктор исторических наук, профессор, 13361.12kb.
• А. Ф. Кудряшев председатель секции "Онтология" головного совета "Философия" Министерства, 8421.6kb.
• Российская федерация негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального, 1721.27kb.
• Ю. И. Александров психофизиологическое, 3095.91kb.
• Редакционный совет: Репьев С. И. (главный редактор), доктор биологических наук; Гальцев, 1261.01kb.
• Президент России Борис Ельцин подписал закон, 88.22kb.
• Х. М. Бербекова 2005 Вып. 3 Актуальные вопросы современного естествознания, 1178.7kb.
• Ветеринария. – 2011. №1(17). – С. 20-21 Нужен ли нам сегодня новый аграрно-технический, 46.59kb.
• Л. Н. Блинов Главный редактор издательства, 5416.08kb.

Астрология

Несмотря на отсутствие научных подтверждений существования связей между движением звезд и индивидуальным поведением и личностью человека, общественный интерес к астрологии исключи­тельно высок. Многие газеты и журналы публикуют различные го-Роскопы на своих страницах, которые читает огромное количество

336

Практические аспекты управления человеческими ресурсами

337

людей. Некоторые полагают, что публикация такого огромного объ­ема материалов по астрологии уже само по себе обеспечивает сбы­вающиеся пророчества; многие люди знают свой зодиакальный знак и соответствующие психологические и психофизические ха­рактеристики. Следовательно, человек может описывать себя имен­но этими понятиями, если ему заданы вопросы о его поведении, взглядах, мыслях. Они даже могут отвечать на вопросы психомет­рических тестов в соответствии с тем, что должен испытывать чело­век данного знака зодиака. Это может создать ошибочное впечатле­ние о якобы существующих взаимосвязях между результатами теста и характеристиками, приписанными данному знаку зодиака.

КОНСУЛЬТАТИВНОЕ СОБЕСЕДОВАНИЕ >

14. Когда прибегают к консультированию

Консультативные собеседования проводятся с работниками компа­нии, а не с кандидатами на занятие вакантной должности. Они из­начально не направлены на получение информации, как отбороч­ные собеседования, а используются, чтобы дать работнику совет или консультацию и обсудить возникшую проблему. По сравнению с отборочными собеседованиями, консультативные собеседования не имеют четкой, заранее определенной структуры, не требуют под­готовительной работы, поскольку в основном роль интервьюера состоит в том, чтобы реагировать на обращение интервьюируемого. Иногда в процессе собеседования по поводу жалобы или аттеста­ции, работник, проводящий собеседование, решает заранее, какой линии поведения придерживаться и проводит собеседование как бе­седу, а не как поиск решения проблемы. Если менеджер пользуется уважением как исключительно знающий, собеседование в форме бе­седы может быть успешным, поскольку работник внимательно при­слушивается к мнению менеджера о себе и его ожиданиях; однако беседа носит односторонний характер — менеджер в основном гово­рит, но получает мало информации о своем подчиненном.

15. Что такое консультирование

Консультирование — это процесс помощи человеку в осознании его чувств и отношения к возникшей проблеме, точная идентификация проблем, поиск решений или рекомендации о том, как справиться со сложившейся ситуацией. Необходимость в консультировании возника­ет, когда менеджер выслушивает жалобы работников, улаживает спо-

ры, проводит работу с теми, кто допустил неподобающее поведение, уди помогает работникам преодолеть чрезмерный стресс. В процессе консультирования менеджер сталкивается с необходимостью:

• давать советы;

• способствовать изменению стиля поведения работника;

• обсуждать проблему, возникшую впервые или признанную тем, кто нуждается в консультации;

• помогать работнику принять трудное решение;

• добиваться признания ситуации, которую невозможно изме­нить;

• стараться изменить восприятие работником проблемы.

Задача консультирования — не навязывать свои решения, а скорее заставить человека самостоятельно преодолеть трудности и принять решение. Консультирование всегда должно проводиться в приватной обстановке, не прерываться звонками или визитами секретаря и т.д.

16. Методы консультирования

Существует два подхода к консультированию: директивный и неди­рективный. В случае недирективного консультирования работник, проводя собеседование, должен учитывать следующее.

(а) Только консультируемый может точно сформулировать свои проблемы.

(б) Наиболее эффективный способ раскрыть суть проблемы — поощрить вторую сторону говорить о том, что она желает обсудить.

