С. М. Козьменко проректор двнз «Українська академія банківської справи нбу», доктор економічних наук, професор

Вид материала

Содержание

Синергетичний менеджмент підприємств: концептуальні питання цілеполагання
Світовий досвід кадрового забезпечення авіакомпаній адміністративно-управлінським персоналом
Сумський державний університет
Учреждение образования «Гродненский государственный
Учреждение образования «Гродненский государственный

Подобный материал:

1 ... 10 11 12 13 14 15 16 17 18

адаптация организациОННЫХ СИСТЕМ

Проблема идентификации степени адаптивности организационных систем является интересной научной задачей, поскольку современное бизнес-окружение диктует требования к организациям, самое главное из которых - быстрая реакция на внешние и внутренние изменения. Считается, что адаптивные структуры позволяют реагировать на происходящие изменения во внешней среде синхронно и с опережением.

Предполагается, что адаптивный потенциал социосистем – конечен, адаптивные ресурсы – ограничены, и потому важно определить границы понятий "адаптивность", "адаптивные организации", "механизм адаптации".

Адаптивность (лат. adapto – приспособляю) можно трактовать как способность системы приспосабливаться к изменяющимся условиям окружающей среды (Ж.-Б. Ламарк, 1809). С понятием адаптивных организаций дело обстоит сложнее. Организации, по сути являясь сложными социальными системами, действуют как отдельные экономические субъекты, формируя особую сферу социо-экономических отношений. Адаптацию применительно к организационным системам необходимо понимать как процесс согласования характеристик системы и среды, сохраняющий цели системы.

Традиционно, в качестве основного мотива адаптации рассматривались "эгоистические интересы", ведь вся экономическая система функционирует и поддерживается в равновесии благодаря "рациональному соблюдению экономического интереса" всех участвующих в ней индивидов. Тогда возникает закономерный вопрос: почему появляется необходимость в адаптации, если основная мотивация экономической деятельности – поддержание равновесия? Как отмечает Т. Парсонс в своем исследовании структуры социального действия (Т. Парсонс, 1964), не все экономические субъекты действуют рационально, при этом не все субъекты руководствуются общепропагандируемыми экономическими мотивами.

Другими словами, адаптация, как изменение целенаправленной системы под воздействием внешних факторов, является реакцией на нерациональное поведение других экономических субъектов.

Анализ трудов отечественных и зарубежных авторов позволил выделить ряд характеристик адаптивных организаций. Адаптивными организациями стоит называть такие, которые:

1) восстанавливают свойства системы после нарушенного равновесия вследствие взаимодействия в системе "организация – среда";

2) совершенствуют внутреннюю структуру, приспосабливаясь, переходят на более высокие стадии развития;

3) трансформируют новое ситуационное поведение, представляющее пробную, случайную реакцию на новые вызовы окружения, в устойчивую практику функционирования;

4) преодолевают патологии организационного развития, формируя приемы и технологии антикризисного менеджмента;

5) быстро осваивают новые технологии/ связи/ отношения, либо быстро восстанавливают нарушенные старые технологии/ связи/ отношения;

6) дифференцируются, то есть постепенно освобождаются от аскриптивных связей.

Перечень характеристик далеко не полон, что еще раз подчеркивает необходимость детального изучения адаптационного механизма организаций.

На мой взгляд, необходимо выделить, как минимум, два вида механизмов адаптации для организаций: социальный механизм и экономический механизм адаптации. Природа их формирования, функционирования и воздействия различна, ведь формально в социальной системе минимальной единицей выступает индивидуальный актор, а в экономическом – структура взаимосвязей и взаимодействия как минимум двух акторов.

Социальный механизм адаптации представляет собой совокупность и взаимодействие состояний, цепь событий и явлений, процессов, и продуцирующих их социальных факторов, цель которой – устранение несоответствий, противоречий, конфликтов в организационной системе.

Можно трактовать экономический механизм адаптации следующим образом: это стройная система основных форм, методов и инструментов организации экономических отношений, целью которой является согласование характеристик и процессов организационной системы с экономическими интересами различных заинтересованных сторон.

