Geum.ru

Співтовариства відбувається інстинктивно, нераціонально, своїй ролі не навчаються, оскільки всі можливі дії закладені в кожній особині генетично, від народження

Вид материалаДокументы
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   24
§ 3.5. Видів формальних організаційних стриктур і поведінку індивідів
Лінійні структури. Даний вид організаційної структури відноситься до найстародавніших (див. гл. 1) і найпростіших структур. Його відрізняють перш за все природність і прозорість відносин між членами організації, в першу чергу чіткість відносин влади і підпорядкування. Це означає, що для кожного з керівників визначені і формально зафіксовані склад його підлеглих, вищестоящі керівники, круг владних повноважень, цілі.
Схемний лінійна організаційна структура представлена на мал. 20.
Тут вертикальні лінії позначають організаційні комунікації, побудовані за принципом керівник — підлеглий (або навпаки — у разі зворотного зв'язку). Горизонтальні лінії позначають ділові зв'язки між керівниками одного рівня, між колегами (лінійна структура не передбачає горизонтальних комунікаційних зв'язків). Цей вид структури має ієрархічний ланцюжок, що розширюється вниз по вертикалі. Іншими словами, у кожного керівника знаходиться в підпорядкуванні декілька (більш за одне) членів організації.
У лінійній структурі не передбачена спеціалізація керівників як управлінців, а проблеми управління підрозділами організації і організацією в цілому вирішують фахівці вузького профілю. Лінійна структура в чистому вигляді припускає, що на своїй ділянці роботи керівник повинен вирішувати всі проблеми виробництва (технологічні, кадрові, проблеми постачання, контролю, планування і так далі).
Поведінка членів організації в рамках лінійної структури повністю орієнтована на безпосереднього керівника. Будь-яке питання, пов'язане з досягненням цілей підрозділів організації, обов'язково вирішується тільки через безпосереднього керівника. При цьому без дозволу керівників не допускаються ініціативи підлеглих, новації. Звичайно, це нереально без строгого, по можливості всеосяжного управлінського контролю. Конформна поведінка підлеглих по відношенню до норм в лінійній структурі досягається завдяки відсутності горизонтальних зв'язків, що забезпечують колегіальність у вирішенні виробничих проблем і відому самостійність при ухваленні рішень на нижчих управлінських рівнях.
Успішне керівництво в рамках лінійної структури можливо тільки за умови, що керівники всіх рівнів реалізують свої владні повноваження в плані обліку і контролю буквально всіх дій підлеглих. Внаслідок цього керівники лінійних структур використовують як мотивуючий стимул покарання і винагороди підлеглих. Інші способи мотивації практично не застосовуються. Як правило, лінійні структури доцільні в тих випадках, коли члени колективу володіють низьким ступенем зрілості, освоїли невелику кількість організаційних ролей і не схильні до самостійних рішень і ініціативи.
Функціонування лінійних структур підтримується нормами корпоративної культури, які можна віднести до культур централізованого типу, наприклад типу павутини (див. підрозділ 3.9 цієї книги). Ці культури мають на увазі наявність норм і цінностей, орієнтуючих підлеглих на авторитет посади керівника і на постійний контакт з безпосереднім керівником. Тому в організаціях з лінійною структурою колектив підлеглих є віддзеркаленням обличчя керівника (згідно виразу «який піп, такий і прихід»).
У чистому вигляді лінійна структура зустрічається переважно в малих організаціях, які ще не знайшли своє місце на ринку; у організаціях, що не мають підлеглих з високим або середнім рівнем культури; у організаціях, де процес виробництва добре налагоджений і немає необхідності в частих змінах цілей і технологій. Наприклад, такі структури ефективні при налагодженому конвеєрному виробництві, навантажувально-розвантажувальних роботах, виробництві якісно незмінних продуктів харчування і так далі
Отже, лінійні структури володіють наступними достоїнствами:
• можливість функціонування організації в режимі простих і швидких рішень. При цьому практично відсутня невизначеність в сприйнятті рішень і здійснюється якнайповніший контроль буквально за всіма діями членів організації;
• мінімізація можливостей створення коаліцій керівників одного рівня, що в значній мірі знижує опір керівників середньої ланки по відношенню до вирішень керівників вищого рівня управління;
• мінімізація числа керівників в організації. Відсутність спеціалізації, багатофункціональність керівників різних рівнів, формалізація і жорсткість, закладені в самій основі лінійної структури, приводять до скорочення кількості спеціалізованих функцій, а основний акцент робиться на функції контролю. Останні можуть виконуватися з мінімумом витрат в тому випадку, якщо у керівника є авторитет серед підлеглих.
