С. М. Козьменко проректор двнз «Українська академія банківської справи нбу», доктор економічних наук, професор

Вид материала

Документы

Содержание Динамічна модель управління потенціалом підприємства Национальный технический университет «ХПИ» Вплив господарського стану підприємства на його економічну безпеку Аналіз процесу формування іміджу підприємства

Подобный материал:

• С. М. Козьменко проректор двнз «Українська академія банківської справи нбу», доктор, 4637.05kb.
• С. М. Козьменко проректор двнз «Українська академія банківської справи нбу», доктор, 3416.48kb.
• Єпіфанов, ректор двнз «Українська академія банківської справи Національного банку України»,, 1134.49kb.
• Доктор економічних наук, професор, завідувач кафедри «Фінанси І кредит» Севастопольського, 118.95kb.
• Курс лекцій Для студентів освітньо-кваліфікаційного рівня "бакалавр" економічних спеціальностей, 3134.39kb.
• Національний банк України Університет банківської справи нбу львівський інститут банківської, 208.22kb.
• Державний вищий навчальний заклад «українська академія банківської справи національного, 2462.21kb.
• Теоретико-методологічні засади формування стратегії соціально-економічного розвитку, 7143.04kb.
• А. В. Буряк метод финансовых коэффициентов как инстурмент оценки эффективности деятельности, 122.42kb.
• О.Є. Кузьмін доктор економічних наук, ну „Львівська політехніка, 53.07kb.

ДИНАМІЧНА МОДЕЛЬ УПРАВЛІННЯ ПОТЕНЦІАЛОМ ПІДПРИЄМСТВА


При оцінці можливостей підприємства традиційно використовується поняття потенціалу. Найчастіше під потенціалом підприємства розуміється сукупність стратегічних ресурсів підприємства, а сам потенціал трактується як продукт стратегічного управління. Аналіз потенціалу підприємства спрямований на виявлення його сильних і слабких сторін у порівнянні з конкурентами, оцінку достатності наявних ресурсів для стратегічних дій. В умовах інтенсифікації змін досягнення успіху підприємства вимагає використання значного потенціалу. Це потребує відходу від традиційних уявлень про управління підприємством, створення здатностей швидко реагувати на нові виклики, використовувати нові можливості і створювати їх.

Традиційна модель управління потенціалом підприємства в умовах адміністративно-командної економіки була орієнтована не на зовнішнє середовище, а на діяльність і регулювання вищестоящих органів. Своєрідність сучасного управління на вітчизняних підприємствах полягає в його перехідному характері. Більшою мірою відбувається адаптація закордонних моделей в реаліях національної економіки. В сучасний період трансформації підприємств до ринку необхідні зміни в парадигмі управління потенціалом підприємства. Вони стосуються наступних моментів: підприємство повинне визначити своє місце в господарській системі, орієнтуючись на стратегію кооперування чи розвитку контрактних відносин; змінюється логіка планування, стратегія, цілі, що сприяє активізації наявного ресурсного потенціалу; основний акцент в діяльності підприємства переноситься на його «індивідуальність», на створення і використання унікальних конкурентних переваг; необхідність розвитку внутрішньофірмової культури і орієнтація управління на людські потреби і інтереси.

