Geum.ru

Співтовариства відбувається інстинктивно, нераціонально, своїй ролі не навчаються, оскільки всі можливі дії закладені в кожній особині генетично, від народження

Вид материалаДокументы
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   24
§ 3.3. Визначення соціальної структури організації
Нормативна і фактична структури організації. Соціальна структура є найважливішим організаційним компонентом і відноситься до шаблонних, або регульованим, аспектам взаємин між членами організації. Існують дві точки зору на соціальну структуру організації як цільової групи. Найбільш відома точка зору американського соціолога В. Бенніса, який вважає, що «завжди в людському суспільстві є те, що може бути назване подвійною реальністю: з одного боку, нормативна система, нічого що не утілює, з іншого боку — фактичний порядок, що утілює все, що є» [124. Р. 102]. Кожен член організації підкоряється множині правив, заборон і дозволів, які дозволяють створити і підтримувати соціальний порядок усередині організації. Проте практично жити весь час по правилах просто неможливо: наше життя — це постійне відхилення від правил і в той же час орієнтація на них. Тому дослідники організацій створюють моделі структури організації (ідеальні нормативні моделі), а потім розглядають фактичну поведінку членів організацій відповідно до цих моделей, але з урахуванням конкретних ситуацій.
Нормативна структура включає цінності — критерії привабливості і розумного вибору цілей, а також оцінки соціальних норм навколишнього середовища, норми — керівники поведінкою узагальнені правила (шаблони поведінки), які змінюються і удосконалюються, приводячи індивідів до досягнення колективних цілей, цілей організації, і ролеві очікування. Ролі визначають внесок члена організації у загальну діяльність залежно від позиції, займаної їм в організації, а також взаємні очікування учасників, взаємний контроль за їх поведінкою. Цінності, норми і ролі організовані так, що складають відносно стійкі системи взаємної довіри і розпоряджень, керівників поведінкою членів організації.

Фактичний порядок можна визначити як поведінкову структуру. Вона значно відрізняється від нормативної структури перш за все тим, що тут на перший план виступають особові якості членів організації і їх взаємні оцінки цих якостей. Відповідно до відомої теорії американського ученого Дж. Xоманса [138] поведінкова структура складається з дій, взаємодій і сентиментів, не регламентованих нормами і правилами. Дії і взаємодії членів організації тут багато в чому залежать від сентиментів — первинної форми взаємної вибірковості членів організації. До сентиментів відносяться позитивні і негативні відчуття, вибір або відторгнення навколишніх людей, тобто симпатії і антипатії, прихильність і неприязнь. В цілому ж поведінкова структура — це система відносин між людьми, що знаходиться в рамках нормативної структури, але що в той же час відхиляється від неї (у відомих межах) в результаті прояву особових відчуттів, переваг, симпатій і інтересів.
Таким чином, соціальна структура — це система впорядкованих певним чином позицій членів організації, сукупність взаємозв'язаних ролей, що включає, впорядкованих взаємин між членами організації, в першу чергу відносин влади і підпорядкування. Ці відносини можуть змінюватися унаслідок зміни цілей, в ході обміну ресурсами і зміни характеру їх використання. Саме останній вид змін є найважливішим резервом розвитку організації, оскільки це раніше всього нововведення в області розподілу праці, мотивації членів організації, нові форми соціального контролю і обгрунтоване ухвалення управлінських рішень.
§ 3.4. Параметрів соціальної структури організації
Складність структури організації. При аналізі організації як социомашинной системи її структура може бути охарактеризована трьома основними параметрами — складністю, ступенем формалізації і централізацією [107. С. 282].
Складність вважається одним з найосновніших параметрів структури і у свою чергу визначається двома параметрами — диференціацією і інтеграцією. Диференціація — найбільш важливий показник складності організації — характеризує різнорідність організації, її багатофункціональність, відмінності в цілях, що досягаються. На думку американського дослідника організацій X. Хендріка, існують три основні типи диференціації [107. С. 282].