Але недоліки цих структур так значительны, що сучасні організації практично не будуються на основі чистих лінійних структур. До їх недоліків перш за все відносяться:
• крайні складнощі при адаптації до будь-яких змін зовнішнього середовища (як у ринковій, так і в інституційній), що обумовлене залежністю керівника кожної ланки від стійких корпоративних норм і необхідністю застосування жорсткого стилю управління, що не допускає відхилень. Як правило, тут технологічні, політичні і культурні зміни протікають украй поволі. Наприклад, в армійських (лінійних) структурах норми управління і життєдіяльності можуть не змінюватися десятиліттями, унаслідок чого неефективно функціонує вся система або її системні одиниці, спотворюються первинні цілі і сенс корпоративних норм. Часто тільки військові дії, необхідність досягнення цілей в нових умовах або інші неординарні події можуть змінити норми в армії. Що стосується спотворення сенсу корпоративних норм армійської субкультури, то це можна прослідкувати на явищі дідівщини, коли шефство старих солдатів, що зародилося в російській армії, над молодими поступово перетворилося на напівкримінальний і принизливий неформальний кодекс;
• відсутність спочатку передбаченої спеціалізації, унаслідок чого керівникам в лінійних структурах доводиться виконувати не тільки функції управління всіма процесами на рівні їх підрозділу, але і ролі експертів по всіх технічних питаннях, тобто фахівців-професіоналів у вузькій виробничій області. Крім того, він повинен вирішувати велику кількість околопроизводственных проблем. Можна сказати, що керівник в лінійних структурах спочатку приречений на перевантаження і, більш того, на неможливість реалізації всіх функцій в повному об'ємі. В результаті цього більшість керівників в лінійних структурах, природно, прагнуть здійснювати в першу чергу найбільш важливі функції, пов'язані з управлінням і, зокрема, з контролем, а функції фахівця — професіонала у виробничій сфері відходжують на другий план. Як правило, лінійні керівники на питання, як вони застосовують на практиці свої професійні знання, відповідають, що на це їм не вистачає часу. Тому лінійні організаційні структури доцільні в тих випадках, коли організація орієнтована на виробництво продукту, що вимагає мінімального втручання фахівців, відрізняється високою стабільністю і незмінністю технологій. Очевидно, що лінійні структури неефективні в умовах конкуренції і постійної зміни ринковій ситуації, а також при використанні творчої праці;
• наявність тільки вертикальних комунікаційних зв'язків і багаторівневої структури управління обумовлює відсутність колективних, узгоджених рішень на рівні керівництва підрозділів. Узгодження можливі через безпосереднього керівника, який за самим визначенням структури не може спілкуватися з керівниками свого рівня. Через це вирішення питань, що вимагають координації зусиль і узгоджених дій декількох підрозділів, затягується, при цьому втрачається темп і знижується ефективність управління.
Таким чином, лінійні організаційні структури ефективні лише у вельми обмеженій кількості випадків функціонування організації, зокрема за наявності простих цілей і незмінного зовнішнього середовища. У разі реального складного ринкового оточення, творчого характеру праці або цілей, пов'язаних з необхідністю адаптації до зовнішнього оточення, такі структури не ефективні і слід відмовлятися від їх реального застосування.