До сих пір повною мірою не досліджено взаємозв’язок між потенціалом і результатами діяльності підприємства, а також вплив на потенціал всіх рівнів менеджменту. Одним із методів підвищення результативності діяльності вітчизняних підприємств є створення бізнес-моделі управління потенціалом підприємства, що базується на обґрунтуванні управлінських стандартів з врахуванням їх впливу на систему управління. Перш за все, підготовка управлінських рішень пов’язана з вибором стратегічного курсу організаційного розвитку підприємства в мінливому середовищі, коли в міру глобалізації відносин різних господарюючих суб’єктів, рухливість цього середовища і невизначеність, непередбачуваність її змін швидко зростають. Існуючий рівень якості технологій підготовки стратегічних рішень для керівництва підприємства, а також процедури їх прийняття і практичної реалізації не дозволяють з потрібною точністю вирішувати завдання господарської діяльності, а саме: прогнозування результативності господарської діяльності, пошук і обґрунтування нових цілей стратегічного розвитку підприємства з врахуванням їх пріоритетності; формулювання стратегічних цілей підприємства і критеріїв їх досягнення менеджерам, персоналу, акціонерам підприємства, а також потенційним інвесторам; виявлення ключових факторів, від яких залежить результативність діяльності підприємства, а також встановлення таких правил їх змін, які забезпечують досягнення сформульованих цілей в мінімальні строки і з мінімальними витратами засобів; прогнозування оптимальної зміни в часі кількісних значень ключових критеріїв господарської діяльності, а також зміну факторів, від яких залежать ці критерії.

Модель потенціалу підприємства повинна враховувати цілий ряд факторів, які є важливими для організації адекватного управління підприємством. Динамічність моделі потенціалу підприємства проявляється в постійному розвитку системи ресурсів і способів їх організації та слугує для виявлення і систематизації необхідних для створення і утримання конкурентної переваги підприємства.

Бізнес-модель підприємства – це відображення реально існуючого чи запланованого в майбутньому підприємства в такому вигляді, який може наглядно демонструвати всі значимі якості і особливості підприємства, пов’язані з його здатністю отримувати прибуток і бути конкурентоздатним. Сама по собі бізнес-модель не створює стійкої конкурентної переваги. Бізнес-модель описує, як підприємство перетворює створену цінність в прибуток.

Потенціал підприємства являє собою актив підприємства, який використовується чи не використовується, складається з ресурсів, джерел їх поповнення, що є в наявності у підприємства, а також зв’язків, положення і організаційної системи в цілому. Він здатен служити аналітичним інструментом регулювання взаємовідносин підприємства з елементами його оточення в рамках реальних економічних умов. Управління потенціалом підприємства – це націлена на отримання комерційної і некомерційної вигоди з використанням потенціалу підприємства сукупність раціональних взаємовідносин між зацікавленими особами, завдяки яким встановлюється баланс між економічними і соціальними цілями, між індивідуальними і суспільними інтересами.

Основні управляючі впливи на діяльність підприємства здійснюють три основні групи суб’єктів, зацікавлених в його результативності: держава, власники і інвестори, менеджери. Кожен із суб’єктів переслідує, в першу чергу, свої фінансові інтереси, внаслідок чого існує певна неоднозначність, а іноді і антагонізм їх оцінки результативності діяльності конкретної організації. Разом з тим, існує загальний, об’єднуючий їх інтерес – зростання ефективності діяльності комерційної організації в цілому, для оцінки якої необхідно формування цілісної системи критеріїв фінансового і нефінансового характеру і використання адекватних методів і методик аналізу. Поєднання управління результативністю (ринкові результати) і ефективністю (фінансові результати) стає тим самим контрольним механізмом, необхідним для проведення змін на підприємстві. Результативність діяльності відображає суб’єктивний рівень оцінки різними учасниками на основі інтерпретації доступного обсягу фінансової і нефінансової інформації. На противагу ефективності діяльності, показники результативності значно ширше і різноманітніше. На окремих етапах життєвого циклу комерційної організації будуть різні і критеріальні значення індикаторів результативності і аналітичні підходи до їх оцінки [1].

