С. М. Козьменко проректор двнз «Українська академія банківської справи нбу», доктор економічних наук, професор

Вид материала

Документы

Содержание Формирование системы показателей оценки эффективности производства Основні напрями реформування лісового сектору україни на засадах сталого розвитку Конкурентоспособность организации в условиях глобализации Обращение внимания на альтернативные отрасли Обращение внимания на стратегические группы в отраслях Обращение внимания на потребительскую цепь Обращение внимания на дополнителные продукты или услуги Обращение внимания на время Компетенції персоналу в системі формування і розвитку людського потенціалу підприємства Тип производства/активность Тип производства /инерционность Инактивное – патиенты, коммутанты Преактивное – эксплеренты, виоленты Організування оплати праці на виробництвах із значною кількістю неоднорідних операцій Оціінка якості системи господарювання підприємства «акваізол» Методы и подходы оптимизации численности персонала Національний технічний університет

Подобный материал:

• С. М. Козьменко проректор двнз «Українська академія банківської справи нбу», доктор, 4637.05kb.
• С. М. Козьменко проректор двнз «Українська академія банківської справи нбу», доктор, 3416.48kb.
• Єпіфанов, ректор двнз «Українська академія банківської справи Національного банку України»,, 1134.49kb.
• Доктор економічних наук, професор, завідувач кафедри «Фінанси І кредит» Севастопольського, 118.95kb.
• Курс лекцій Для студентів освітньо-кваліфікаційного рівня "бакалавр" економічних спеціальностей, 3134.39kb.
• Національний банк України Університет банківської справи нбу львівський інститут банківської, 208.22kb.
• Державний вищий навчальний заклад «українська академія банківської справи національного, 2462.21kb.
• Теоретико-методологічні засади формування стратегії соціально-економічного розвитку, 7143.04kb.
• А. В. Буряк метод финансовых коэффициентов как инстурмент оценки эффективности деятельности, 122.42kb.
• О.Є. Кузьмін доктор економічних наук, ну „Львівська політехніка, 53.07kb.

Формирование системы показателей оценки эффективности производства


В научной литературе существует несколько подходов к оценке эффективности производства. Согласно первому направлению для исчисления показателей эффективности затрат (эффективности производства) в качестве результата производства принимается объем валовой (товарной, реализованной) продукции в оптовых ценах предприятия. В качестве одного из критериев выступает выручка от реализации продукции. Согласно второму направлению, в качестве критериев эффективности выступает прибыль предприятия в различных ее модификациях. По мнению других авторов, именно прибыль является конечной целью и основным критерием оценки деятельности любой западной компании [1].

Дискуссионными являются вопросы: что принять в качестве экономического результата производства; какие затраты к нему отнести [2].

Экономическая наука до сих пор не имеет единого показателя, который всесторонне отражает динамику эффективности производства. По мнению многих авторов, показатели совокупного общественного продукта и национального дохода, а соответственно и показатели валовой и чистой продукции, не исчерпывают всесторонней оценки уровня эффективности. Основной причиной этого является невозможность включения в основные показатели всех результатов и затрат, связанных с внедрением мероприятия.

Поэтому, наряду с общеизвестными показателями, используемыми для оценки деятельности, такими как: производительность труда, материалоотдача, фондоотдача, оборачиваемость, предлагается ввести коэффициент активности затрат. Он определяется как отношение активных затрат к себестоимости продукции [3]. Активными при этом являются затраты, которые идут на функционирование рабочей силы, оплату ее и стимулирование, а также затраты, связанные с внедрением новых технологий с целью повышения эффективности использования средств и улучшения качества продукции.

Спорными являются также вопросы, что использовать для оценки эффективности производства интегральный показатель или группу показателей и их состав. В настоящее время для обеспечения высоких темпов экономической эффективности производства необходимо перейти к преимущественно интенсивному типу развития, что достигается путем совершенствования процесса функционирования используемых ресурсов и совершенствованием качественных характеристик их использования.

Система показателей оценки эффективности производства с использованием показателей интенсификации приведена на рис. 1.




Рис. 1. Система показателей оценки эффективности производства


Все факторы «технико-организационного уровня производства» позволяют повысить комплексный показатель эффективности производства, обеспечить рост единичных показателей и повлиять на конечные результаты (показатели) деятельности: объем производства, прибыль и рентабельность, платежеспособность и финансовое состояние предприятия.

1. Тарасович В. Ефективність національної економіки України // Економіка України. – 1993. – № 5. – С. 38-47.
   
2. Чирков В.Г. Обґрунтування фінансування інноваційних проектів // Фінанси України. – 1996. – № 5. – С. 28-41.
   
3. Огонь Ц.Г. Фінансові методи регулювання економіки // Фінанси України . – 1996. – № 1. – С. 38-49.
   

Кравець П.В.

Національний університет біоресурсів і природокористування України


ОСНОВНІ НАПРЯМИ РЕФОРМУВАННЯ ЛІСОВОГО СЕКТОРУ УКРАЇНИ НА ЗАСАДАХ СТАЛОГО РОЗВИТКУ


Забезпечення теперішніх потреб покоління в продуктах, корисностях і послугах лісу, збалансований розвиток лісоаграрних територій, економічна ефективність лісогосподарського виробництва, збереження продукційного і відновлюваного потенціалу лісових екосистем для майбутніх поколінь, далеко на повний перелік принципів сталого розвитку в лісовому господарстві, який зумовлює нагальну необхідність удосконалення системи управління та господарювання в лісовому секторі країни. Досягнення триєдиної цілі: економічно ефективного, соціально прийнятного та екологічно орієнтованого лісового господарства залишається декларацією в силу низки невирішених проблем, а саме: суміщення конфліктних функцій; розпорошеність владних повноважень серед численних органів державної влади та місцевого самоврядування; висока концентрація владних повноважень на центральному рівні; не адаптованість організаційно-управлінської структури до умов ринкової економіки; низький інвестиційний потенціал галузі.

Фундаментальною передумовою проведення ефективних перетворень у лісовому секторі розглядається, зокрема, розмежування функцій в системі управління лісовим господарством на: законодавчу; власника; контролюючу та підтримки. Європейський дослід свідчить, що таке розмежування хоча і має місце у більшості країн, але не є гарантією успішного розвитку лісового сектору. Важливішим виявляється інституційний контекст трансформаційних процесів у країні та галузі.

Переважна більшість змін, які відбуваються в галузі є більше запізнілою реакцією на соціально-економічні перетворення зовнішнього середовища, а ніж послідовна і вивірена система реформування лісового господарства.