Модифікації лінійної організаційної структури. Вимога видозміни лінійних структур викликана їх головним недоліком — неможливістю застосування спеціалізованих професійних знань. У чисто лінійних структурах є керівники, але немає фахівців. Через цю обставину виникли такі модифікації лінійної структури, як продуктова і лінійно-штабна.
Продуктова структура є лінійною організаційною структурою, яка чітко підрозділяється по горизонталі на декілька достатньо специфічних лінійних структур, орієнтованих на випуск одного виду продукту. Загальний вид такої структури показаний на мал. 21. В даному випадку структура в значно більшому ступені, чим чисто лінійна структура, диференційована по горизонталі. Подібна структура доцільна у випадках, якщо організація проводить декілька (два і більш) яскраво виражених окремих продуктів, що розділяються в технологічному процесі або в ході взаємодії із зовнішнім середовищем. Наприклад, автомобілебудівне підприємство виділяє окремий структурний підрозділ, який займається тільки виробництвом двигунів. У таких організаціях можливе використання фахівців — вузьких професіоналів, а також внесення змін у виробництво одного продукту без зміни технології і структури всієї організації.

Функціонування продуктової структури можливе тільки у разі чіткого виділення окремих продуктів в особливі підструктури (наприклад, в консервному виробництві створюються підструктури, що спеціалізуються на рибних, м'ясних і фруктових консервах). Зазвичай окрема підструктура формується як максимально автономна, її керівник підкоряється найвищому управлінському органу (генеральному директорові) тільки по обмеженому кругу ухвалюваних рішень. Зокрема, вище керівництво здійснює контроль за зв'язками із зовнішнім середовищем, приймає вирішення про реорганізацію виробничого процесу, про зміну головних цілей.
Продуктова структура скорочує різноманітність функцій в діяльності керівників шляхом звуження області його діяльності до меж виробництва одного конкретного продукту. Фактично тут відбувається розподіл праці у сфері управління, направлений на зниження значення знань керівника в технологічній сфері. Якості лідера і здібності керувати людьми стають тут головними.
Продуктова структура володіє тим же недоліком, що і проста лінійна структура: відсутня гнучкість, тобто можливість швидко змінюватися відповідно до змін зовнішнього середовища.
Лінійно-штабна структура є такою модифікацією лінійної структури, яка передбачає формування особливих колегіальних органів (рад або штабів). Створення і використання першої в історії лінійно-штабної структури приписується Олександру Македонському, який ввів верховний штаб до складу своєї армії.
Така структура формується з метою підготовки найбільш розроблених і доцільних управлінських рішень. Якщо в простій лінійній структурі керівник кожної ланки орієнтований тільки на вищестоящих керівників і тому обгрунтовані і ефективні рішення він може приймати тільки по приватних питаннях в рамках свого підрозділу, а більшість проблем організації йому просто невідомі або він некомпетентний в їх рішенні через недолік інформації, то штаб (або рада) формується з фахівців і керівників різних рівнів, які спільно можуть вирішувати найважливіші проблеми, що стоять перед організацією (рада організації) або крупним підрозділом (рада відділення, факультету і так далі). На мал. 22 показана спрощена лінійно-штабна структура.
Слід зазначити, що функції штабів або рад в організаціях різко обмежені. Так, способи дозволи проблем, вироблені штабом, можуть носити тільки рекомендаційний характер, а єдино правильне, підмет реалізації рішення повинен ухвалювати найвищий координуючий орган організації або її крупного підрозділу (директор, президент організації, керівник філії організації і так далі). Таке важливе обмеження обумовлене вимогами недвозначності, визначеності рішення, яким відповідають тільки рішення, прийняті в умовах єдиноначальності. Колегіальні рішення, як правило, враховують декілька точок зору, страждають внутрішніми суперечностями.
Таким чином, гідністю лінійно-штабних структур є вельми висока якість ухвалюваних кардинальних, стратегічних рішень. Їх характеризують ті ж недоліки, що і прості лінійні структури, — слабка гнучкість, складність адаптації до зовнішнього середовища, що змінюється, низький ступінь спеціалізації і використання знань фахівців-професіоналів.