Следующая проблема, которая встает перед исследователем, состоит в понимании первопричин изменений в среде, и построении соответствующей системы мониторинга возмущающих воздействий на систему с тем, чтобы определить те условия, в которых могут быть предсказаны или объяснены новые состояния.

Казанцева С.М. Адаптивность организационной системы управления: проблемы и возможности оценки / С.М. Казанцева // Вестник ОГУ "Серия Экономические науки", – 2004. – № 12. – С. 107-111.
Парсонс Т. О структуре социального социального действия / Талкотт Парсонс. – М. : Изд-во "Академический проект". – 2002. – 880 с.
Прокофьева Т. Классификация экономических систем [Электронный ресурс]] //Обозреватель. – 2005. – № 6. – Режим доступа к статье: ссылка скрыта

Шевцова Г.З.

Технологічний інститут Східноукраїнського національного

університету імені Володимира Даля

СИНЕРГЕТИЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ПІДПРИЄМСТВ: КОНЦЕПТУАЛЬНІ ПИТАННЯ ЦІЛЕПОЛАГАННЯ

В рамках розробки авторської концепції синергетичного менеджменту підприємств було запропоновано таку формулу його організації: постановка цілей, наділення ресурсами й «організація самоорганізації», тобто створення відповідних умов для виникнення і функціонування механізмів самоорганізації [1]. Перша складова цієї формули – цілеполагання – є традиційним елементом стратегічного управління, але в організації синергетичного менеджменту вона набуває особливого значення і зазнає певних концептуальних змін. Синергетичну трактовку функції цілеполагання й окремі проблемні питання її трансформації в системі синергетичного менеджменту підприємств розглянуто в [2].

Наступним етапом дослідження є побудова концептуальної моделі цілеполагання. Її структура та змістовні блоки ґрунтуються на таких ключових положеннях.

За вихідний момент процесу цілеполагання доцільно приймати не місію (чого хочемо досягти?), а то, яким бачимо підприємство у майбутньому (цьому відповідає так зване «бачення» у стратегічному менеджменті). Це бачення (vision – V) формується з урахуванням наявного і перспективного потенціалу підприємства, тенденцій розвитку національної економіки й галузі, світових і внутрішніх ринків та інших стратегічних чинників. Воно являє собою певний простір майбутніх бажаних станів і містить в собі множину потенційних траєкторій розвитку (за синергетичною термінологією – цільових аттракторів).

Як відомо, місія підприємства (mission – M) в узагальнюючій формі розкриває його роль, призначення і корисність для соціально-економічної системи суспільства, відображає його ключові філософські і соціальні установки. У даній моделі простір M формується шляхом звуження простору V через певні соціально-економічні обмеження (правові, інституційні, соціальні, екологічні тощо), тобто серед потенційних траєкторій розвитку залишаються тільки ті, що є суспільно прийнятними.

При постановці стратегічних цілей (strategic goal – G_S) вибір здійснюється на полі M на основі діагностики поточного стану і існуючих обмежень ресурсного, ринкового, фінансово-економічного характеру. З синергетичної точки зору розробка системи G_S означає формування цілей-аттракторів, які відбивають бажаний «кінцевий порядок», що немов «з майбутнього» притягує й детермінує всю множину поточних процесів і (що особливо важливо) організовує і впорядковує внутрішні процеси самоорганізації.

Наступним кроком у цілеполаганні є декомпозиція стратегічних цілей за певними ознаками (за різними структурними рівнями, функціями управління, фазами і стадіями життєвого циклу, періодами часу тощо). Важливе місце тут також відведено визначенню взаємозв’язку цілей функціонування і цілей розвитку підприємства.

Найбільш складні і дискусійні питання будь-якої моделі цілеполагання пов’язані із завданнями урахування й узгодження різноспрямованих інтересів контактних груп (власників, інвесторів, менеджерів, трудового колективу, партнерів, споживачів, органів влади тощо). Об’єктивно існує своєрідна конкуренція індивідуальних аттракторів G_S(i), які складають множину альтернатив взаємодії підприємства із зовнішнім середовищем і ґрунтуються на класичних цільових функціях, що оптимізують певні одиничні параметри бізнесу. Як збалансувати різновекторні очікування окремих заінтересованих у взаємодії груп і правильно визначити власні цілі підприємства (загальноорганізаційні цілі G_S(t))?