Результативний підхід до управління потенціалом підприємства орієнтує підприємство на пошук можливостей (замість виявлення проблем) з використанням нестандартних схем та новаторських підходів, чітку розстановку пріоритетів з розробкою алгоритмів прийняття рішень, добре продуманий план дій у вигляді стратегії розвитку, усвідомлення корисності дій (а не їх необхідності) для зацікавлених в результатах роботи осіб. Вимірювання поточних результатів діяльності підприємства з точки зору перспектив його подальшого стратегічного розвитку ускладнюється багатоманітністю параметрів досягнення стратегічних цілей. До першочергових завдань, вирішення яких сприяє процесу прийняття управлінських рішень, можна віднести: активізація комплексного застосування аналітичних засобів всіх видів, включаючи прогнозування і обґрунтування економічних сценаріїв, стимулювання превентивних заходів; збирання інформації, що відображає стан справ по всій компанії в єдиній базі та її оновлення в режимі реального часу; узгодження бізнес-процесів, пріоритетів, ініціатив та цілей, на які орієнтуються керівники та працівники, у відповідності до стратегічних корпоративних цілей; наочність економічних показників прибутковості клієнта та його потенційної цінності.

В рамках результативного підходу до побудови бізнес-моделі результативності управління потенціалом підприємства вирішуються наступні завдання: актуалізація діяльності підприємства; розробка стратегії досягнення цілей; вироблення тактики реалізації стратегії; вибір організаційно-правової форми діяльності; постановка завдань відповідно до стратегії, тактики та цілей діяльності; розподіл обов’язків між виконавцями; встановлення правил і процедур виконання бізнес-процесів; створення відповідних робочих місць; забезпечення бізнес-процесів ресурсами [2].

Забезпечення результативного використання потенціалу підприємства передбачає проходження наступної процедури прийняття управлінських рішень:

• ідентифікація суб’єкта обстеження та його цілей (власник, інвестор, менеджер);
  
• визначення об’єкта аналізу (організація в цілому, вид діяльності, підрозділ, продукт тощо), врахування особливостей діяльності об’єкта дослідження;
  
• визначення оптимального періоду діагностики, оптимізація обсягу інформаційного забезпечення;
  
• обґрунтування системи досліджуваних характеристик, вибір методів аналізу і оцінки, формування критеріальних значень оцінюваних показників;
  
• встановлення причинно-наслідкових зв’язків між результативними індикаторами і факторами, систематизація ендогенних і екзогенних факторів, обґрунтування вибору моделі факторного аналізу, формування і реалізація методики факторного аналізу, оцінка результатів факторного аналізу, прогнозування варіантів сценаріїв розвитку бізнесу в стратегічному і поточному часовому аспекті.
  

Для врахування впливу на потенціал всіх рівнів менеджменту, потенціал підприємства розглядається як ієрархічна система, що включає 3 рівні: стратегічний, тактичний та оперативний. Стратегічний потенціал підприємства характеризує можливості підприємства, за умови, що всі характеристики ресурсної системи підприємства є змінними. Тактичний потенціал характеризує можливості підприємства в рамках певного бізнес-напрямку за умови, що заданими є ті параметри ресурсної системи, які визначаються на стратегічному рівні. Оперативний потенціал підприємства характеризує можливості реалізації тактичного потенціалу при конкретних значення факторів середовища [3].

Перспективним напрямком у вирішенні питання вибору показників результативності є розробка системи оціночних індикаторів результативності використання потенціалу і співставлення їх досягнутих рівнів з об’єктивно можливими, з врахуванням конкретних умов господарювання. Використання даного підходу ускладнюється у зв’язку з неможливістю співставлення з вихідними умовами інших суб’єктів підприємництва.

Адекватне уявлення про ефективність управління підприємством в цілому дозволяє отримати сукупність оціночних характеристик результативності управління потенціалом підприємства, а саме:

• аналітичні показники для зовнішніх користувачів дають узагальнену оцінку результативності управління потенціалом на основі обмеженого обсягу агрегованої аналітичної інформації та відображають уявлення зовнішніх об’єктів про досягнутий рівень розвитку економічного суб’єкта, а також про його перспективи, необхідні для прийняття оптимальних управлінських рішень;
  
• стратегічні показники для керівництва підприємства – засновані на результатах внутрішнього стратегічного і поточного аналізу та на системних уявленнях внутрішніх суб’єктів про досягнутий чи прогнозований рівень розвитку підприємства з необхідним ступенем деталізації, з метою оптимальних управлінських рішень;
  
• система тактичних і поточних показників для керівників центрів відповідальності являє собою деталізоване розкриття аналітичної інформації про рівні відповідності очікуванням суб’єктів внутрішнього менеджменту організації ти чи інших оціночних характеристик, що базуються на максимально оперативній і всеосяжній інформації, з метою попередження негативного впливу різних зовнішніх і внутрішніх факторів на досягнення поставлених бізнес-цілей.
  