(в) Решения проблем не будут найдены до тех пор, пока консульти­руемый полностью не согласится с предлагаемым решением, воз­никшим в ходе собеседования.

(г) Менеджер должен принимать ситуацию такой, какой она есть, а не такой, какой он желает увидеть ее. Так что цель собеседования понять и найти объяснение событиям, а не пытаться немедленно их изменить или исправить.

Директивное консультирование, наоборот, требует от консультанта взять инициативу разговора в свои руки и предложить методы ре-Щения проблем. Это предполагает:

(^а) обобщить возможные последствия различных курсов развития событий;

(б) предложить к рассмотрению целый ряд решений проблемы. '^в) проложить путь к правильному решению.

338

Практические аспекты управления человеческими ресурсами

_1б проведениеобеседования_

339

Консультируемого следует убедить положиться на знания и опыт второй стороны, и в то же время все больше втягивать его в обсуж­дение. В конечном итоге именно консультируемый принимает окончательное решение.

17. Собеседование, направленное на решение проблемы

Несмотря на то, что многие менеджеры считают подобный подход несовместимым с их обычным стилем руководства, метод решения проблем гораздо полезнее для повышения уровня удовлетворенно­сти работника своей работой, нежели любые другие методы. Неза­висимо от того, проводится ли собеседование в связи с аттестацией работника или поступлением жалобы, подход, который поощряет работника высказать свою точку зрения и с помощью менеджера выработать план действий, гораздо скорее принесет положительный результат, нежели собеседование, в ходе которого менеджер пытает­ся навязать работнику свой курс действий, основанный на недоста­точной или ложной информации.

Собеседования с целью решения проблем проводить непросто — взаимоотношения по вертикали «менеджер—подчиненный» не пред­полагают прямого разговора. Наилучший способ преодолеть этот барьер — устранить физические признаки сложившихся взаимоот­ношений, например, беседовать, сидя на поставленных рядом ; стульях, а не находясь по разные стороны начальственного стола.

Менеджер должен попытаться не высказывать свою точку зре­ния в самом начале обсуждения. Если это произойдет, подчинен­ный намеренно начнет говорить только то, что соответствует точке зрения начальства, а не выскажет то, о чем он действительно дума­ет. В крайнем случае можно использовать технику заинтересован­ного поддакивания. Чтобы подтолкнуть подчиненного к открытому высказыванию своей точки зрения, руководитель может молча ки­вать или поддакивать, демонстрируя, что он внимательно слушает говорящего, иногда он вставляет замечания поощряющего характе­ра, чтобы подчиненный продолжил говорить или резюмировал бы все сказанное.

ДИСЦИПЛИНАРНОЕ СОБЕСЕДОВАНИЕ

18. Определение

Дисциплинарное собеседование проводится в ответ на жалобу на неподобающую работу или поведение работника; его цель — выяс-

IV ■ -г _____________________

нить, может ли работник исправиться, и предупредить его. Не все­гда можно четко провести разделительную черту между дисципли­нарным и консультативным собеседованиями; разбор жалобы мо­жет окончиться тем, что работнику дадут совет, а не наложат дис­циплинарное взыскание. Некоторые консультативные собеседова­ния могут содержать завуалированную угрозу руководителя, кото­рый показывает, что не желает больше возникновения обсуждаемой проблемы.

19. Проведение дисциплинарного собеседования Дисциплинарное собеседование — это лучшая возможность для ме­неджера показать, что работа его подчиненного перестала удовле­творять. Менеджер не должен автоматически применять меры дис­циплинарного воздействия; им предшествует следующая процедура.

(а) Проверить факты; установить, на каком основании и кем выне­сено суждение о неподобающей работе подчиненного.

(б) В процессе собеседования с подчиненным четко сформулиро­вать претензии и указать их источник.

(в) Предоставить подчиненному любую возможность ответить; в некоторых компаниях принято привлекать на помощь подчиненно­му представителя профсоюза.

(г) На этом этапе может выясниться, что информация не так на­дежна, как казалось на первый взгляд, или обнаружатся смягчаю­щие обстоятельства. Тогда менеджер в первом случае может пообе­щать выяснить все поточнее, а во втором случае продолжит собесе­дование уже как консультационное.

(д) Если менеджер сочтет, что подчиненный действительно виноват, то это следует довести до его сведения четко и обоснованно (жела­тельно, в количественном выражении, например, «Ваша выручка со­ставила на х % ниже среднего показателя по нашему цеху»).