Можливо декілька підходів до вирішення цього питання. Наприклад, скорегувати (звузити) простір вибору майбутніх траєкторій розвитку з урахуванням забезпечення мінімально допустимого (прийнятного) рівня вимог і очікувань зацікавлених суб’єктів (прибутку на інвестований капітал, заробітної плати і соціального пакету, податкових надходжень і т. ін.). У запропонованій моделі показано, що більш ефективним є запровадження механізму узгодження цілей основних контактних груп G_S(i) із застосуванням системи позитивних і від’ємних зворотних зв’язків і отримання довгострокових синергетичних ефектів у процесі реалізації загальних цільових установок G_S(t).

Концептуальним є і питання стосовно кола суб’єктів, які мають ухвалювати рішення про систему цілей підприємства. Спираючись на окремі положення концепцій «домінуючої коаліції» (Р. Майлс, Ч. Сноу) і «функціонально-управлінської конфігурації» (Г. Клейнер), у розроблену модель закладено принцип поступового розширення кола суб’єктів, що залучаються до процесу цілеполагання, по мірі просування у системі V – M – G і декомпонування загальних цілей. Це сприяє підвищенню якості цілеутворення та є необхідною умовою досягнення поставлених цілей.

Шевцова Г.З. Принципи організації синергетичного менеджменту підприємств/ Г.З. Шевцова// Формування ринкової економіки: Зб. наук. праць. Спец. вип. Економіка підприємства: теорія і практика. – Ч. ІІ. – К.: КНЕУ, – 2008. – С. 681-690.
Шевцова Г.З. Трансформація функції цілеполагання в системі синергетичного менеджменту підприємств/ Г.З. Шевцова// Вісник Національного технічного університету «Харківський політехнічний інститут». Зб. наук. праць. Темат. вип.: Технічний прогрес і ефективність виробництва. – Харків: НТУ «ХПІ». – 2011. – № 7. – С. 179-183.

Шкода Т.Н.

Національний авіаційний університет

СВІТОВИЙ ДОСВІД КАДРОВОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ АВІАКОМПАНІЙ АДМІНІСТРАТИВНО-УПРАВЛІНСЬКИМ ПЕРСОНАЛОМ

За кордоном більшість авіакомпаній при потребі найму та підбору персоналу звертаються до спеціалізованих компаній. Провідними компаніями, чиєю спеціалізацією є підпір та кадрове забезпечення авіаперсоналом у Великобританії, США та Європі в цілому, є Aeropeople і Aerotek. Іншим напрямком їхньої роботи є співпраця з провідними організаціями, що допомагають у підборі працівників на всіх рівнях, а також пропонування кандидатів на посади відповідно до специфіки роботи, місця розташування компанії або самої галузі.

Aeropeople і Aerotek є членами організації REC, the Recruitment & Employment Confederation, яка відома своїм суворим кодексом поведінки, що передбачає забезпечення високої якості робочої практики. Aeropeople і Aerotek мають повну акредитацію по ISO 9002 (міжнародний стандарт системи якості) [3, 4].

Важливою перевагою Aeropeople і Aerotek є наявність розгалуженої мережі, яка складається з понад 150 відділень по всьому світу, та спеціалізованих підрозділів, які забезпечують авіаційні служби зайнятості, допомагають авіакомпаніям наймати кваліфікованих працівників, в тому числі і адміністративно-управлінський персонал.

Узагальнення досвіду роботи великих компаній, а також оцінок вітчизняних і закордонних експертів показує, що протягом найближчих 10-15 років проблеми управління будуть виникати головним чином у сфері роботи з кадрами [1]. Додатковою перевагою таких компаній, як Aeropeople і Aerotek, є їхня здатність підвищувати рентабельність авіатранспортних підприємств за рахунок: скорочення витрат на підбір, найм та управління персоналом, зниження плинності кадрів та інших витрат на кадрове забезпечення.

Основним набором персоналу все таки займаються авіакомпанії. Проте при підборі персоналу допоміжними агенціями, останні керуються переліком критеріїв, розроблених авіакомпанією.