Засади сталого розвитку лісового господарства передбачають такі напрями реформування. Законодавчу функцію пропонується залишити у відповідальності спеціально уповноваженого центрального органу з питань лісового господарства. Функції державного власника доречно реалізувати шляхом знаходження такої організаційно-правової форми господарювання в лісах (за виключенням лісів на окремих категоріях земель – природно-заповідного фонду, оборони, радіаційного забруднення), яка дозволить здійснювати господарські функції на основі об'єднаної стратегії розвитку та ефективної системи менеджменту. Актуальність реструктуризації та корпоратизації більш ніж 500 окремих суб'єктів господарської діяльності, частина яких підпорядковується більше ніж десяти різноманітних органів державного виконавчої влади, зумовлюються: посиленням ринкової конкуренції (ціни на внутрішньому та зовнішніх ринках деревини практично зрівнялися); нагальною потребою у скороченні виробничих витрат; вимогою щодо зниження ризиків і загроз у т.ч. за рахунок диверсифікації діяльності на користь недеревних продуктів лісу, рекреації та зеленого туризму; необхідністю інтенсифікації вирощування деревини для потреб целюлозно-паперової промисловості; доцільністю централізації маркетингових і збутово-постачальних функцій; актуалізацією підвищення ефективності виробництва, залучення інвестицій та фінансового оздоровлення підприємств галузі. Підприємства, які будуть об’єднані в рамках однієї державної компанії, мають здійснювати багатофункціональне ведення лісового господарства, забезпечуючи продукування суспільних і приватних продуктів і послуг.

Право комунальної та приватної власності слід реалізовувати через формування відповідних законодавчих і регуляторних норм, а також фінансово-економічних механізмів розвитку комунального і приватного лісового господарства. Якщо перше, в більшій мірі переслідує створення сприятливих умов життєдіяльності місцевих громад, то друге – максимізацію прибутку на вкладений капітал шляхом переходу на інтенсивний та лісоаграрний режим ведення лісового господарства.

Контрольні функції мають концентруватися в окремому, від законодавчого, органу та спрямовуватися більше на попередження, а ніж покарання виявлених порушень. Функції підтримки (наука, освіта, консалтинг, лісовпорядкування) необхідно демонополізувати та втілювати на умовах рівного доступу і конкуренції учасників ринку. Особлива увага має бути приділена забезпеченню підтримки розвитку недержавного сектора лісового господарства.

Структурні реформи в лісовому господарстві не можливо розглядати відокремлено від ходу та напряму інтеграційних та глобалізаційних процесів у країні та світі. Наступним етапом реформування має стати пошук нових організаційно-правових та економічних форм співпраці лісової та деревопереробної галузей. Практика реалізації необробленої деревини на аукціонах, як вагомого аргументу на користь встановлення справедливої ринкової ціни на лісопродукцію, виявляється невиправданою з позиції формування довгострокових і надійних джерел фінансування галузі, залучення зовнішніх інвестицій та вирівнювання кон’юнктурних коливань на ринку. Глибина та характер інтеграції двох галузей може варіювати від довгострокових угод на постачання деревини до утворення корпоративних об’єднань з побудовою вертикально-інтегрованих структур господарської діяльності.


Куртева Г.

Бургасский свободный университет


КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ


Едва ли существует более важная тема относительно среднесрочного и долгосрочного развития, как тема о глобализации. По мнению экспертов МВФ, глобализация проявляется через «растущую взаимозависимость между странами в мире благодаря увеличенным объемам международного обращения товаров и услуг, потокам капиталов, также как и более динамичному распространению технологий» [1].

Ни одна национальная экономика, независимо от размера стран (большие, среднии,малые) и уровня развития (развитые, развивающиеся или страны в переходе), не может быть больше самодостаточной, основывающейся на национальных факторах производства, технологиях и потребности в капитале.

Ни одно государство не в состоянии рационально формировывать и реализировать экономическую стратегию развития, не учитывая приоритеты и нормы поведения основных участников мировой экономической деятельности.

Процессы глобализации мирового хозяйства существенно изменяют положение отдельных бизнес-организаций. Им необходимо действовать в среде, характеризующейся:

• концентрацией и централизацией капитала, циркулирующему свободно в мировом экономическом пространстве;
  
• динамичным ростом международной торговли, развивающейся все более на базе интернационализации производства, институциональной формой которой являются транснациональные компании;
  
• интенсивным и прогрессивным развитием финансовых рынков, изменяющих облик международного экономического обмена;
  
• либерализацией и дерегулированием рынков товаров, услуг и капиталов;
  
• революционными технологиями в области коммуникаций, создающими невиданные ранее возможности передвижения товаров, услуг и капиталов;
  
• невероятно быстрым распространением информации (экономической, политической, научнотехнологической), имеющей ключевое значение при принятии решений, а также для ожиданий участников на рынке, их оценок, расчетов и прогнозов.
  

Уцеление организаций в такой среде предполагает новый способ экономического мышления менеджеров при разработке эффективных стратегий. Одна из основных проблем, которую необходимо решать руководству организации при разработке таких стратегий, связана с достижением продолжительного преимущества по отношению к конкурентам.. Для решения такой проблемы необходимо:

Первое: Использование организацией информационной и телекоммуникационной системы с целью изучения мирового рынка факторов производства и сбыта. Это позволит организации получать выгоду из соотношения между нехваткой и излишком ресурсов в глобальном масштабе и определять эффективный способ их использования.

Второе: Осознание организацией факта, что конкурентное преимущество определяется интеллектуальным капиталом и производительностью в комбинации с факторами, находящимися в достаточном количестве на глобальном рынке. Таким образом масштаб производства будет создавать условия как для финансирования, так и для покупки инноваций.

С другой стороны, усиливающиеся вследствие глобализации динамичность и неопределенность в поведении факторов, влияющих на деятельность отдельной бизнес-организации, поставят под вопрос создание и поддержание продолжительного конкурентного преимущества. С насыщением рыночного пространства и связанной с этим интенсивностью конкурентной борьбы уменьшаются перспективы прибыли. Описанная в экономической литературе техника выигрыша в конкурентной борьбе (через дифференциацию, низкие расходы или концентрацию на одном рыночном сегменте/одной потребительской группе) все труднее начинает находить практическое приложение.¹ Тогда победить конкуренцию можно будет лишь тогда, когда не делаются опыты ее победить. Чтобы выиграть в будущем в глобализирующейся экономической среде, организациям нужно прекратить конкуренцию. Другими словами, необходимо научиться обходить конкурента. Это станет возможным лишьтогда, когда мы научимся открывать новые рыночные пространства (или новые рыночные ниши). Для этой цели необходимы новые правила ведения конкурентной борьбы, с помощью которых через совмещение действий в сторону дифференцирования со стремлением к низким разходам предлагаются новые продукты или услуги. Это будет провоцировать новый спрос, и, таким образом, будет создаваться новое рыночное пространство. На практике это значит для организации обогащение своего бизнес-портфеля.

Реализация этого нового стратегического хода требует уделять одинаковое внимание и на стоимость продуктов/услуг для потребителя, и на инновации как творческого процесса создания и реализации новых идей для улучшения характеристик производимых продуктов/услуг или создания новых.