1. Пласкова Н.С. Методология стратегического анализа результативности бизнеса. Монография – М.: Креативная экономика, 2007.
   
2. Солдатов В. Инструменты результативности и эффективности бизнеса. Комплексная система управления бизнесом. [Електронний ресурс]. - Режим доступу: atov.com
   
3. Заруба В.Я., Потрашкова Л.В. Дескриптивная модель потенциала предприятия // Заруба В. Я., Потрашкова Л. В. [Електронний ресурс]. - Режим доступу: hneu.org.u
   

Ходак М.И.

Национальный технический университет «ХПИ»


Концепция управления потенциалом ЭлектроСНАБЖАЮЩЕго пРЕдприЯтИЯ


В результате структурной перестройки электроэнергетического комплекса в 1996 году был создан оптовый рынок электрической энергии Украины (ОРЭ). Благодаря этому, произошло разделение функций производства, передачи и поставки электроэнергии, была внедрена чёткая система формирования балансов её производства и потребления (месячных, суточных, почасовых), которой охватываются все крупные производители и поставщики электроэнергии Украины. Создание ОРЭ дало возможность введения элементов рыночных отношений на розничном рынке электроэнергии путем расширения числа участников процесса её передачи и перепродажи. Конкурентную среду на розничном рынке составляют областные энергоснабжающие компании, независимые поставщики электроэнергии и отдельные крупные потребители. Эти электроснабжающие предприятия играют ключевую роль во взаимодействии розничного и оптового рынков, обеспечивая, с одной стороны, удовлетворение платежеспособного спроса конечных потребителей, а с другой, - возмещение затрат производителей электроэнергии.

Совершенствование менеджмента предприятий, обеспечивающих поставки электроэнергии конечным потребителям, имеет важное практическое и теоретическое значение. Необходимость разработки новых комплексных подходов к управлению электроснабжающими предприятиями обусловлена их важной ролью на электроэнергетическом рынке, особенностями этого рынка, отличающими его от других товарных рынков, а также дальнейшим развитием рыночных отношений, направленном на внедрение поставок электроэнергии на основе двусторонних договоров между производителями, поставщиками и конечными потребителями, балансирующего рынка электроэнергии, рынков финансовых контрактов.

В современных исследованиях, посвященных менеджменту предприятий, все более широкое распространение находит ресурсный подход, который может быть с успехом применен и в отношении к поставщикам электроэнергии. В соответствии с этим подходом развитие предприятия рассматривается как процесс расширенного воспроизводства его потенциала. При этом под потенциалом понимается «совокупность ресурсов и возможностей предприятия, определяющих перспективы его деятельности при тех или иных сценарных вариантах внешних условий» [1]. В зависимости от функций предприятия, для выполнения которых предназначаются отдельные совокупности ресурсов, выделяются функциональные потенциалы, рассматриваемые как составляющие общего потенциала предприятия. Кроме того, в ряде публикаций предлагается рассматривать потенциал на трёх уровнях, соответствующих уровням описания и управления ресурсами предприятия: стратегическом, тактическом и оперативном [2]. Таким образом, реализация ресурсного подхода предполагает: выявление состава функциональных потенциалов и определение логики их взаимосвязи в общем потенциале предприятия; уточнение назначения функциональных потенциалов на отдельных уровнях управления; определение целей управления общим потенциалом и его функциональными составляющими на отдельных уровнях.