1. Горизонтальна диференціація показує ступінь розподілу праці в організації, наявність спеціалізації в діяльності підрозділів. Наприклад, в рекламному агентстві для досягнення цілей створення реклами можуть бути сформовані такі спеціалізовані підрозділи, як відділ (або група) вивчення споживчих переваг, група дизайнерів, група розміщення реклами, група роботи із засобами масової інформації і так далі В даному випадку в реалізації однієї мети беруть участь багато спеціалізованих підрозділів. Відмінності в технології і в умовах діяльності підрозділів породжують істотні відмінності в нормах поведінки їх співробітників, відмінності в регламентації їх робочого часу і оплаті праці. Горизонтальна диференціація може бути здійснена по п'яти параметрах [107. С. 283]:
а) розділення по функціях — найбільш поширена основа для диференціації. Наприклад, на підприємстві є підрозділи по виробництву, контролю, продажу результатів досліджень і розробок;
б) розділенням по числу працівників є простий спосіб угрупування усередині організації. Наприклад, якщо в організації працюють 30 працівників і три керівники, то можна просто розділити цю організацію на три підрозділи по 10 чоловік в кожному. Цей підхід найчастіше використовується в малих організаціях або при виконанні простих робіт, що не потребують застосування праці вузьких фахівців-професіоналів;
в) розділення по вигляду вироблюваного продукту або послуги найефективніше при здійсненні управлінського процесу в крупних організаціях. Наприклад, якщо організація має ряд філій або дуже крупних підрозділів, які достатньо автономні, то кожна з цих системних одиниць вирішує задачу виконання повного циклу по виробництву конкретного товару або послуги;
г) розділення за типом клієнтури є найбільш ефективною основою для організаційної діяльності з погляду ергономіки. Наприклад, крупна фірма, що спеціалізується на випуску аерокосмічної продукції, може мати підрозділи збуту, орієнтовані на різних замовників: військові відомства, комерційні і державні установи, приватних клієнтів, що набувають авіаційної техніки (приклад запозичений з [107. С. 284]). Такий вид розділення доцільний в організації, що працює з вельми різнорідним ринком збуту продукції, коли інтереси і запити клієнтів вельми різноманітні;
д) розділення по технологічному процесу можливо в тих випадках, коли технологічний процес складається з ряду достатньо самостійних технологічних комплексів, створюючих самостійні виробництва. Наприклад, нафтова промисловість орієнтується на виробництво різних видів палива (гас, мазут і так далі), і для кожного з них може бути виділене окремий виробничий підрозділ.
Вимоги горизонтальної диференціації накладають відбиток на поведінку членів організації. Зазвичай спостерігається наступне явище: чим більше горизонтальна диференціація, тим менше згуртованість організації, більше труднощів в управлінні організацією, нижче рівень інтеграції.
2. Вертикальна диференціація говорить про глибину організаційної ієрархії в організації і зазвичай характеризується кількістю рівнів управління в організаційній структурі, отже, є показником ступеня і характеру контролю за діями підлеглих з боку керівників. Високий ступінь вертикальної диференціації свідчить про прагнення керівництва організації до мінімізації числа підлеглих у керівників низової ланки і до створення великої кількості рівнів контролю. Низький ступінь вертикальної диференціації характерний для невеликих організацій, а в крупних організаціях служить показником слабкого управлінського контролю, розрахованого в основному на самоконтроль з боку виконавців.