Основними критеріями кадрового забезпечення, які висуваються міжнародними авіаційними компаніями є такі вимоги [2]:

вікові – залежно від вимог авіакомпанії. Максимальний вік має становити від 25 до 35 років;
рівня освіти – вища освіта або освіта, отримана в коледжі;
знання англійської мови, що є ключовою передумовою при прийнятті на роботу до авіакомпанії;
відомостей про стан здоров’я. Кандидати повинні пройти попереднє медичне обстеження та надати довідку про стан здоров’я;
досвіду роботи. Хоч це не є конкретною вимогою, але перевага надається кандидатам, які вже працювали у цій галузі.

Як бачимо, ці вимоги є узагальненими, і саме на них звертають увагу провідні компанії, які забезпечують персоналом авіатранспортні підприємства. Проте в кожному конкретному випадку узагальнені вимоги набувають конкретних рис.

Наприклад, кваліфікаційні вимоги до адміністративно-управлінського персоналу міжнародної авіакомпанії Lufthansa AG виглядають наступним чином [5]:

Освіта: Вища освіта, бажано MBA або кандидат наук.
Досвід роботи: Десять років прогресивного практичного досвіду роботи в авіаційній промисловості та у фінансовій галузі зі спеціалізацією на бізнесі авіакомпаній і не менше п’яти років досвіду в галузі управління.
Додаткові умови: Поглиблене знання необхідних нормативних та фінансових аспектів ведення авіакомпанії. Знання розробки та вдосконалення відповідних фінансових процесів. Ефективні міжособистісні відносини, наставництво, консалтинг та управління проектами. Сильні організаційні навички та увага до деталей. Мови: англійська  необхідно, французька  бажано.

Дотримання цих кваліфікаційних вимог дозволяє авіакомпанії Lufthansa AG мати таку конкурентну перевагу як висококваліфікований адміністративно-управлінський персонал, чий людський потенціал потрібно реалізовувати для її утримання.

Сьогодні дедалі більше авіакомпаній прагнуть підвищити свою конкурентоспроможність в галузі авіаційних перевезень шляхом найму висококваліфікованого адміністративно-управлінського персоналу. Тому для українських авіаперевізників буде корисним досвід міжнародних авіакомпаній.

1. Корпоративне управління в Україні: стратегії, інновації, інвестиції. [Текст] / І.О. Борисюк [та ін.]; за ред. В.І. Щелкунова, Г.В. Жаворонкової. – Київ: Наукова думка, 2008. – 416 с.

2. Лащенко О.Ю. Управління кадровим забезпеченням економічної безпеки авіакомпаній: Дис. ... канд. екон. наук: 08.00.04 [Текст] / Лащенко О.Ю. – К.: НАУ, 2010. – 20 с.

3. Офіційний сайт Aeropeople [Електронний ресурс] – Режим доступу: eople.com/

4. Офіційний сайт Aerotek [Електронний ресурс] – Режим доступу: ek.com/

5. Офіційний сайт Lufthansa AG [Електронний ресурс] – Режим доступу: ufthansa.com/en/

Яковлева Г.В.

Сумський державний університет

виявлення причин плинності кадрів як один з етапів процесу формування стабільного трудового колективу

Проблема плинності кадрів є актуальною, як в Україні, так і в інших країнах. Особливо це стосується сучасних суспільно-економічних умов розвитку нашої держави. У даний час у державних установах, а також на підприємствах різних галузей мають місце висока плинність кадрів та дестабілізація трудових колективів. Отже, політика управління кадрами потребує значних коректив та нововведень.

У реальному житті персонал і його кількісні та якісні показники не є сталими величинами. Постійно відбувається рух персоналу, пов’язаний з набором нових і звільненням колишніх працівників, а також з переміщеннями всередині підприємства. Процес оновлення колективу в результаті руху персоналу називається змінністю (оборотом) кадрів. Вибуття обумовлюється різноманітними, як об’єктивними (скорочення виробництва, досягнення пенсійного віку, призов на військову службу, вступ до навчального закладу), так і суб’єктивними причинами (перехід на роботу, що краще задовольняє потреби працівника; особисті чи сімейні обставини).