К наиболее важным функциональным составляющим потенциалов электроснабжающих предприятий, раскрывающим основное содержание их деятельности, могут быть отнесены маркетинговый, закупочный и финансовый потенциалы. Маркетинговый потенциал определяют потребности в электроэнергии её конечных потребителей, платёжеспособность (доходы) потребителей, а также их лояльность (доверие) в отношении к предприятию-поставщику. При этом маркетинговый потенциал поставщиков электроэнергии, работающих на основе ценовых тарифов, регулируемых государством, существенно зависит от устанавливаемых ценовых льгот и условий возмещения недополучаемого в этой связи дохода. На закупочный потенциал влияют: совокупные производственные возможности предприятий, генерирующих электроэнергию; уровень затрат предприятий-генераторов на производство электроэнергии, реновацию своих основных активов и обеспечение экологической безопасности; устанавливаемые государством механизм проведения закупок и административные ограничения на деятельность электропоставляющих предприятий; уровня конкуренции между производителями электроэнергии. Финансовый потенциал создают доходы предприятия, получаемые им от потребителей. Он является источником закупок электроэнергии на оптовом рынке, оплаты труда персонала предприятия, получения дивидендов собственниками, проведения маркетинговых акций по продвижению услуг поставщика электроэнергии.

1. 1 Стратегии бизнеса: аналитический справочник / Под редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера. – М.: «КОНСЭКО», – 1998. ссылка скрыта.
   
2. Заруба В.Я., Потрашкова Л.В. Моделирование процессов воспроизводства потенциала предприятия. // Современные проблемы моделирования социально-экономических систем: Монография. – Х.: ФЛП Александрова К.М.; ИД «ИНЖЭК», – 2009. – С.261-279.
   

Чорток Ю.В., Бедріна Є.О., Євдокимов А.В.

Сумський державний університет


ВПЛИВ ГОСПОДАРСЬКОГО СТАНУ ПІДПРИЄМСТВА НА ЙОГО ЕКОНОМІЧНУ БЕЗПЕКУ


Вивчення впливу інвестиційної діяльності підприємства на його економічну безпеку на сьогоднішній день є актуальним питанням сучасної економіки. У міру становлення та розвитку ринкових відносин, посилюється вплив економічних загроз, притаманних традиційно нестабільним умовам ринкової економіки. Це обумовлює необхідність підприємств протистояти широкому спектру погроз з боку як зовнішнього, так і внутрішнього середовища.

Економічна безпека являє собою універсальну категорію, що відбиває захищеність суб'єктів соціально-економічних відносин на всіх рівнях, починаючи з держави і закінчуючи підприємством. Підприємства, що не створили ефективну систему захисту своїх економічних інтересів, ризикують значно погіршити свій економічний стан і припинити діяльність.

При дослідженні сутності поняття «економічна безпека» нами було виявлено, що.

1) економічна безпека підприємства розглядається як сукупна безпека її окремих складових або підсистем;

2) об’єктом безпеки є різноманітні види діяльності, майно та ресурси підприємства, персонал фірми, її керівництво, акціонери, структурні підрозділи, партнери, працівники, які володіють інформацією, що складає комерційну таємницю;

3) суб’єктами безпеки підприємства є особи, підрозділи, служби, органи, відомства й установи, які безпосередньо займаються забезпеченням безпеки бізнесу.

Аналіз робіт вітчизняних та зарубіжних науковців виявив [5, c.92; 4, c. 29-33; 2, c. 139] існування великої кількості загроз економічній безпеці підприємства. Найбільш впливовими на рівні підприємства є зовнішні загрози економічної, екологічної та науково-технологічної сфери.