Функціональні структури. Наявність функціональних елементів в соціальних структурах організації обумовлена постійним прагненням керівництва організацій використовувати високі управлінські і лідерські якості керівників і в той же час ухвалювати грамотні, обгрунтовані рішення у вузькоспеціалізованих областях, що вимагають спеціальної освіти і спеціальних знань і навиків.
Суть функціональної структури організації полягає в тому, що всі складні рішення, що вимагають наявність технічних, економічних, юридичних, психологічних і інших спеціальних знань, повинні ухвалюватися тільки працівниками, що спеціалізуються в цих областях, володіють необхідною компетенцією, яка відсутня у простих лінійних керівників. У чистому, ідеальному вигляді функціональна структура представлена на мал. 23.
Організація, що має функціональну структуру, працює в режимі постійної зміни керівництва на середньому і низовому рівнях управління. Відповідно до технологічного процесу виконавцями спочатку керує один фахівець, потім інший і так далі Кожен з фахівців забезпечує компетентне управління процесом виробництва тільки на етапі застосування знань своєї вузької спеціалізації. Завдяки цьому досягається постійна участь найбільш компетентних фахівців, кожен з яких керує процесом виробництва в своїй області.
Хоча функціональна структура дозволяє здійснювати керівництво організаційними процесами з включенням найбільшого числа компетентних фахівців-керівників, професіоналів у вузьких областях знання і діяльності, функціональна структура практично не застосовується в сучасних організаціях із-за своєї неефективності.
Як показав досвід діяльності організацій, ефект синэргии досягається тільки в тому випадку, якщо за весь виробничий процес в підрозділі або на одній ділянці відповідає одна людина, єдиний керівник, тобто фактично мова йде про лінійному керівнику. Постійна зміна фахівців-керівників з неминучістю породжує безвідповідальність, відсутність контролю за діяльністю; подвійне підпорядкування, а також ролеві конфлікти і невизначеність ролевих установок. Через вказані обставини функціональна структура в чистому вигляді зараз не застосовується.
Лінійно-функціональні структури. Практика використання лінійних структур підказала деякі шляхи подолання їх недоліків, зокрема з'єднання централізованої лінійної структури і високоспеціалізованої функціональної структури. Суть лінійно-функціональної структури полягає в тому, що в організаційну структуру включаються окремі структурні одиниці: (підрозділи), виконуючі вузькоспеціалізовані функції на високому професійному рівні. Вплив діяльності цих структурних одиниць розповсюджується на окремі сторони лінійної структури таким чином: у якийсь момент діяльності лінійний керівник передає свої права управління представникам функціональної структури, але стежить за тим, щоб прерогативи функціонального керівника не виходили за рамки його компетенції. Наприклад, для удосконалення виробничого процесу потрібне втручання конструкторів, начальник відповідної ділянки на виробництві сприяє роботі конструкторів, але в цілому не втручається в деталі їх діяльності. Як тільки конструктори завершують свою роботу, начальник ділянки повністю повертає собі прерогативи влади і керує всім виробничим процесом на ділянці, включаючи реалізацію рекомендацій конструкторів. Лінійно-функціональна структура представлена на мал. 24. Тут функціональна одиниця «обслуговує» ряд підрозділів, побудованих за лінійним принципом. Очевидно, що відмінною рисою лінійно-функціональних структур є наявність чітко позначених горизонтальних зв'язків між підрозділами. Це сприяє якнайкращій горизонтальній комунікації і проходженню інформації, ідей і впливу експертів.
Слід зазначити, що єдність такої організації досягається вельми непросто. Всі проблеми поєднання лінійної і функціональної структур пов'язані із законом дії влади в умовах організації. Кожен лінійний керівник вважає, що тільки він здатний ухвалювати правильні рішення і сприяти їх реалізації. В той же час фахівець у вузькій області діяльності — функціональний керівник — вважає, що в його питаннях не розбирається ніхто, окрім нього. Таке відношення до питань ухвалення рішень в підрозділах організації зможе породити напруженість і конфлікти між лінійними і функціональними керівниками, а також проблему подвійного керівництва по відношенню до виконавців. Крім того, при цьому виникає ще одна проблема — технічній і технологічній невизначеності в організації. Дійсно, лінійний керівник не може кваліфіковано вирішувати багато складних проблем, що вимагають втручання вузьких фахівців.