Підприємство, прагнучи до найвищої продуктивності праці, зацікавлене в стабільному колективі і вживає з економічних міркувань заходів щодо обмеження числа небажаних звільнень.

Процес формування стабільного трудового колективу передбачає такі етапи :

1) оцінка плинності кадрів (кількісна – за допомогою розрахунку коефіцієнта плинності - та якісна – виявлення причин, чинників і мотивів плинності кадрів);

2) розробка заходів щодо скорочення плинності кадрів;

3) управління трудовою дисципліною.

Однією стороною якісної оцінки процесу плинності кадрів є саме вивчення її причин.

Причини плинності кадрів за походженням поділяються на три групи:

• пов’язані із сімейно-побутовими обставинами;

• пов’язані з незадоволеністю умовами праці і побуту;

• пов’язані з порушеннями трудової дисципліни.

На думку Макса Крайнова, інвестора та віцепрезидента з розробки продуктів у Mobile Messenger, існує 5 причин, які змушують людей змінювати роботу.

1. Високий рівень стресу. За результатами досліджень, проведених компанією ComPsych, 60% людей працюють у стані безперервного стресу, який здатен довести до повної нездатності займатися інтелектуальною діяльністю. Ще 33% опитаних повідомили, що вони працюють у стані стресу, але здатні керувати своєю реакцією на навантаження..

2. Просування по кар’єрній драбині. Нестача кваліфікованих кадрів у компаніях грає на руку тим людям, які шукають другу роботу. Програміст може піти в іншу компанію team-лідером, менеджер проектів може взяти більше проектів, керівник відділу може розраховувати на посаду керівника підрозділу, тощо.

3. Низька заробітна плата. Навіть у компаніях, які працюють в одній і тій же сфері, зарплати можуть суттєво відрізнятися. Іноді початкова зарплата в новій компанії може виявитися вищою, ніж те, що людина отримувала у попередній.

4. Бонуси від роботодавця. Безкоштовні обіди, медичне страхування, абонемент у спортклуб, куплений ноутбук, напої в холодильнику і т. п. – до стимулювання співробітників подібними засобами приходить все більша та більша кількість роботодавців. Виявляється, деякі співробітники готові навіть змінити роботу заради таких бонусів.

5. Дальній шлях до роботи. З кожним роком середній час, який витрачає співробітник на шлях до роботи, зростає на кілька відсотків.

Олена Лур’є, консультант з розробки і впровадження систем керування НС, виділяє дві найпоширеніші причини частих звільнень.

1. Проектна робота. Мається на увазі не лише «чистий», офіційно оформлений проект, але й задача, що повинна бути реалізована працівником у визначений термін. Фахівець високого рівня може бути потрібен компанії на одній або декількох стадіях її розвитку – часом коротких. І керівництво буде цілком задоволене таким спеціалістом. Та не виключено, що надалі він не зуміє або просто не захоче виконувати нові задачі.

2. «Пошуки себе». Мова йде про пріоритетну мотивацію особистісного та професійного зростання, з одного боку, й про відсутність чітких уявлень про його напрямки і форми - з іншого.

Отже, будь-яке підприємство є відкритою системою, і його персонал перебуває у постійному русі. Має місце плинність кадрів. Початковим етапом процесу формування стабільного трудового колективу саме і є виявлення причин плинності кадрів.

1. Ареф’єва Е. // Елітний персонал // sonal.ru.

2. Вiгуржинська С. Ю. Економіка підприємства: Підручник. – К.: Освіта, – 2003. – 234 с.

3. Управління персоналом: Підручник. / Балабанова Л.В. – К.: ЦУЛ, – 2011. – 468 с.

4. www.kraynov.com

Розділ 4 Розміщення продуктивних сил, регіональна економіка та регіональний розвиток

АндрушкоР.В.

Учреждение образования «Гродненский государственный

университет имени Янки Купалы»

Торговля в системе национальной экономики Республики Беларусь

Как важный фактор социального развития общества торговля примерно на 80% обеспечивает удовлетворение потребностей населения в товарах народного потребления. Объем реализации товаров (товарооборот) является одним из важных показателей жизненного уровня населения, в том числе и по классификации ООН.