Ступінь вертикальної диференціації визначається показником, який в теорії організації носить назву «Об'єм управління» і рівний числу підлеглих, що знаходяться в безпосередньому підпорядкуванні у керівника. Об'єм управління закладається при проектуванні організацій і залежить перш за все від ступеня зрілості підлеглих (ступені професіоналізму і бажання виконувати доручені ним завдання) і необхідності проведення управлінського контролю [107. С. 285]. Наприклад, якщо об'єм управління рівний 8, а в організації 512 штатних робочих місць, то число штатних керівних одиниць першого рівня складає 64, другого рівня — 8, третього (вищого) рівня — 1; дана організація має три рівні керівництва. Якщо організація налічує 4096 штатних співробітників, то число керівних рівнів збільшується до чотирьох, а саме: 512 керівників першого рівня, 64 — другого рівня, 8 — третього рівня і один — вищий керівник.
Об'єм управління може бути значно збільшений у разі підвищення зрілості членів колективу (коли члени колективу знають, як виконувати завдання, і бажають їх виконувати на високому якісному рівні). При цьому глибокий і всесторонній контроль виявляється непотрібним, завдяки чому скорочується число керівників в організації і зменшується кількість рівнів управління, а отже, витрати на управління. Ясно, що будь-яка організація повинна прагнути до зростання зрілості своїх співробітників шляхом підвищення професіоналізму і створення ефективних систем їх мотивації.
3. Просторова диференціація показує ступінь просторового розділення структурних одиниць організації. Низька просторова диференціація говорить про велику концентрацію ресурсів, як правило, в одному місці. Високий ступінь просторової диференціації свідчить про розпилювання ресурсів по багатьом регіонам і в той же час — про розповсюдження впливу даної організації, обхват цим впливом ряду географічних областей. Згідно думці американських соціологів Р. Холу, Дж. Хааса і Н. Джонсона, заходами просторової диференціації можуть бути:
1) кількість географічних крапок, де розташовуються виробництва і служби організації;
2) середня відстань між розташованими окремо підрозділами організації;
3) чисельність працівників, зайнятих в окремо розташованих підрозділах, в порівнянні з чисельністю адміністративно-управлінського персоналу. В цілому складність організації зростає із збільшенням кількості просторово розкиданих структурних організаційних одиниць [цитується по 107. С. 286].
При будь-якому (навіть незначному) збільшенні ступеня просторової диференціації неминуче зростає функціональна автономія окремих підрозділів, що приводить до ослаблення контролю і можливостей використання владних повноважень з боку центральних органів управління організацією. У цих випадках особливу увагу слід приділяти підбору керівників просторово відокремлених виробництв, відділів і служб. Наприклад, такі крупні російські організації, як «Газпром», «Лукойл» і ін., володіють високим ступенем просторової диференціації, тобто фактично складаються з багатьох крупних практично самостійних філій і виробництв, які управляються центральними координуючими органами в основному по кінцевих результатах (по звітності за місяць, квартал, рік).
Інтеграція — другий показник складності структури організації — характеризує ступінь взаємозв'язаної між окремими структурними одиницями в організації. Оцінка цього показника відбувається по трьом основним параметрам.
1. Кількість взаємозв'язків між окремими структурними одиницями. Очевидно, що ніж більше взаємозв'язків між підрозділами, тим вище складність організації. Наприклад, лабораторія або відділ реагують тільки на вказівки вищого керівництва організації і при цьому мінімально контактують з іншими підрозділами (тільки ситуаційні взаємодії); цей вид інтеграції не збільшує складності організації, оскільки кількість взаємозв'язків мінімальна і вони легко контролюються. В той же час діяльність інших підрозділів може здійснюватися тільки в ході тісної взаємодії з поряд підрозділів. Перетікання матеріальних, інформаційних, фінансових, кадрових і інших ресурсів припускає наявність великої кількості інтеграційних зв'язків. При інтеграції такого роду складність організації різко збільшується.
2. Нормативна основа інтеграційних зв'язків є перш за все показником міцності зв'язків. Норми взаємин, прийняті в організації, можуть бути жорсткими, коли інформація, передавана по каналах зв'язку, обов'язкова для виконання. Зазвичай такі зв'язки формальні і легко виявляються в структурі організації; при цьому ступінь інтеграції зростає, але носить офіційний характер. Навпаки, мінливість норм або їх неофіційний характер, заснований на коаліціях і неформальному лідерстві, збільшують складність організації і змінюють характер інтеграції.