Разом з тим, якщо керівництву організації вдається вирішити проблему поєднання лінійної і функціональної частин соціальної структури організації, то структурні одиниці організації крім чіткого централізованого лінійного керівництва отримують якісне професійне обслуговування кожного лінійного підрозділу. В даний час лінійно-функціональна структура застосовується в переважній більшості організацій.
Гнучкі структури. Головний недолік більшості організаційних структур — їх недостатня пристосованість до змін зовнішнього середовища — приводить до неможливості дозволу однієї з найважливіших проблем виживання організації — проблеми адаптації. Навіть за зовнішнім виглядом схем лінійно-функціональних структур можна укласти, що вони статичні, їх структурні одиниці жорстко зв'язані між собою, не мають механізмів своєчасної модернізації. Така структура не функціонуватиме, якщо яка-небудь її частина тимчасово випадає з виробничого процесу через зміну ситуації в зовнішньому середовищі або в результаті дії внутрішніх процесів. Сучасні ринкові відносини, особливо відносини типу виробник — споживач або виробник — конкуренти, а також виробник — соціальні інститути, зазнають постійні зміни, на які організація зобов'язана реагувати для підтримки балансу між входом і виходом. Наприклад, якщо зміна ринкової кон'юнктури вимагає випуску іншого продукту (або іншій модифікації продукту), частина структурних одиниць організації повинна бути змінена або замінена новими структурними одиницями і тимчасово виходить з виробничого процесу. Проте всі частини колишньої структури жорстко зв'язані між собою, всі ролі членів організації жорстко закріплені, тому доводиться проводити крупні структурні перебудови з великими витратами з боку організації.
Необхідність обліку цих обставин зрештою привела до пошуку нових організаційних структур, які могли б легко реагувати на такі зовнішні дії, як зміни ситуацій в ринковому і інституційному середовищі. Ці структури отримали назву гнучких. Їх гнучкість виявляється в двох основних аспектах: 1) структурна гнучкість — рухливість взаємин між структурними одиницями; 2) чисельна гнучкість — мінливість кількісного складу персоналу, зосередженого на певних напрямах організаційній діяльності.
Сучасна теорія організацій виділяє два типи гнучких структур — матричні і вільні.
Матричні структури (у найпростішому їх розумінні) — це структури управління по проектах. Прообраз цього виду структур вперше з'явився в період Другої світової війни в армії США. Під час протистояння японським озброєним силам в американській армії були сформовані диверсійні групи для здійснення разових спецоперацій — команди. Характерною їх особливістю була наявність фахівців різних напрямів діяльності: підривників, розвідників, радистів, фахівців з терористичних актів і так далі Ці фахівці об'єднувалися (з урахуванням психологічної сумісності) в групи і після виконання складних військових завдань розформовувалися. Ефективність команд була обумовлена не тільки високим ступенем функціональної включеності (кожен член команди знав свою роль і вчасно підключався до загальної діяльності), але і психологічною сумісністю і відчуттям «духу» команди — повною ідентифікацією кожного члена з колективом. Після Другої світової війни матричні структури з'явилися в авіаційній промисловості США, де роль спецкоманд почали виконувати проекти.
Загальний вид матричної структури організації представлений на мал. 25.
Будь-яка матрична структура має декілька рівнів: 1) найвищий координуючий орган — директор, президент фірми, рада директорів і так далі, який координує дії всіх крупних системних одиниць організації; 2) підрозділи другого рівня управління достатньо високого ступеня спеціалізації (відділи, цехи, управління і так далі), підлеглі безпосередньо найвищому координуючому органу і що мають вихід на особливих, властивих тільки матричним структурам одиниці — проекти (у деяких організаціях такі одиниці називають командами), куди делегують своїх співробітників.