Мировой финансово-экономический кризис оказал отрицательное влияние на социально-экономическое развитие страны, обусловив замедление темпов роста розничного товарооборота в 2009 году, относительно2008 года (темп роста розничного товарооборота в сопоставимых ценах составил 103,2 %). В то же время прогнозные параметры Программы социально-экономического развития Республики Беларусь на 2006-2010 годы по показателю розничного товарооборота в сопоставимых ценах перевыполнены: программные показатели – 157-165%, оценка выполнения – 191%. На долю торговли и общественного питания сегодня приходится около 11% ВВП страны. В торговом и общественном питании занято примерно 14% трудоспособного населения.

По приросту розничного товарооборота Беларусь в 2009 году заняла первое место среди стран СНГ. Например, в России товарооборот по сравнению с 2008 годом снизился на 5,5 %, в Украине на 16,6%. В среднем по странам СНГ товарооборот уменьшился на 6%. В 2010 году ситуация на потребительском рынке Республики Беларусь стабилизировалась. Розничный товарооборот, включая общественное питание, увеличился по сравнению с аналогичным периодом 2009 года на 17,1% в сопоставимых ценах и составил 69,7 трлн. рублей или порядка 7,4 млн.рублей на душу населения. Доля продажи товаров отечественного производства магазинами в объеме их розничного товарооборота в 2010 году составила 76,6% , в том числе продовольственных товаров – 85,1%, непродовольственных - 65,4%.

Анализируя основные показатели развития розничной торговли в динамике можно сделать вывод, что внутренняя торговля республики с 2000 года развивается достаточно динамично, но не совсем стабильно.

На сегодняшний день обеспеченность торговыми площадями на 1000 человек составляет около 360 кв.м., местами в общедоступных объектах питания – 23,5 места, что следует оценить как недостаточно высокий показатель в сравнении с развитыми странами Европы.

В структуре распределения розничного товарооборота по формам собственности доля розничного товарооборота на предприятиях частной формы собственности с 2005 года практически не изменяется (81,9%), наблюдается некоторое снижение удельного розничного товарооборота организаций потребительской кооперации (с 16,1% в 1995 г. до 9,8% в 2009г.). В то же время возрастает доля иностранной торговли с 0,3% в 1995 г. до 3,6% в 2009 году.

Данные тенденции свидетельствуют о том, что в торговле на данном этапе не происходит значительных преобразований. Следует также отметить, что в структуре розничного товарооборота доля непродовольственных товаров остается высокой и составляет 50%, хотя и наблюдается тенденция её снижения с 62,7% в 1995 г. до 50,1% в 2010 году.

Экономика Республики Беларусь в значительной мере зависит от условий и результатов внешней торговли. В 2009 году доля её экспорта в ВВП составила 50,7% (по данным 2007 года этот показатель в России составил 30% , Польше -40%, Украине – 45%, Германии – 47%, Франции – 27%). При этом республика имеет постоянное отрицательное сальдо по объемам внешней торговли, что негативно сказывается на макроэкономических показателях.

В соответствии с Основными положениями Программы социально-экономического развития Республики Беларусь на 2011-2015 годы главной задачей развития сферы услуг является обеспечение населения вне зависимости от места проживания высококачественными услугами мирового уровня по доступным ценам.

Основные положения Программы социально-экономического развития Республики Беларусь на 2011-2015годы (проект).
Беларусь в цифрах. Краткие итоги социально-экономического развития Республики Беларусь в 2010 году - /Статистика Беларуси, №1, 2011.
Национальный статистический комитет Республики Беларусь. Основные показатели розничной торговли Распределения розничного товарооборота по формам собственности. Состояние продовольственных товаров в объеме розничного товарооборота. mhtml:file//F:\my/торговля.mht
В. Чеканов «Учитывать запросы всех и каждого» - /Экономика Беларуси, – №2,2010г.
Экономика организаций торговли: учеб. пособие/под ред. Р.П.Валевич, Г.А. Давыдовой. – Минск: БГЭУ, – 2010. – 671с.

Белоусов А.Л.

Учреждение образования «Гродненский государственный

университет им. Я.Купалы»

Blog

С. М. Козьменко проректор двнз «Українська академія банківської справи нбу», доктор економічних наук, професор

Содержание