(е) Затем менеджер сообщает подчиненному, что он намерен пред­принять, например, сделать предупреждение, чтобы подчиненный исправил свою работу в течение месяца. Это предупреждение пись­менно фиксируется.

(ж) По прошествии месяца менеджер вновь вызывает работника для собеседования, независимо от того, исправился он или нет.

Эта процедура может на первый взгляд показаться слишком обре­менительной, но она справедлива и способна устранить неловкую ситуацию в случае, если поводом к дисциплинарному взысканию

340

Практические аспекты управления человеческими ресурсами

послужила неверная информация. Это улучшает трудовые отноше­ния в рамках организации. Обратите внимание, что в случае серь­езных дисциплинарных проступков и/или срывов в работе (напри­мер, в случае, если работник не принял во внимание предупрежде­ние, он может быть уволен) необходимо после собеседования на­править работнику письменное предупреждение, официально ука­зывающее ему на необходимость улучшить работу, а также поста­вить его в известность о возможных последствиях игнорирования предупреждения. Это предупреждение согласно требованию раздела Кодекса практики, посвященного дисциплинарным процедурам, должно излагать, в чем состоит вина работника, и указывать ему, что следует сделать, чтобы исправиться.

Контрольные задания к гл. 16

1. Какими способами можно улучшить надежность и ценность отборочного собеседования?

2. Что представляет собой стрессовое собеседование?

3. Каковы цели отборочного собеседования?

4. Какого типа вопросов следует избегать в процессе проведения отборочного собеседования?

5. Каким образом интервьюер должен оценивать личность кан­дидата на вакансию?

6. Каковы преимущества и недостатки группового собеседова­ния?

7. Дайте определение понятию «биографические данные». Как можно их использовать в интересах отбора персонала?

8. Что представляет собой собеседование с целью решения про­блем, в каких случаях оно используется?

9. Чтобы помочь отдельным работникам решать возникающие проблемы, руководители могут использовать консультацион­ные собеседования. Каким образом следует проводить подоб­ные собеседования, чтобы обеспечить их эффективность?

10. Один из ваших работников систематически опаздывает на ра­боту, несмотря на ваши предупреждения Сейчас это стало вызывать трения в рабочем коллективе. Объясните, каким образом вы взялись бы за решение этой проблемы.

17.

АТТЕСТАЦИЯ РАБОТНИКОВ

ТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ АТТЕСТАЦИИ

1. Определение

Аттестация — это вынесение суждения об эффективности работы сотрудника, основанного не только на его производительности тру­да. Иногда аттестацию называют рейтингом заслуг (достоинств), но преимущественно в тех случаях, когда речь идет только о выборе кандидатур, достойных повышения заработной платы или возна­граждения.

Каждый менеджер непрерывно составляет мнение о своих под­чиненных и в этом смысле аттестует их. Однако термин «аттеста­ция» в управлении персоналом обозначает официальную и система­тическую процедуру оценки работников, осуществляемую в уста­новленной и унифицированной форме и через определенные про­межутки времени.

2. Цель аттестации

Основными целями аттестации являются:

(а) оказание помощи менеджеру при принятии решения о размере прибавки к вознаграждению на основании заслуг работника;

(б) определение пути наиболее эффективного использования работ­ника, например, следует ли его оставить в прежней должности, или перевести, или продвинуть, или понизить в должности, а то и вовсе Уволить;

(^в) выявление необходимости обучения работника на внутрифир­менной базе, т.е. тех областей работы, в которых возможна более эффективная работа персонала в процессе его обучения;

(г) мотивация работника к более эффективному выполнению им своих должностных обязанностей путем совместного обсуждения Результатов его работы, признания его заслуг и предоставления ему ^возможности обсудить свою работу с руководителем.

342

Практические аспекты управления человеческими ресурсами

343

3. Типы аттестации

Аттестация, как правило, категоризируется по трем типам.

(а) Оценка деловых характеристик работника, в рамках которой анализ прошлых достижений и недостатков в работе осуществляет­ся с целью повышения эффективности работы в будущем.

(б) Оценка потенциала работника, которая имеет целью выявить, заслуживает ли работник повышения (продвижения) и/или даль­нейшего обучения.

(в) Оценка размера вознаграждения производится для определения размера следуемой работнику прибавки. По установившейся прак­тике размер заработной платы обсуждается всегда после того, как рассмотрена эффективность деятельности и потенциала работника в двух аспектах.

• Оценка деловых характеристик работника позволяет выявить его сильные и слабые стороны, чтобы помочь ему повысить эффективность работы. Если бы одновременно обсуждался и вопрос оплаты его труда, то он стал бы в разговоре преобла­дающим.