3. Характером інтеграційних зв'язків є показник основного вигляду владного, інформаційного, культурного або якого-небудь іншого ресурсу, який може бути переданий через даний зв'язок. Виділимо основні типи зв'язків по даному показнику:
• інтеграція на основі відносин влади і підпорядкування;
• інтеграція на основі матеріальної взаємозалежності;
• інтеграція на основі проходження єдиним нормам (культурна інтеграція);
• інтеграція на основі обміну інформацією;
• інтеграція на основі неформальних відносин (пошани, духовної близькості, спорідненості, визнання заслуг і так далі).
Інтеграція, заснована на різних по характеру зв'язках, може в значній мірі підвищити складність організації._
Ступінь формалізації структури організації. Розрізняють формальні і неформальні структури. Між цими основними полюсами можна виділити проміжні стани, які відображають ступінь формалізації організаційної структури: напівформальні, неформальні, неформальні з наявністю елементів формальних зв'язків і ін.
Формальна структура організації. Будь-яка організація прагне до формалізації своєї структури. Формальна структура організації є організаційною побудовою, заснованою на жорсткій стандартизації організаційних норм і відносин між окремими структурними одиницями. Умови жорсткої стандартизації норм і відносин полягають в існуванні наступних моментів:
• обов'язкового для виконання всіма учасниками формального кодексу організації, в якому декларуються рамки організаційних норм і ретельно розроблена система санкцій, вживаних у разі їх порушення;
• ієрархічної системи ролей і статусів, жорстко закріплених за членами організації (вихід за межі ролі обмежений відповідними нормами і принаймні не заохочується);
• ретельно розробленої системи заохочень за виконані завдання;
• бюрократичного апарату для здійснення контролю і управління організацією і її підрозділами;
• системи вертикальних комунікацій, горизонтальні комунікації слабо розроблені або відсутні.
Подібна структура є ідеальною моделлю управління (повністю формалізована структура організації дана в роботах М. Вебера і Ф. Тейлора), тобто показує, як організація повинна працювати, як слід виконувати роботу. Така структура застосовується в основному для вирішення проблем управління. Формальна структура організації схемний представлена на мал. 17.
У формальній структурі організації всі лінії комунікації і повноважень сполучають позиції ієрархії вищестоящих керівників і нижчестоячих. У цій структурі заборонені горизонтальні комунікації, тобто спроби обговорювати свої проблеми з колегами, обмінюватися інформацією між підрозділами без відома вищестоящого керівництва.
Незахищеність окремого працівника, вимушеного спілкуватися тільки з керівництвом, приводить принаймні до двох наслідків:
• керівники прагнуть максимально використовувати прерогативи влади і контролю;
• працівники прагнуть уникати спілкування з керівництвом і налагоджувати неформальні соціальні контакти.
Формальна організація може бути визнана корисною тільки при виконанні умов, що немає альтернатив ухвалення управлінських рішень і не виникає істотних побічних чинників, що роблять вплив на діяльність керівників. При дотриманні цих умов формальна організація дозволяє достатньо швидко і без двозначностей доводити до підлеглих свої рішення, а також реалізувати необхідний контроль. Але в інших випадках формальна структура може бути визнана малоефективною.
Неформальна структура організації. Для того, щоб зрозуміти призначення неформальної структури в сучасній організації, приведемо думку Р. Стюарда про те, що неформальна структура показує, не як повинна працювати організація, а як вона працює насправді [151. Р. 102].