Одновременное стремление к дифференциации и снижению расходов имеет положительный эффект только тогда, когда правильно сбалансированы польза от продукта/услуги, цена и расходы организации. Это требует от руководства нахождения возможностей для изменения настоящей стратегии организации через: [3, стр.63-95]

Обращение внимания на альтернативные отрасли

В самом широком смысле каждая организация конкурирует не только с другими организациями в своей отрасли, но и с организациями в других отраслях, производящими альтернативные продукты или услуги. Это не продукты-заместители, имеющие различную форму, но одну и ту же функцию или практическую направленность (подсолнечное масло, маргарин, масло, оливковое масло). Альтернативные продукты имеют более широкое содержание. Они включают в себя продукты и услуги, имеющие и различные формы, и функции, но одну и ту же цель. (Если цель это развлечение, тогда это могут быть кинотеатр или ресторан. У этих продуктов и различная форма, и различные функции, но они позволяют реализовывать одну и ту же цель). Другими словами, в анализе альтернативных отраслей руководство могло бы найти решение разнообразить бизнес-портфель своей организации и вместе с тем обойти своих традиционных конкурентов.

Обращение внимания на стратегические группы в отраслях

Этот термин имеет отношение к группе организаций в рамках одной отрасли, имеющих одинаковую стратегию - группе производителей бутиковой одежды, группе производителей одежды класса люкс, группе производителей одежды для массового потребителя. У всех производителей в этих стратегических группах одна и та же стратегия по отношению к своему потребителю, и большинство из них уделяет внимание улучшению своей конкурентной позиции в рамках своей стратегической группы. Ни одна группа не обращает достаточного внимания на другие, т.к. с точки зрения предложения кажется, что они не конкурируют между собой. Чтобы приложить “стоимостную инновацию”, руководство могло бы заняться анализом факторов, решающих при выборе клиента из одной или другой стратегической группы.

Обращение внимания на потребительскую цепь

В большинстве отраслей конкуренты объединяются около целевого потребителя. В сущности существует “потребителская” цепь, которая прямо или косвенно участвует во взятии решения при покупке. Покупатель, который оплачивает продукт или услугу, может различаться от действительного потребителя, а во многих случаях существуют также и люди, которые влияют на покупателя. Эти три группы могут совпадать, но часто они различаются.. В таких случаях у них существует различное понимание стоимости. Покупатель заботится о расходах больше потребителя, который, например, вероятно больше интересуется использованием продукта. Отделные организации одной отрасли могли бы сосредоточиться на третьем элементе в потребительской цепи, который может воздействовать на самого потребителя (врачи на пациентов). Через обращение внимания на потребительские группы организации могли бы понять, как можно воздействовать на отдельные элементы в потребительской цепи, и сконцентрироваться на группе потребителей, пренебрегаемой в прошлом.

Обращение внимания на дополнителные продукты или услуги

Существует небольшое количество продуктов и услуг, используемых в вакууме. В большинстве случаев другие продукты и услуги оказывают влияние на их стоимость. В большей части отраслей конкуренты предлагают одни и те же продукты и услуги в рамках своего бизнеса. Часто дополнительные продукты и услуги таят в себе неиспользованную стоимость. При решении о производстве данного продукта или данной услуги ключом является ответ на вопрос, что ищет потребитель. И соответствующая организация должна элементарно помыслить о том, что случается перед, во время и после употребления ее продукта.

Обращение внимания на время

Все организации подвергаются внешним влияниям, которые со временем оказывают воздействие на их бизнес. Большая часть из них постоянно приспосабливается, иногда пассивно, к случающимся событиям. Независимо от того, связано ли это с появлением новых технологий или основными управленческими переменами, менеджери обыкновенно сосредотачивают свое внимание на прогнозировании перемены, которая будет этим вызвана. Другими словами, они планируют свои собственные ходы так, чтобы не отстать от развития тенденций, за которыми они наблюдают. Важные прозрения о создания нового рыночного пространства редко появляются на основе прогнозирования самой перемены. Они зарождаются из прогнозов о том, как перемена отразится на целостной бизнес-модели организации, как эти изменения будут восприеты потребителем, какие будут последствия. Это вникание в тенденции могло бы породить идею о расширении бизнес-портфеля организации, создании новых продуктов, предложении дополнительных услуг, провокации нового спроса, расширении рыночного пространства организации.

1. 15^th Pope Paul VІ Memorial Lecture Friday.16 November 2001. Transcript of Dr. Brian Hehir’s talk Making Globalisation Work for the World’s Poor.- ссылка скрыта
   
2. Портер, М., Конкуренция, Санкт Петербург –Москва-Киев, “Вильямс”, 2000.
   
3. Чан Ким, У., Рене Моберньо, Стратегията “Син океан”, Локус Пъблишинг ООД, 2006.
   

Левченко В.О.

Макеевский экономико-гуманитарный институт


Оптимизация логистических затрат предприятий розничной аптечной торговли


На современную деловую активность розничных аптечных сетей на территории Украины влияет быстро меняющееся законодательство, частичное, не всегда оправданное и плохо прогнозируемое государственное регулирование, острый дефицит оборотных средств, нерациональная система сильно монополизированных посреднических структур, очевидные проблемы транспортной инфраструктуры, всплески покупательского спроса в периоды сезонных эпидемий различных заболеваний, пандемий, и быстро падающая покупательская способность в связи со снижением уровней дохода населения.

Определив свою рыночную стратегию, ассортимент товаров и широту потребительской ниши, аптечное предприятие формирует свой маркетинговый комплекс, одним из основных компонентов которого является цена. Практика современного украинского рынка массовой фармацевтической продукции показывает, что участие неценовых факторов слишком незначительно, чтобы служить реальным рычагом влияния на потребительский спрос. А в связи с присутствием давления со стороны государства, сильной централизацией поставок в связи со специфичностью производств и дистрибуции, а также жесточайшей конкуренции на рынке, уровень наценки стремится к обоснованному минимуму. Поэтому основные задачи в сфере ценообразования связано с минимизацией собственных затрат предприятия.

Финансовый анализ фармацевтических фирм демонстрирует следующие виды затрат:

1. Расходы, формирующие себестоимость реализованной продукции. Такие как: расходы на закупку товаров; сортировку, переупаковку; трудовые затраты; расходы по использованию оборудования; амортизация; аренда и содержание помещений, в т.ч складских и торговых площадей, включая выполнение необходимых условий лицензирования аптечной деятельности; .

2. Накладные расходы.

3. Распространение товара: расходы на транспортировку; складские расходы.

4. Административные расходы, в т. ч. расходы на ведение деловых переговоров, организацию взаимоотношений с разрешительными и контролирующими органами власти, участие в различных благотворительных программах, общественные инициативы и другую сопутствующую активность.

5. Расходы, связанные с финансовой деятельностью предприятия: проценты по займам; убытки при урегулировании споров; недополученная прибыль при невыполнении менеджментом поставленных задач.

6. Маркетинговые затраты: поддержка снабжения малообеспеченных слоёв населения дешёвыми лекарствами в рамках различных социальных и государственных программ, финансирование научных исследований; невозвратные расходы в процессе развития, содержания и расширения торговой сети; маркетинговые исследования, анализ и прогнозирование рынков сбыта.

На основе вышеизложенного, можно сделать вывод что, основным местом для широкого маркетингового маневра с целью конкурентоспособного ценообразования в розничной аптечной сети является оптимизация логистической деятельности предприятия.