• В конечном итоге размер заработной платы определяется со­отношением спроса и предложения на рынке труда. При этом недостаток в компании работников определенной квалифи­кации может заставить компанию установить работнику вы­сокий уровень оплаты труда совершенно независимо от ре­альной пользы, которую он приносит.

4. Методы оценки

Существует множество различных схем аттестации, однако на прак­тике они в основном представляют собой разные вариации сле­дующих схем.

(а) Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчи­ненных по порядку в зависимости от их заслуг (достижений), при­чем, как правило, по их реальной способности выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным характеристикам.

Использование этого метода аттестации не представляет боль­шой трудности для руководителя, особенно если число его подчи­ненных невелико; а кроме того, результаты ранжирования, прове­денного несколькими руководителями, хорошо знающими своих

подчиненных, практически всегда совпадают. Ранжирование можно использовать для определения размера оплаты труда и до некоторой степени определения путей более эффективного использования ра­ботника, но только не для определения потребностей в обучении лли обеспечения мотивации. Однако, хотя данный метод аттеста­ции и распределяет работников по степени их заслуг и достижений, он не позволяет установить, насколько велико различие между са­мым достойным и самым плохим работником, (б) Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким заранее установленным категориям достижений (за­слуг) на основании общей эффективности деятельности работни­ков. Как правило, этих категорий пять.

Эта схема аттестации хорошо зарекомендовала себя в однород­ной группе подчиненных, ее результаты обычно бывают согласо­ванными, т.е. при осуществлении ее несколькими «оценщиками» результат часто совпадает. Однако при применении этой схемы час­то срабатывает принцип избежания крайних категорий, т.е. боль­шинство работников относят к серединным категориям, а в край­ние категории — самый хороший и самый плохой работник — по­падают лишь единицы. Для преодоления этой тенденции иногда применяется обязательное распределение — менеджерам просто указывают на необходимость заполнения всех пяти категорий в со­ответствующих пропорциях.

Плохие работники	Работники нижесреднего уровня	Средние работники	Работники выше среднего уровня	Отличные работники
10%	20%	40%	20%	10%

Л

1U /С 4.V/V

Обязательно, распределение по шт. категориям однако льется

ГХи=Г_те⁴же^ЧZ—Z~™, ™ - У Р-жирования.

(в) Шкала оценок - наиболее часто нспользукиц Ции. Его основу составляет список личностных характеристик или Факторов против каждой из которых размещается шкала, состоя ЩаГ как npLZ иТгти пунктов, и менеджер (руководитель) от-мечает на шкГе в какой степени тот или иной фактор или харак­теристика пущи работнику. Пример стандартной формы аттеста­ции с исполЗанием шкалы оценок приведен в приложении 2.

344

Практические аспекты управления человеческими ресурсами

Здесь вместо того, чтобы присваивать пунктом шкалы значения «слабый», «ниже среднего» и прочие, им дают более смысловые оп­ределения (как в приложении 2), чтобы обеспечить согласованность оценок в случае, если аттестация проводится несколькими участни­ками. Кроме того, определения даются и факторам, а кроме того, в конце стандартной формы отводится место для замечаний менед­жера и его рекомендаций по поводу дальнейшей судьбы аттестуемо­го подчиненного.

Эта схема аттестации может быть использована для установле­ния размера вознаграждения, определения перспектив использова­ния или необходимости обучения работника. Эту схему практиче­ски невозможно использовать для мотивации работника, который может быть уязвлен результатами оценки его личности и начать возражать против шкалы оценок вместо того, чтобы вести конст­руктивный разговор о преодолении своих недостатков.

Метод шкалы оценок в некотором смысле представляет извест­ную опасность, поскольку дает ложное представление об анализе и точности. Если вы хотите, чтобы эта схема аттестации работала ус­пешно, следует направить на обучение менеджеров, призванных пользоваться этой схемой, и тщательно проанализировать включае­мые в стандартную форму аттестации факторы. При этом часто об­наруживаются ошибки и выявляются пути их исправления, что описано в п. 5 данной главы.

(г) Метод открытой аттестации представляет собой инновацию сравнительно недавнего времени, которая была введена в связи с не­удовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вместо того чтобы за­ставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, кото­рые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работни­ке вместо проставления галочек в столбцах. Данный метод известен во множестве вариаций, наиболее общепринятая из них — попросить менеджера дать ответы на четыре вопроса о своем подчиненном.