Однією з найпоширеніших зовнішніх загроз для підприємства у сучасному економічному світі є рейдерство. У сучасному розумінні це – недружнє поглинання компаній і перерозподіл власності та корпоративних прав. [3] Рейдерство в Україні набуло на сьогодні системного характеру: у країні діє близько 40-50 спеціалізованих рейдерських груп, які здійснюють в середньому до 3000 захватів на рік. Результативність рейдерських атак складає більше 90%. За експертною оцінкою Антирейдерського союзу підприємців України, щорічний об'єм сегменту недружніх поглинань і злиття складає більше 3 млрд дол. США. [1]

Для того, щоб визначити, які підприємства найменш убезпечені від зовнішніх рейдерських загроз, нами було проведемо аналіз господарського стану та виявлено взаємозв’язки між кількістю підприємств, захоплених рейдерами, та їх якісною характеристикою (економічним станом). Інтегральна оцінка рівня економічної безпеки здійснювалась за допомогою тради­ційних показників. Отже. в процесі дослідження було обрано 10 підприємств, що зазнали рейдерських атак у 2009 р.: ВАТ «Пирятинский мясокомбинат», ЗАТ «Дніпропетровський олієекстракційний завод» (корпорація Bunge), ЗАТ «Агрофірма «Пролісок», ВАТ «Кременчуцький сталеливарний завод», АТЗТ «Сумський фарфоровий завод», ЗАТ «Електромаш», ДП «Балаклавський судноремонтний завод «Металіст», ДП «Харьківський завод шампанських вин», ВАТ«Укртранснафта», ВАТ «Краян».

На основі отриманих результатів можна зробити наступні висновки:

- З підприємств, що піддалися рейдерській атаці, 5 мали тенденцію до зростання рентабельності, 3 – тенденцію до зменшення. Отже, можна сказати, що рейдери вибирають підприємства з переважно зростаючою рентабельністю.

- Що стосується платоспроможності, то зовнішній загрозі частіше піддаються підприємства, що мають спадаючу платоспроможність, або сталий показник.

- Переважна кількість підприємств зі спадаючою ліквідністю свідчить про більшу привабливість таких підприємств серед рейдерів.

- Вартість підприємств не дає змоги визначити перевагу тих чи інших підприємств для рейдерів.

- Ціна акцій впливає на підвищення економічної небезпеки підприємства від зовнішніх загроз. Припускаємо, що існує деяка похибка у судженнях при узагальненні через недостатню кількість досліджуваних підприємств.


1. Зайцев І. Люди в білому / [Електронний ресурс]. Режим доступу org.ua/antiraider/10.php.

2. Ліпкан В.А. Національна безпека України: нормативно-правові аспекти забезпечення. – К.: «Текст». - 2003. – 180с.

3. Макайкин М. Что такое рейдерство / [Електронний ресурс]. Режим доступу ссылка скрыта.

4. Мунтіян В.І. Економічна безпека України / Монографія. – Київ. – 1999. – „КВІЦ”. – 463с.

5. Олейников Е.А. Основы экономической безопасности (Государство, регион, предприятие, личность) / Под ред. Е.А. Олейникова. – М. - 1997. – 288 с.


Шаша О.І., Заруба В.Я.

НТУ «Харківський політехнічний університет»


АНАЛІЗ ПРОЦЕСУ ФОРМУВАННЯ ІМІДЖУ ПІДПРИЄМСТВА


У теорії та практиці менеджменту все більш поширюється думка про те, що підприємствам (фірмам) необхідно пильно стежити як за фінансовими показниками, так і за іміджем, вважаючи їх однаково важливими. Позитивний імідж полегшує доступ підприємства до різноманітних ресурсів: фінансових, інформаційних, людських, матеріальних. За останніми дослідженнями в Європі ефективність бізнесу на 80% залежить від того, як цільові аудиторії в цілому сприймають підприємство і тільки на 20% від стану його активів та реальних характеристик товарів або послуг [1]. Саме тому для українського бізнесу є актуальними процеси формування та управління своїм іміджем.