Мировой опыт фармацевтической логистики может использоваться в условиях украинской реальности очень ограниченно. Непредсказуемое развитие в Украине сферы дистрибуции лекарственных препаратов заставляет замыкать логистические процессы на уровне автономных внутренних систем. Но даже в этом случае современная логистика может задействовать несколько способов уменьшения финансовых трат на организацию поставок, распределения и распространения товаров по розничной сети. А именно: формирование оптимального ассортимента товаров в низком и среднем ценовом диапазоне; обеспечение и контроль наличия запасов для бесперебойной реализации; классификация товарооборота; математическая модель для обоснования схем размещения аптечной сети; контейнеризация; кольцевая и другие оптимизирующие схемы развоза товаров.

Методы логистики являются необходимым инструментом повышения конкурентоспособности торговых розничных аптечных сетей. Применение принципов современной логистики в торговле медицинскими препаратами является перспективным и высокоэффективным методом, позволяющим разработку и практическое применение схем и актуальных математических моделей, позволяющих избежать излишних затрат при дистрибуции фармацевтической продукции.

1. Громовик Б. П. Логістичні технології у фармації (методичні рекомендації) / Львів: Український центр наукової медичної інформації та патентно-ліцензійної роботи МОЗ України, 2001.— 24 с.
   
2. Быстрицкий, Л.Д. Конкурентная среда как фактор совершенствования деятельности фармацевтических предприятий / Л.Д. Быстрицкий, Л.Н. Перегудова, А.В. Гришин. Успехи современного естествознания. 2003. №6. - С.40-41.
   
3. Левин; М.Б. Производственная деятельность аптек: проблемы и перспективы / М.Б.Левин, А.В. Солонинина. Аптека и Рынок-2002. № 1.-С. 13-16.
   

Леонова С.В.

Національний університет "Львівська політехніка"


КОМПЕТЕНЦІЇ ПЕРСОНАЛУ В СИСТЕМІ ФОРМУВАННЯ І РОЗВИТКУ ЛЮДСЬКОГО ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА


Особливий інтерес у сфері дослідження розвитку людського потенціалу підприємства викликають методологічні підходи до ідентифікації та оцінки особистісних компетенцій працівників підприємства. Дослідження особистісних (професійних та рольових) компетенцій працівників підприємства створює підґрунтя для формування компетенцій більш високих рівнів, які знаходяться у чіткому ієрархічному зв’язку [1].

Персонал підприємства як носій можливостей людського потенціалу виступає важливим чинником забезпечення конкурентоспроможності підприємства, що є одним з першочергових завдань кожної організації. Таким чином, особистісні компетенції персоналу, а саме базові знання, вміння та здібності працівників, лідерські та комунікаційні здібності, соціальна активність працівника у процесі організації та здійснення спільної діяльності людей у групах під час виконання певних виробничих завдань можна розцінювати як стратегічну складову людського потенціалу підприємства, яка свідчить про рівень його розвитку.

Визначення поняття компетенції персоналу становить досить складну проблему, пов’язану з існуванням суттєвих розбіжностей у тлумаченні тер­мінів «компетентність» та «компетенція», які інколи ототожнюються. Проте, переважно ці категорії мають різне значення [2]. Згідно з деякими визна­ченнями, компетенції стосуються людини, обумовлюючи рівень знань та вмінь, котрі працівник може ефективно використовувати та адаптувати в різних ситуаціях та умовах праці і які проявляються в контексті різних типів по­ведінки, а компетентність службовців стосується роботи і пов’язана із склад­ністю завдання та результатами роботи, тобто становить систему про­фе­сій­них компетенцій відповідно до повноважень, передбачених посадою. Отже, компетенція працівника – це сукупність індивідуальних характеристик, які визначають якість виконання роботи, тобто вони становлять сукупність питань, в яких поєднуються знання та вміння працівника на визначений час [1]. При необхідності оцінки особистісних якостей працівника, варто спочатку визначити, які саме якості вважаються основними для працівника, який займає ту чи іншу посаду, чи можливо їх об`єктивно оцінити, які методики будуть застосовуватись з цією метою. Основна проблема полягає в тому, що посадова інструкція містить перелік завдань та обов'язків, прав, відповідальності, які забезпечують умови для ефективної роботи працівника на підприємстві, але не включає переліку необхідних компетенцій для кожної посади. Причиною цього є немож­ливість чітко описати та чисельно виміряти складові компетенції, наприклад такі, як вміння долати труднощі, розподіляти обов`язки, відокрем­лювати основне із несуттєвого, наявність організаторських здібностей, наявність досвіду організаторської діяльності, авторитет в колективі і т.ін. Враховуючи вищевикладене, можна зробити наступні висновки:

1. процес визначення і оцінки компетенцій вимагає творчого підходу і є глибоко індивідуальним для кожного окремого підприємства.
   
2. процес визначення і оцінки компетенцій повинен бути систематизованим, цілісним і чітким, для максимального усунення суб`єктивізму.
   

Отже, при визначенні компетенцій необхідно враховувати:

1. компетенції повинні визначатися групою експертів (менеджер з персоналу, керівники відділів, працівники спеціалізованих відділів та ін.), які добре ознайомлені із специфікою певної посади.
   
2. всі компетенції мають бути чітко сформульованими і прописаними з метою уникнення двозначності у їх трактуванні.
   
3. формулювання компетенцій повинне бути доступним для усіх працівників.
   
4. система компетенцій повинна поєднувати відображення сучасних потреб підприємства та враховувати перспективи розвитку організації.
   

Для кожної компетенції рекомендовано розробити бланк оцінки цієї компетенції, щоб незалежно від суб’єкта оцінювання, можна було зібрати узагальнені, стандартизовані дані. Рівень компетенцій для певної посади можна визначити із використанням наступних інструментів оцінки, таких як інтерв’ю, аналіз конкретних ситуацій + групова дискусія, психологічні тести. Таким чином, наявність лише відповідної професійної підготовки не може забезпечити максимальну ефективність працівника на займаній посаді. Важливим є формування певного комплексу особистісних властивостей – компетенцій, які значно підвищують результативність працівника. Кожна посада характеризується своїм індивідуальним набором компетенцій. Визначати і оцінювати необхідні компетенції можуть лише працівники конкретного підприємства, які достатньо ознайомлені із специфікою посади.

Існування систематизованого, цілісного і чіткого процесу визначення і оцінювання особистісних компетенцій (діагностики компетенцій) створює методологічне підґрунтя для формування системи управління компетенціями, яка виступатиме інструментом формування і розвитку людського потенціалу підприємства.

1. Виноградський М.Д., Бєляєва С.В., Виноградська А.М., Шканова О.М. Управління персоналом: Навч.посіб. –К.:Центр навчальної літератури, 2006.- с. 47
   
2. Життєва компетентність особистості: науково-педагогічний посібник / За ред. Л.В. Сохонь,І.Г. Єрмакова, Г.М. Несен. – К., 2003. – 520 с.
   

Мазурин Э.Б.