• Каковы сильные стороны работника в том, что относится не­посредственно к его работе?

• Каковы слабые стороны работника в том, что относится не­посредственно к его работе?

• Каким потенциалом обладает работник в отношении продви­жения?

• Требуется ли работнику обучение?

ГЛ1 ■------- ■__________________________________

Другой подход заключается в том, чтобы поручить менеджеру составить список работ, выполненных подчиненным за прошедший год, ^и предложить действия, направленные на улучшение эффек­тивности его работы. В некоторых компаниях заведено правило, при котором все работники одновременно составляют списки про­деланной за год работы (собственные версии) и на их основании предлагают свой перевод на новую должность или обучение, кото­рые, по их мнению, будут полезны для их карьерного роста. И пре­жде чем проводить аттестационное собеседование, работники и их руководители обмениваются составленными ими списками.

Открытый метод нельзя использовать непосредственно для оп­ределения размера оплаты труда, но он очень эффективен для дру­гих целей аттестации. Этот метод требует гораздо больше умствен­ных усилий, чем прочие методы аттестации, и, вероятно, он являет­ся самым лучшим, позволяя при отсутствии четкой структуриро­ванности должностных обязанностей работников выявить опреде­ляющие различия в эффективности их работы. В противополож­ность этой схеме аттестации шкалу оценок легче заполнить, и она представляется более подходящей, если подчиненные выполняют приблизительно одинаковую, в основном рутинную работу, (д) Шкала ожидаемых моделей поведения представляет собой небе­зынтересную разработку в области методов аттестации персонала. Этот подход, который иногда именуется техникой BARS (от англ. — Behaviourally Anchored Rating Scale — «Шкала оценок характерного поведения». — Прим. пер.). Этот метод требует от руководителя вы­бора тех вариантов поведения подчиненного, которые аттестующий считает типичными для данного работника. Например, руководи­тель аттестуемого работника в графе «Способность противостоять стрессу» должен выбрать один из предложенных вариантов ответа на вопрос, начинающийся словами: «Я ожидаю, что данный работ­ник в условиях стресса будет вести себя следующим образом». Да­лее следуют варианты ответов, например:

• сохранит спокойствие 5

• будет расстроен 4

• проявит раздражительность 3

• будет действовать беспорядочно 2

• полностью потеряет контроль над собой 1

Напротив каждого варианта ответа, как мы видим, указано соответ-^ствующее количество баллов, показывающих относительную жела-^тельность такого варианта поведения. Так, в данном примере, вари-

346________Практические аспекты управления человеческими ресурсами ₁7 Аттестация работников

347

ант «будет расстроен» в условиях стресса оценивается четырьмя баллами по сравнению с одним баллом в случае, если работник в условиях стресса «полностью теряет контроль над собой», что, ко­нечно, гораздо хуже.

Выбранный вариант поведения считается типичным для пове­дения данного работника.

Система BARS считается сложной, требующей определенных затрат времени и трудна в практическом применении. Связанные с ней проблемы заключаются в следующем.

• Каким образом выбрать категории поведения в каждой си­туации (их называют разброс поведения), которые обеспечат эффективную оценку работника.

• Формулировка примеров желательного и нежелательного по­ведения в пределах каждой категории требует специальных навыков и знаний.

• Трудно решить, сколько именно баллов следует присудить каждому варианту поведения в пределах каждой категории (т.е. определить «верное» число баллов напротив каждого из описаний ожидаемого поведения).

Все схемы аттестации требуют оценки работников относительно требований выполняемой ими работы, таким образом, необходимо иметь готовые квалификационные требования, содержащие как можно более точно определенные стандарты эффективности вы­полнения работы.

5. Проблемы метода шкалы оценок

При использовании для аттестации метода шкалы оценок получен­ные результаты будут ненадежны в следующих случаях.

(а) Менеджеры часто стремятся избежать использования крайних пределов рейтинга.

(б) У каждого менеджера могут быть свои стандарты оценки, на которые иногда влияет их личное предубеждение против кого-либо из работников.

(в) Каждый менеджер может вкладывать разный смысл в названия факторов, например, такие, как сотрудничество и инициатива, если только каждый фактор не имеет четкого определения.

(г) Результаты такой аттестации скорее несут на себе сильнейший отпечаток недавнего поведения аттестуемых работников, чем отра­жают оценку их работы за целый период.