Кожен з проектів є тимчасовою структурною одиницею організації, створеною виключно для виконання одного крупного і складного завдання. Завдання формулюється і видається зовнішнім середовищем (вищестоящою організацією або ринком). Після виконання завдання проект як системна одиниця і колектив, що його реалізував, припиняють своє існування. Відмінність проекту від інших структурних одиниць полягає в тому, що проектом є єдність задуму і мети, порядку виконання завдання і ресурсів (зібраних і сполучених виключно для виконання даного завдання).
Формування проекту здійснюється у декілька етапів.
1. Підбір керівника. Цей етап представляється одним з найважливіших і складніших при формуванні матричної структури організації, оскільки до керівника проекту пред'являється ряд достатньо високих ролевих вимог. Так, він повинен знати досконально всі стадії розробки проекту і мати чіткий план дій, отже, він повинен бути достатньо різностороннім фахівцем. Крім того, він повинен уміти координувати дії фахівців з різних відділів (цехів, управлінь і так далі), що часто не розуміють дій один одного, а також здійснювати зв'язок своєї структурної одиниці із зовнішнім оточенням (замовниками, конкурентами, партнерами і тому подібне), погоджувати вимоги і можливості зовнішнього оточення з найвищим органом управління організації і керівниками спеціалізованих відділів (цехів, управлінь і так далі). Таким чином, можна без перебільшення сказати, що вдалий підбір керівника проекту — це основа успішного виконання доручених завдань.
2. Підбір співробітників організації — учасників проекту здійснює керівник проекту тільки з тих підрозділів другого рівня, фахівці яких функціонально необхідні для реалізації цілей проекту. Участь зайвих людей або, навпаки, недолік фахівців може привести до невдачі всього проекту як структурної одиниці. При цьому слід відмітити, що кожен фахівець повинен знаходитися в проекті рівно стільки, скільки триває його функціональна включеність в процес реалізації цілей проекту. Після виконання покладеного на нього завдання фахівець повертається в свій відділ (цех, управління і так далі), щоб, можливо, в майбутньому брати участь в наступному проекті.
3. Формування команди. По-справжньому ефективну роботу проекту може здійснювати тільки команда — такий колектив, що тимчасово діє, характеризується єдністю поглядів на поставлені цілі, способи їх досягнення і групові норми, високим ступенем узгодженості дій відносно проектних завдань, де кожен учасник команди усвідомлює себе як невід'ємну частину цілого. Створення команди припускає: чіткий розподіл ролей і створення умов взаємозамінюваності членів проекту; підбір учасників проекту, однакових, що дотримуються, або схожих орієнтації, установок і що приймають одні і ті ж культурні норми; вироблення у учасників проекту «Відчуття команди», тобто ідентифікації себе з іншими членами проекту як з ингруппой.
При підборі членів команди застосовують методи особистих бесід, аналіз особистих документів, спостереження за поведінкою і роботою в інших проектах, тести і рекомендації.
Таким чином, матричні структури можуть ефективно діяти за умови постійної участі членів організації (за винятком вищого керівництва) в роботі проектів. При цьому конкретні групи можуть створюватися під певні завдання і припиняти своє існування після їх виконання. Такі проектні групи легко реорганізуються і переукомплектовуються шляхом повернення у відділ (цех, управління і так далі) фахівців або, навпаки, залучення нових співробітників або ресурсів. Завдання центрального координуючого органу організації — розподіл і перерозподіл матеріальних, інформаційних, фінансових і інших ресурсів між окремими проектами. Все це дозволяє швидко реагувати на зміни в зовнішньому середовищі, з максимальною ефективністю створювати нові продукти і постійно використовувати працю висококваліфікованих і, найголовніше, необхідних в даний момент фахівців.