МГТУ имени Н.Э.Баумана


Связь конкурентной стратегии, типа производства и системы планирования


Один из способов разделения предприятий по типам используемой конкурентной стратегии является схема, предложенная А.Ю. Юдановым [1]. За основу своей классификации стратегий Юданов взял биологическую классификацию Раменского–Грайма [2-4], которую соединил с типологией немецкого профессора Х. Фризевинкеля [5]. Результат объединения этих классификаций представлен на рис. 1 и в табл. 1.

Эксплеренты	Изменение рынка (проактивность)	Виоленты
Локальный рынок	Рынок/активность	Глобальный рынок
Коммутанты	Приспособление к рынку (реактивность)	Патиенты

Рис. 1. Поле стратегии конкурентной борьбы


Анализ конкурентных преимуществ показывает, что на фирмах с вышеперечисленными стратегиями должен быть реализован определенный тип производства (1 и 2-я стока табл.1).

Тип производства – это классификационная категория производства, выделяемая по широте номенклатуры, объему и повторяемости выпуска. По этим признакам выделяют три основных типа производства – единичное, массовое и серийное. Так, единичное производство характеризуется широкой номенклатурой, малым объемом и неповторяемостью выпуска, в то время как массовое – узкая номенклатура, большой объем и повторяемость в течении длительного времени. Применение такой классификации в отношении конкурентных стратегий затруднено, так как только виоленты используют крупносерийный и массовый тип производства. Для патиентов и эксплерентов характерны такие признаки, как узкая номенклатура (признак массового производства) и малый объем выпуска (признак единичного производства); для коммутантов – номенклатура может быть любой (и широкая, и узкая) при малом объеме производства.


Таблица 1 - Характерные признаки конкурентных стратегий по Юданову

Признак	Коммутанты («мыши»)	Патиенты («лисы»)	Виоленты («львы», «слоны», «бегемоты»)	Эксплеренты («ласточки»)
Тип бизнеса	Стандартный	Специализирован.	Стандартный	Специализи-рован
Профиль производства	Универсальное мелкое	Специализирован.	Массовое	Эксперимен-тальное
Факторы силы в конкурентной борьбе	Гибкость, многочис-ленность	Приспособлен-ность к особому рынку	Высокая производительность	Опережение в нововведениях

Можно использовать признак, который наиболее часто применяется на предприятиях для классификации типа производства –загрузка рабочих мест. Так, на рабочих местах массового производства выполняется одна операция на протяжении достаточного длительного периода времени, на рабочих местах единичного производства выполняются различные операции, которые не повторяются или повторяются через неопределенные промежутки времени. По признаку специализации рабочих мест патиентов и виолентов можно отнести к организациям, для которых характерен массовый тип производства (крупносерийное), а эксплерентов и коммутантов – к организациям с единичным типом производства (мелкосерийным). При этом причины использования того или иного типа производства будут различны. Виоленты, которым важно получить минимальную себестоимость, будут стараться использовать преимущества специализации и стандартизации в технологии. Патиенты, которым необходимо в максимальной степени удовлетворить потребности клиентов, не должны отклоняться от технологии (известной только им) и могут дифференцировать продукт/услугу только в очень узких границах (заданных предпочтениями потребителей). Эксплеренты сами разрабатывают технологию и продукты/услуги, поэтому не ограничены этими факторами. С другой стороны, эксплеренты ограничены областью знаний, в которой они генерируют новые идеи продуктов/услуг и средствами коммерционализации своих идей, поэтому вынуждены использовать универсальные рабочие места (при ограниченной номенклатуре продуктов/услуг). Для коммутантов универсальность – конкурентное преимущество, поэтому тип производства – единичный или мелкосерийный. При этом эксплеренты и виоленты изменяют рынок (виоленты – формируя предпочтения потребителя, эксплеренты – создавая новый продукт/услугу, для которой раньше продуктов/услуг не было). Коммутанты и патиенты приспосабливаются к рынку. В дальнейшем, для удобства, влияние на рынок (с целью его изменения под собственные продукты/услуги) будет называть проактивностью, приспособление к рынку ( реагирование на его изменения) - реактивностью (Рис.2).

Эксплеренты	Изменение рынка (проактивность)	Виоленты
Единичное	Тип производства/активность	Массовое
Коммутанты	Приспособление к рынку (реактивность)	Патиенты

Рис. 2. Связь типов производства, направления активности и конкурентных стратегий


Если проводить классификацию по признакам типа производства и инерционности производства (возможности перепрофилирования под новый продукт/услугу – инерционное и безинерционное), то можно предположить связь конкурентной стратегии и инерционности производства. Кроме того, добавив направленность поиска резервов для обеспечения конкурентных преимуществ (поиск идей: интраверсия – внутри, в организации, экстраверсия – вовне, на рынке), получаем еще одну ось классификации (рис.3).

Эксплеренты	Интраверсивность/Проактивность	Виоленты
Единичное /Безинерционное (гибкое)	Тип производства /инерционность	Массовое /Инерционное
Коммутанты	Экстраверсивность/Реактивность	Патиенты

Рис. 3. Связь инерционности производства и конкурентной стратегии


В данном случае, оси интраверсивность-экстраверсивност и проактивность-реактивность совпадают.

Непрерывное производство [6] может попасть как в инерционное (производство нефти), так и в безинерционное (подогрев и кондиционирование). Таким образом, эксплеренты и коммутанты могут использовать непрерывный безинерционный производственный процесс, виоленты и патиенты получат конкурентные преимущества за счет использования непрерывного инерционного процесса (на реализацию которого у эксплерентов и коммутантов нет возможностей).

При представлении признаков реактивности-проактивности и экстраверсивности-интраверсивности в независимых координатах, получаем, что занятыми оказываются два квадранта – патиенты и коммутанты попадают в правый верхний квадрант, эксплеренты и виоленты – в левый нижний (Рис.4), что соответствует инактивному и преактивному планированию по Р.Акоффу [7,8]. Оставшиеся квадранты соответствуют реактивному и интерактивному планированию по Р.Акоффу.

Реактивное	Реактивность	Инактивное – патиенты, коммутанты
Интраверсивность	Активность/направление поиска	Экстраверсивность
Преактивное – эксплеренты, виоленты	Проактивность	Интерактивное

Рис. 4. Временная ориентация идей планирования в координатах активность-направление поиска

Можно сделать вывод, что реактивное и интерактивное планирование (направленность идей планирования) нежизнеспособны и в долгосрочном периоде неизбежно приведут предприятие к банкротству. В краткосрочном периоде, на стабильном рынке, при низкой конкурентной активности возможна реализация (как философии высшего руководства) реактивного планирования. Интерактивное планирование в глазах инвесторов выглядит очень привлекательно, в краткосрочном периоде «фантастичность идей» незаметна. Но в долгосрочном периоде, чтобы не потерять вложенные инвестиции, у предприятия для пути – переход к инактивному или преактивному планированию. В противном случае – банкротство.

1. А. Юданов (1990) Типы конкурентной стратегии: "биологический"подход к классификации компаний // Мировая экономика и международные отношения, №10, с. 51-65.
   
2. Grime J.P. Vegetation classification by reference to strategies // Nature. 1974. V.250. July 5. P. 26-31.
   
3. Grime J.P. Evidence for the existence of three primary strategies in plants and its relevance to ecological and evolutionary theory // American Naturalist, 1977, 111, p. 1169-1194.
   