(д) На решения руководителя может сильнейшим образом влиять конкретное благоприятное или неблагоприятное качество работни­ка, что и приведет к завышению или занижению оценки работника (явление ореола).

(е) Разработка шкалы оценок, подходящей для аттестации всех ра­ботников организации, представляется довольно сложной задачей. Например, шкала, показанная в приложении 2, является совершен­но неподходящей для деловой оценки менеджеров.

Эти проблемы можно преодолеть, если профессионально опре­делить факторы и содержание рейтинга, а также обучить менедже­ров применению этой схемы аттестации.

6. Цель аттестации

В последние годы необходимость проведения официальных атте­стаций подвергается сомнению, в основном из-за того, что они по­степенно превращаются в рутинную процедуру заполнения форм, при этом менеджеры нередко просто переписывают формы, запол­ненные ими в прошлые годы.

Уже отмечалось, что руководитель в процессе работы постоянно должен формировать суждения о своих подчиненных, оценивая их достоинства и отмечая слабые стороны, а также решая, улучшит ли обучение эффективность их работы или позволит использовать в других видах деятельности. Руководитель должен предпринять шаги по переводу подчиненного в другое подразделение в соответствии с оценкой этого работника и должен быть готов предоставить пись­менное обоснование перевода или представить аттестацию работни­ка, если, например, работник подал просьбу о повышении. Однако общее мнение состоит в том, что ежегодная встреча руководителя с подчиненным ему работником для обсуждения его работы является полезным мероприятием, поскольку обеспечивает официальное при­знание усилий и достижений работника за отчетный период.

7- Аттестационное собеседование

Во многих компаниях аттестация представляет собой односторон­ний засекреченный процесс; в этом случае она может достичь толь­ко первых трех приведенных выше целей аттестации, но не может быть использована для мотивации, так как для этого требуется ана­лиз эффективности труда работника.

Двусторонняя и открытая процедура аттестации требует прове­дения аттестационного собеседования менеджером с подчиненным, ^с Использованием методик, рассмотренных в предыдущей главе.

348

Практические аспекты управления человеческими ресурсами 17. Аттестация работников

349

Обычно самым рекомендуемым является подход, направленный на поиск решения проблем; он поощряет подчиненного свободно об­суждать свои достижения и провалы за отчетный период. Самокри­тика подчиненного в ходе собеседования с гораздо большей веро­ятностью будет способствовать устранению им недостатков в рабо­те, нежели критика со стороны руководителя.

Но считается, что во многих компаниях сложившиеся между ме­неджерами и их подчиненными отношения не располагают к прове­дению собеседования с целью поиска решения проблемы. В этом случае на собеседовании подчиненный будет стремиться скрыть свои промахи, а не обсудить их с целью устранения. Руководители, кото­рые располагают временем, терпением, навыками общения и умени­ем и опытом ведения собеседований, помогающих в решении про­блемы, встречаются достаточно редко. Более того, одной из функций руководителя является оценка работы подчиненных и информирова­ние их о своих выводах; подчиненные знают, что менеджер имеет право и будет делать именно это, и если он, по их мнению, стремит­ся избежать этой обязанности, они перестают уважать его.

При проведении аттестационного собеседования менеджер дол­жен придерживаться следующих рекомендаций.

(а) Начинать собеседование следует с указания его причин, критери­ев оценки, которые компания выбрала для использования, а также утверждения, что цель этого мероприятия — улучшить эффектив­ность работы аттестуемого, а вовсе не запугать или встревожить его.

(б) Признанием положительных аспектов работы аттестуемого за отчетный период постараться создать непринужденную атмосферу.

(в) Высказать свое мнение о работе подчиненного и выяснить его соображения по улучшению ее эффективности. Этот вопрос может выявить основные трудности, которые подчиненный может испы­тывать в своей работе, если же нет, то тема низкой эффективности работы аттестуемого должна затрагиваться очень осторожно, руко­водителю следует сосредоточивать внимание не на личных прома­хах подчиненного, а на проблемах его участка работы.

(г) Следует выявить причины возникновения проблем и проследить истоки конкретных промахов подчиненного.

(д) Следует обеспечить наличие во время собеседования всей необ­ходимой информации, относящейся к данному работнику (атте­стующий должен познакомиться с подробностями производствен­ных инцидентов, если они имели место, или примерами низкой эффективности работы аттестуемого).

(е) При аттестации работников одной категории следует применять одинаковые критерии, избегать проявлений фаворитизма, недолюб-ливания и субъективности при толковании объективных данных о работе аттестуемых.