В той же час матричні структури мають серйозні недоліки, які в значній мірі обмежують застосування цією, безумовно, перспективної організаційної структури:
• складність задіювання в проектах всіх фахівців організації. Щоб вирішити цю проблему, вищому керівництву організації необхідно постійно знаходити проектні завдання і чітко планувати їх виконання. Якщо організація не зможе вчасно отримати завдання на проект, частина фахівців залишається у відділах (цехах, управліннях і так далі), не приймаючи участі в діяльності організації, що знижує ефективність її роботи. Навпаки, при великій кількості проектних завдань організація не зможе забезпечити їх виконання, оскільки проекти будуть недоукомплектовані необхідними фахівцями, унаслідок чого порушиться баланс організації із зовнішнім середовищем і виникне напруженість як на вході, так і на виході системи;
• зниження керованості усередині організації із-за подвійного підпорядкування фахівців, що беруть участь в проектах. При використанні матричних структур співробітники організації одночасно є тимчасовими учасниками проекту і постійними членами колективів відділів (цехів, управлінь), внаслідок чого у керівників скорочуються можливості здійснення владних управлінських дій на поведінку підлеглих, що може привести до некерованості окремих соціальних груп;
• конфліктність матричних структур. У гнучких матричних структурах нерідко виникають соціально-психологічні конфлікти двох видів: по-перше, між керівниками проектів і керівниками відділів (цехів, управлінь), що мають разные і часто суперечливі інтереси або, що ще гірше, різні ціннісні орієнтації; по-друге, між рядовими виконавцями і керівниками проектів з приводу їх зайнятості в проектах і змісту ролевих зобов'язань.
Але слід сказати, що при всіх недоліках матричні структури все більш часто застосовуються в сучасних організаціях самих різних типів завдяки тій, що їх адаптується до змін зовнішнього середовища.
Вільні структури організаційного пристрою найбільшою мірою пристосовані до змін в ринковому і інституційному зовнішньому оточенні організації. Більш того, вони ефективно працюють саме в умовах невизначеності основних рівнів зовнішнього середовища.

У організації з вільною структурою відсутня чітка, фіксована схема управління із стійкими зв'язками між окремими структурними одиницями організації. Тут всі підрозділи, складові організацію, постійно міняють свою конфігурацію.
Досягнення цілей в такій організації засноване на постійній зміні складу і конфігурації підрозділів шляхом передачі частин своїх ресурсів іншим підрозділам. Так, достатньо крупний підрозділ організації (відділ або сектор), пристосовуючись до ринкового або інституційного зовнішнього середовища, що змінюється, постійно передає в інші підрозділи або, навпаки, приймає від них дрібніші структурні одиниці (лабораторії або робочі групи). Наприклад, якщо організація повинна терміново вивести на ринок не новий готовий продукт, а напівфабрикат, то підрозділу, що виготовляє цей напівфабрикат, передають робочі групи фахівців із збуту, маркетингу і так далі
В даний час теорія вільних структур організації вельми слабо розроблена, відсутня прийнятна наукова концепція їх формування і використання. У зв'язку з цим організації з вільною структурою вельми рідкісні на практиці. Основними труднощами при впровадженні структур такого роду є незвичайно складне управління підрозділами організації з метою координації їх діяльності, неможливість централізації управління, плутанина у взаєминах усередині організації і із зовнішнім оточенням, постійно виникаюча напруженість і виникнення конфліктних ситуацій. Проте у разі ретельної наукової розробки такої структури вона може стати буквально незамінною для організацій, що працюють в складних і таких, що постійно змінюються умовах.
Характеризуючи в цілому організаційні структури, перш за все відзначимо: 1) не буває ідеальних, досконалих структур, але кожна структура може бути достатнє ефективною при певних обставинах, тому необхідно постійно зважувати достоїнства і недоліки кожної організаційної структури, перш ніж їх використовувати; 2) структура будь-якої організації або її частини повинна відповідати цілям організації, більш того, повинна формуватися на основі дерева цілей; 3) соціальні структури організації залежать не тільки від цілей, але і від інших організаційних компонентів — організаційної технології, складу учасників виробничого процесу, культури членів організації.