4. Grime J.P. Plant strategies and vegetation processes // Chichester: Whiley and Sons, 1979, 222 p.
   
5. Х. Фризевинкель. Цит. по В.Н. Гунин и др. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 7. М.: "ИНФРА-М", 1999, с. 74.
   
6. Мазурин Э.Б. Влияние типа производства и политики предприятия на выбор инструментов планирования // Материалы 1 международного Конгресса по контроллингу, М: НП «Объединение контроллеров», 2011, - с.75-79.
   
7. Планирование будущего корпорации - Р. Акофф, Прогресс, 1985, 328с.
   
8. Акофф Р Планирование в больших экономических системах . М .,1972.
   

Маевский В.А.

Национальный авиационный институт, Логистическая мастерская


Управление в цепочке поставок промышленной компании


Цепочка поставок – одна из концепций, которая динамично развивается в течение последних лет и является объектом интенсивных исследований, как в теории, так и практики применения. Материалы и информация перемещается вверх и вниз между различными поставщиками, в среде которых формируются цепи поставок. Цепь поставок предполагает формирование прочных, стабильных, долгосрочных партнерских отношений, в основе которой лежит взаимная приверженность партнеров и стремление достичь общих стратегических целей. Относительно определения цепочки поставок большинство зарубежных и отечественных ученых считают что она есть линейно упорядоченной совокупностью физических и юридических лиц. Внешние участники цепи поставок, расположенные вверх по потоку, включают фирмы, отвечающие за то, чтобы требуемые материалы и товары прибыли в указанное место в нужное время. Начинается цепочка у так называемого «истока», то есть у источника первичного материала, и проходит через несколько процессов обработки, осуществляемых разными поставщикам. У каждого из поставщиков имеются свои поставщики, которые и формируют сеть поставщиков. Управление цепочкой поставок в этом направлении обеспечивается поддержанием благоприятных отношений со всеми поставщиками и правильным выбором фирм-поставщиков, у которых достаточно производительности и есть возможность гарантировать качество поставляемого товара. Сами цепи поставок могут иметь несколько типов.

С точки зрения конечного потребителя цепочка поставок представляется потоком материалов к производителю, а потом готовой продукции от производителя в конечные точки продаж, или иначе в каналах распределения.

Необходимость работать с конечными покупателями по новой схеме привела к трансформации традиционных каналов распределения в вертикальные маркетинговые системы. Основное различие заключалось в том, что если в традиционном канале все участники работали порознь, стараясь обеспечить себе максимальную прибыль (иногда даже в ущерб партнерам), то участники вертикальной маркетинговой системы действовали как единый организм, повышая свою доходность именно за счет координации и объединения усилий.

Благодаря развитию технологий производственные системы становятся все более специализированными и распределенными. Появилась концепция "подвижного" производства, которая предполагала, что каждое предприятие должно заниматься тем, что оно умеет делать лучше всего.

Эволюция цепи поставок направлена на увеличение объема комплексных решений и на рост динамичности изменений. В результате получаем несколько уровней развития цепочек поставок: внутренняя цепь поставок, логистический канал,

внешняя цепь поставок, логистическая сеть.

Рассмотренная концепция цепочки поставок представляет разные зависимости между хозяйствующими объектами: от отдельных организаций и до разветвленных сетей. Если рассмотреть развитие связей с точки зрения динамики изменений и комплексности решений, то можно проследить изменение возможностей предприятий в зависимости от вида управляемого участка канала поставок.

Согласно с определением, данным Европейской логистической ассоциацией управление цепью поставок – «это интегральный подход к процессу, который раскрывает фундаментальный принцип управления в цепочке поставки: формирование функциональных стратегий, организационной структуры, методов принятия решений, управление ресурсами, которые поддерживаются функции систем и процедур».

Все решения по управлению цепочками поставок делятся на две категории: стратегические и тактические.

Следует выделить шесть основных областей (видов деятельности), на которых сосредоточено управление цепочками поставок: производство, поставки, месторасположение, запасы, транспортировка и информация.

В первой области управления: с точки зрения производства, преимущества цепей поставок проявляется в предоставлении поставщику и его цепочке поставок экономить за счет масштаба деятельности и накопленного опыта, поскольку ему легче управлять производством, запасами и обслуживанием. Стратегические решения относительно производства продукции принимаются на основе изучения потребительского спроса. Организация решает, что именно и как производить. Тактические решения сосредоточены на планировании объемов производства, рабочей загрузки и обслуживания оборудования, контроле качества.

Во второй области управления - поставках: организация должна определить, что она будет производить самостоятельно, а какие компоненты (комплектующие, товары или услуги) покупать у сторонних фирм. Стратегические решения касаются перечня приобретаемых компонентов и требований к их поставщикам относительно скорости, качества и гибкости поставок. Тактические относятся к текущему управлению поставками для обеспечения необходимого уровня производства.

В третей области управления- месторасположении: решения о расположении производственных мощностей, центров складирования и источников поставок полностью относятся к стратегическим. Они зависят от характера рынка, отраслевой специфики, а также от политической и экономической ситуации в регионе. В исследовании Ф. Лемка и др. выявлена зависимость активности поддерживаемых отношений с поставщиками от близости его расположения к производителю ⁵.

Четвертая область управления относится к запасам. Основная цель запасов - страхование от непредвиденных случаев, таких, как всплеск спроса или задержка поставок. Прогнозирование поведения потребителей, организация бесперебойного снабжения и гибкость производства оказывают на уровень запасов непосредственное влияние. Поэтому стратегические решения направлены на выработку политики компании в отношении запасов. Тактические решения сосредоточены на поддержании оптимального уровня запасов в каждом узле сети для бесперебойного удовлетворения колебаний потребительского спроса.

Пятая область, на которую обращается при управлении цепочкой поставки – транспортировка. Решения, связанные с транспортировкой, в основном, относятся к стратегическим. Они зависят от географического месторасположения участников цепочки поставок, политики в отношении запасов и требуемого уровня обслуживания клиентов.

Шестая область управления – информация. Оперативный обмен данными между всеми участниками цепочки поставок необходимое условие для эффективного ее функционирования. Стратегические решения касаются источников информации, ее содержания, механизмов и средств распределения, правил доступа. Тактические решения направлены на интеграцию информационных систем участников цепочки поставок в общую инфраструктуру.

К характеристикам цепочек поставок следует отнести уровень близости отношений между компаниями, а анализ отношений между компаниями в процессе развития кооперативных отношений следует проводить с позиций вовлеченности компаний в отношения. Цепи поставок охватывают все организации и виды деятельности, связанные с перемещением и преобразованием сначала сырья и исходных материалов в товар и заканчивая доставкой готового продукта конечному пользователю, а также связанные с этой деятельностью информационные потоки. В отличии от цепочки поставки, которая в той или иной форме существует объективно, независимо от управленческих усилий, управление цепочками поставки призвано упорядочить процессы в цепочке поставок.