Проблемою формування іміджу займаються зарубіжні та вітчизняні вчені, зокрема Ж.-Ж. Ламбен, Дж. О´Шонессі, Г. Армстронг, М. Портер, П. Друкер, Б. Джи, С.Катлип, А. Сентер, Г. Брум, Ф. Котлер, К. Л. Келлер Г. Г Почепцов, Ф. И. Шарков, М. Р. Душкіна, А. Д. Кривоносов, О. Г. Філатова, М. А. Шишкіна, Дж. Траут, О. А. Феофанов тощо. Проте проблемі визначення закономірностей процесу формування іміджу приділено ще не достатньо уваги. У зв’язку з цим метою дослідження є виявлення структури іміджу у свідомості його цільових груп та дослідження стану іміджу у процесі його формування.

На нашу думку імідж – це спеціально проектований, заснований на особливостях діяльності, закономірностях, властивостях, перевагах, якостях та характеристиках образ певного об’єкту, який цілеспрямовано вводиться (закріплюється, вкорінюється) в свідомість цільових аудиторій за допомогою комплексу маркетингових комунікацій [2].

Хоча імідж є цілісним образом певного предмету, в ньому можна виділити складові під впливом яких він створюється. До складових іміджу, які визначають його структуру, віднесемо: знання про предмет, емоційне-асоціативне сприйняття та відношення до предмету як до блага.

Засобом формування знання про предмет та емоційно-асоціативного сприйняття є інформаційна діяльність підприємства. Дослідження іміджбілдінгу з боку економістів, соціологів та психологів групуються біля двох великих напрямків, у яких переважна увага звертається або на раціонально-логічний, або на психологічний аспекти мотивації стейкхолдерів. У відповідності з цим виділяють раціонально-логічну та візуальну форми надання іміджу.

Раціонально-логічна форма передбачає інформування стейкхолдерів про результати діяльності, наявність ліцензій, атестатів, сертифікатів, що засвідчує легітимність та якість товарів тощо. В дослідженнях психологічного аспекту мотивації виходять з того, що мотиви діяльності представників зв’язаних груп формуються не тільки раціонально в результаті обміркування об’єктивних обставин, але й несвідомо, під впливом асоціацій та емоцій, які викликає підприємство.

Інформаційна діяльність може бути скерована на дійсне (повне або часткове) інформування чи дезінформацію. Вона може здійснюватися за допомогою комплексу маркетингових комунікацій, що включають: основні (рекламу, стимулювання збуту, прямий маркетинг та PR); синтетичні (участь у виставках, спонсорство, фірмовий стиль); неформальні (телефонні розмови, переписка тощо) та колатеральні матеріали (поліграфія, сувеніри тощо).

На основі раціонально-емоційної оцінки предмету виникають відношення довіри та лояльності, які відображають уявлення про стабільність характеристик предмету як блага.

Процес формування іміджу можна розглядати як послідовне уточнення позиціонування завдяки збільшенню знань, посилення емоційно-асоціативного сприйняття та визначення характеру відношення до предмету. Позиціонування підприємства – це сприйняття цільовим аудиторіями відмінностей різноманітних характеристик підприємства від аналогічних характеристик його конкурентів. Видами цільового позиціонування є: повне інформування, часткове інформування, дезінформування.

Позитивний імідж створюється основною діяльністю компанії і цілеспрямованою інформаційною роботою, яка орієнтована на цільові групи громадськості. Ця робота здійснюється значною мірою за допомогою маркетингових інтегрованих організаційних (корпоративних) комунікацій. Кожний з засобів цих комунікацій (реклама, паблік рилейшнз, особисті продажі, стимулювання продажу) має свої сильні і слабкі сторони. Їх системна інтеграція (за часом і послідовністю використання, розподілом бюджету між ними) забезпечує посилення переваг кожного з засобів і нівелює їхні недоліки.

1. Ульяновский А. Корпоративный имидж: технологии формирования корпоративного имиджа для максимального роста бизнеса. – М.: Издательство: Эксмо, 2008. – 400 с.
   
2. Заруба В. Я., Шаша О. І. Управлінська концепція іміджбілдінгу // БІЗНЕС ІНФОРМ. – 2011. - № 1. – С. 90-94.
   

Швиндина А.А.

Сумский государственный университет