Сталкиваясь с проблемами, порождаемыми нынешними условиями конкурентной борьбы, предприятия неминуемо приходят к выводу, что недостаточно управлять только собственным бизнесом. Необходимо расширять сферу управления и получить реальные рычаги контроля и управления за деятельностью партнеров, то есть распространить свое влияние на цепь поставщиков. И делать это надо в долгосрочной основе. Управлять поставщиками компания может посредством организации «оптимального потока высококачественных материалов или комплектующих по наилучшим ценам от подходящей группы инновационных поставщиков»¹⁰.

1. Джеймс Р.Смок, Дуглас М. Ламберт. Стратегическо управлкние логистикой.- Москва, Инфа-М, 2005, с 51.
   
2. Mentzer J.T. et al. Defining Supply Chain Management // Journal of Business Logistics. – 2001.- № 2(V.22) - P.4.
   
3. Rackham. N. 2001. The pitfalls of partnering. Sales & Marketing Management,. Vol. 153 (4). p.32]. Журнал Маркетинг №3/9 (2005) с 61.
   
4. Бауэрсоскс Д., Клосс Д. Логистика. Интегрированная цепь поставок. – М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2001. С.6,],
   
5. Lemke F., Goffin K., Szwejczewski M. Investigating the meaning of supplier-manufacturer partnershihs. Менеджмент дайджест. 2005. №3. рр. 61-79]. Журнал Маркетинг №3/9 (2005) с 75.
   
6. Karter R.M. Collaborative advantage: The art of alliances. Harvard Business Review, -1994. July-August. P. 94.
   
7. С.П.Кущ .Эволюция взаимоотношений промышленной компании с поставщиками. - Вестник СПбУ - 2005. - Апр. 8. Вып. 2. - С.15.
   
8. Donald J. Bowersox, Donald J. Closs. Logistical Management. The Integrated Supply Chain Proctss.- Москва, ЗАО Бизнес-олимп. - 2001. - с 132.
   
9. Efficient Consumer Response: Enhancing Consumer Value in the Grocery Industry. Kyrt Saimon Associates, Inc., - 1993.
   
10. Goffin K., Szwejczewski M., New C., 1997, Management suppliers: when fewer can mean more. International Journal of Physical Distributions & Logistics Management, Vol.27(7), с. 422.
    

Медведєв В.С.

Національний університет "Львівська політехніка"


ОРГАНІЗУВАННЯ ОПЛАТИ ПРАЦІ НА ВИРОБНИЦТВАХ ІЗ ЗНАЧНОЮ КІЛЬКІСТЮ НЕОДНОРІДНИХ ОПЕРАЦІЙ


Особливістю встановлення систем оплати праці на виробництвах із великою кількістю неоднорідних операцій є складність визначення планового часу для окремих нестандартних робіт, або повна відстуність нормування. При цьому часто виникають ситуації, коли система оплати праці не стимулює робітників до підвищення продуктивності. Оплата праці на таких виробництвах, зазвичай, встановлюється за погодинною системою на основі фіксованих окладів. Причина полягає в тому, що через значну кількість неоднорідних операцій складно провести нормування таких операцій та оцінити роботу працівників відповідно до результатів їх праці. Однак, погодинна або погодинно-преміальна системи на основі фіксованих окладів не завжди задовольняють вимоги до ефективності роботи таких працівників. Працівники отримують ставку незалежно від того, яку роботу і з якою продуктивністю вони виконали. Тобто працівник, який працює з "прохолодцею" отримує зарплату незалежно від результату, і головне, той працівник, який продуктивно працює та швидко виконує розпорядження начальства, не отримує за це компенсації. У цій ситуації важливо привести у відповідність заробітну плату до результатів діяльності.

Існує принципова різниця між стимулами до підвищення продуктивності праці при оплаті на основі фіксованих окладів та оплаті на основі виконання норм. Аналіз показує, що ефективною основою організації системи оплати праці є справедливе визначення кількості витрат праці на основі індивідуальної продуктивності кожного робітника.

Правильне організування такої системи дозволяє встановити оптимальну оцінку індивідуальних здібностей та продуктивності праці кожного робітника. Для цього доцільно встановити таку систему оплату праці, яка прив'язує зарплату не до відпрацьованих (або відбутих) годин і не до кількості виготовленої продукції, а до відпрацьованих годин зі 100% рівнем продуктивності. Через рівень продуктивності (або ступінь виконання норм) встановлюється співвідношення фізичних можливостей працівників та кількості виконаних операцій. Також рівень продуктивності є зручним показником, який пов'язує кількість виконаних операцій із фактичним часом роботи.

Особливим моментом при впровадженні такої системи є визначення планового часу для окремих нестандартних операцій. Плановий час (норматив) на виконання роботи при цьому встановлюється начальником (інженером-технологом або майстром), виходячи із особистого досвіду, однак, за дотримання принципової умови: плановий час є не більшим, ніж той, за який дану роботу може без напруження виконати найбільш кваліфікований у цій роботі працівник.

При встановленні такої системи ймовірні суперечки щодо об'єктивності встановлення окремих норм, які можуть виявитись напруженими для деяких працівників. Однак, оскільки плановий час на завдання встановлюється із врахуванням можливості виконання роботи іншим працівником, то сумніви можуть бути вирішені шляхом виконання подібної операції таким більш кваліфікованим робітником. Крім того, встановлення планового часу для операцій зазвичай відбувається по аналогії із часом на виконання подібної операції у минулому.

При цьому, зазвичай, вади системи оплати праці на основі нормування операцій є значно меншими, ніж позитивні сторони. Часто заважає впровадженню такої системи складність обліку, необізнаність обліковців та тиск зі сторони робітників, яким комфортніше працювати із системою оплати праці на основі фіксованих окладів.

Отже, одним із основних чинників забезпечення високого рівня продуктивності виробничих підприємств є ефективна та справедлива система оплати праці. Така система має стимулювати збільшення продуктивності праці робітника, раціональне використання робочого часу. Однак часто виникають проблеми із впровадженням відповідної системи оплати праці. Особливо це характерно для виробництв із значною кількістю неоднорідних операцій (як, наприклад, інструментальне виробництво), де складно провести стандартизацію операцій та визначити нормативний час.

Разом з тим, відмова від вирішення проблеми нормування та визначення планового часу для окремих операцій призводить до встановлення систем оплати праці (зокрема на основі фіксованих окладів), які не мотивують робітників підвищувати продуктивність праці. В основі будь-якої системи оплати повинна лежати оцінка індивідуального внеску кожного працівника. На відміну від систем оплати праці із фіксованими окладами, оплата за продуктивно відпрацьовані години, тобто за продуктивну працю, є принципово більш ефективною.

1. Ященко О.І., Шевцова А.О. Організація ефективної системи матеріального стимулювання праці. – Збірник науково-технічних праць. Національний лісотехнічний університет України.
   
2. Кочієва Т.Б., Новіков Д.А. Базові системи стимулювання. М.: , 2000. – с. 108.
   
3. 3.Організація і методи управління виробничими системами и процесами: Базовий курс REFA, Міжнародний Інститут Бізнесу, ссылка скрыта.
   

Мельник Ю.М., Савченко О.С.

Сумський державний університет


ОЦІІНКА ЯКОСТІ СИСТЕМИ ГОСПОДАРЮВАННЯ ПІДПРИЄМСТВА «АКВАІЗОЛ»


Оцінка якості системи підприємства не повинна обмежуватися тільки узагальненими показниками результативності та ефективності діяльності даної системи. Вона повинна включати також оцінку внеску кожного з процесів даної системи в досягненні поставлених цілей. Оцінка якості системи господарювання підприємства повинна концентрувати свої зусилля на визначенні ступеня досягнення існуючої стратегії підприємства, тобто система показників якості основного виробництва повинна бути взаємопов’язана з стратегічними цілями розвитку підприємства.

Для оцінки якості системи господарювання підприємства запропоновано використовувати модель збалансованої системи показників (ЗСП), яка дозволяє одночасно враховувати фінансові та технічні показники і зводити їх у стратегічній карті. Використання ЗСП дозволяє досягти балансу між довго- і короткостроковими цілями, між бажаними результатами і факторами їх досягнення, а також між жорсткими об’єктивними критеріями і більш м’якими суб’єктивними показниками.

Використання узагальненого показника дозволяє визначити показники результативності та ефективності на різних рівнях підприємства.

Для прийняття рішення про вибір методу розрахунку узагальненого показника результативності/ефективності системи підприємства на рівні управління, тактичному та оперативному рівнях було проведено аналіз методів визначення середньозважених показників для розрахунку узагальненого значення функції «бажаності». У результаті встановлено, що тільки метод, запропонований проф. Менчером відповідає всім критеріям і вимогам, що пред’являються для розрахунку узагальненого показника якості продукції, процесу, системи.

Таким чином, комплексний показник результативності/ефективності може приймати числове значення в діапазоні 0 < D < 1.

Аналіз даних показників дає можливість виділити єдині параметри, які кількісно можуть характеризувати результативність/ефективність системи господарювання підприємства.

Виконаємо розрахунки для оцінки комплексних показників результативності/ефективності системи підприємства «АКВАІЗОЛ» за виділеними функціональними сферами за допомогою величини комплексної бажаності (D_і). Розрахунки вагомостей та величини комплексної бажаності будуть наступними:

а) функціональна сфера «РОЗВИТОК»:

γ_р = 1/4 =0,25, D₁ = 0,43, оціночний рівень «задовільно».

б) функціональна сфера «ФІНАНСИ»:

γ_ф = 1/3 =0,33, D₂ =0,43, оціночний рівень «задовільно».

в) функціональна сфера «МАРКЕТИНГ»:

γ_м = 1/5 =0,2, D₃ = 0,38, оціночний рівень «задовільно».

г) функціональна сфера «ПЕРСОНАЛ»:

γ_п = 1/5 =0,2, D₄ = 0,38, оціночний рівень «задовільно».

д) функціональна сфера «ВИРОБНИЦТВО»:

γ_в = 1/4 =0,25, D₅ = 0,44, оціночний рівень «задовільно».

Для наглядності побудуємо графік розкиду значень D_і (рис. 1).

Всі виділені функціональні сфери, яких налічується п’ять, впливають на підприємство рівнозначно, тому вагомості приймають значення:

γ1 = γ2 = γ3 = γ4 = γ5 = 1/5 = 0,2, тоді D_узаг = 0,41.

Таким чином, діяльність підприємства «АКВАІЗОЛ» за розрахунками можна оцінити за шкалою Харрінгтона як «задовільно».




Рисунок 1 – Графік розкиду значень D_і


Завод використовує не всю виробничу потужність. Тому керівництву потрібно звернути увагу на підвищення якості діяльності підприємства вцілому, а впершу чергу, на такі функціональні сфери як «МАРКЕТИНГ» та «ПЕРСОНАЛ», які знаходяться на межі погіршення і мають низьку оцінку якості.


Меркулова А.В., Лахонько М.А., Лубинец Ю.

Макеевский экономико-гуманитарный институт

Методы и подходы оптимизации численности персонала

Оптимизация численности персонала — это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Существует два подхода к оптимизации численности персонала: «жесткий» и «мягкий»[1].

«Жесткий» подход заключается в сокращении штатной численности компании, который применяется в кризисной ситуации [2]. Необходимо выявить неэффективные рабочие места, сотрудников, занимающих сокращаемые должности, предупредить за два месяца об увольнении, выплатить компенсацию и уволить. Процедура сокращения происходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами. Однако у этого подхода много недостатков: при ошибке, может произойти конфликт между администрацией и уволенным персоналом или профсоюзами; в случае если предприятие является градообразующим, то в городе возникает массовая безработица, что может привести к социальной напряженности в регионе; моральный климат в оставшейся части коллектива ухудшается, что приведет к снижению производительности труда.

«Мягкие» методы сокращения численности построены на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала [2]. «Мягкие» методы можно разделить на три группы: «естественное» выбытие, «мягкое» сокращение, управление численностью без сокращений.

«Естественное» высвобождение персонала — это способ, при котором персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации — мотивировать его к этому [2].

Способы «естественного» высвобождения персонала:

- временно запретить прием на работу новых сотрудников;

- выход на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста при стимулировании путем единовременных выплат;

- увольнений по собственному желанию за счет проведения процедуры аттестации персонала.

Метод «мягкого» сокращения – это:

- использование досрочных льготных пенсионных программ;

- перевод части персонала в дочерние бизнес-единицы;

- увольнений по собственному желанию за счет компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве.

Управление численностью и расходами на персонал без проведения сокращений — наиболее перспективный путь для избежания необходимости увольнения по инициативе администрации [3]. Это - временные или сезонные работы, работы с использованием срочных трудовых договоров; наем работников на определенные работы с привлечением специалистов по договорам подряда, а часть функций вообще передать на аутсорсинг; в случае кризиса, когда необходимо сократить издержки на персонал, можно перевести его на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю.

Таким образом, администрация компании, которая в кризисной ситуации приняла решение снизить расходы путем оптимизации численности персонала, должна выбрать метод, по которому будет произведено снижение численности компании, без ущерба для производственной деятельности.

1. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала / В. Р. Веснин. – М. : Юрист, 2001. – 456 с.
   
2. Менеджмент персоналу : навч.посіб.вид.2-ге, без змін / В. М. Данюк, В. М. Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; зазаг.ред.В. М. Данюка, В. М. Петюха. – К. : КНЕУ, – 2006. – 398 с.
   
3. Ярных В. Специфика управления персоналом в условиях кризиса / В. Ярнех. - // Банковский менеджмент. – 2009. – №4. – С. 46-50.
   
4. Чемеков В. Технология построения системы управления персоналом / Чемеков В. Грейдинг. – М. Вершина, 2007. – 285 с.
   
5. Селин Ю. Оптимизация численности персонала предприятия: согласование внутренних интересов. / Ю. Селин // Проблемы теории и практики управления. – 2009. – №9 – С. 36-43.
   

Мехович С.А., Колєсніченко А.С.

Національний технічний університет

«Харківський політехнічний інститут»