Уявимо собі таку організацію, в якій всі виробничі і особисті проблеми і питання вирішуються за допомогою формальної структури, заснованої тільки на вертикальних ієрархічних зв'язках, тобто вони вирішуються бюрократичним шляхом через посередництво вищестоящих керівників різних рівнів. При цьому виникають труднощі, які неможливо подолати в рамках формальної організаційної структури, наприклад:
• незручність використання вертикальних зв'язків і втрата часу в ході вирішення безлічі постійно виникаючих повсякденних проблем, які набагато простіше вирішувати шляхом домовленостей або обміну, використовуючи горизонтальні комунікації;
• керівники високого рівня не можуть знати обстановку в підрозділах в деталях, вони не в курсі дрібних проблем підлеглих (у чому, власне, у них немає необхідності), але, згідно правилам формальної структури, виконавці повинні повідомити керівництво про відсутність будь-якої дрібної деталі або послуги, про будь-яке порушення (які можуть в значній мірі загальмувати виробництво), використовуючи вертикальні комунікативні зв'язки, що, із зрозумілих причин, вимагає часу і може знизити ефективність виробничого процесу;
• початкова орієнтація на статуси, а не професійні знання або особові якості членів організації може привести до серйозної проблеми мотивації найбільш професійно підготовлених працівників;
• через відсутність горизонтальних комунікацій члени організації не можуть задовольнити свої потреби в спілкуванні один з одним (при вирішенні власних особистих проблем, не пов'язаних безпосередньо з виробництвом, але залежних від членів соціальних груп організації).
Всі ці проблеми дозволяє вирішити неформальна структура організації. За визначенням А.І. Прігожіна, неформальна структура організації (або просто неформальна організація) «є системою соціальних зв'язків, що спонтанно склалася, норм, дій, що є продуктом більш менш тривалого міжособового і внутрішньогрупового спілкування» [74. С. 73].
Таким чином, неформальна організація побудована на системі соціальних обмінів, здійснюваних на міжособовому рівні або рівні первинних соціальних груп, які не включені в ієрархічні формальні зв'язки. Ціннісні орієнтації членів організації в системі неформальних зв'язків принципово інші, ніж в рамках формальної структури. В процесі функціонування неформальної структури члени організації орієнтуються не на займаний ними статус і виконання цільових функцій, а на наступні особові якості:
• особливі знання, навики і інтуїцію, що приписуються певним особам незалежно від їх статусу (спілкування з експертом);
• якості найбільш зручного партнера по діловій співпраці (територіальна близькість, володіння інформацією, наявність необхідних ділових зв'язків і так далі);
• якості інструментального лідера, які полягають у володінні ресурсами, необхідними для досягнення цілей партнерів;
• якості емоційного лідера, які полягають в чарівливості, наявності інших привабливих особових якостей.
Отже, неформальна структура розпадається практично на дві сфери — ділової співпраці і соціально-психологічного міжособового спілкування. Перша сфера пов'язана з досягненням цілей організації або її підрозділів, носить яскраво виражений діловий характер. В даному випадку, по виразу Прігожіна, неформальна структура служить для того, щоб вирішувати ті проблеми діяльності організації, які неможливо вирішувати за допомогою формальних зв'язків.
Друга сфера неформальної структури заснована на міжособових зв'язках, що формуються на основі відчуття приязні або неприязні, відчутті приналежності до однієї групи (наприклад, за принципом однієї національності, земляцтва, загальних інтересів і так далі), відчутті переваги або, навпаки, збитковості і тому подібне Ця сфера не орієнтована на досягнення організаційних цілей, і її основу складають перш за все емоції і особові інтереси (цю частину неформальної структури Пригожий називає соціально-психологічною структурою організації).

Хоча ці сфери неформального спілкування розрізняються, в реальних ситуаціях вони, як правило, нерозривно зв'язані. Для розуміння цього зв'язку звернемося до формальної структури Р. Стюарда на мал. 18. Усередині зображеної на цьому малюнку формальної структури можуть виникнути неформальні відносини, які показані на мал. 18 і можуть розглядатися як внутрішні, не видимі сторонньому спостерігачеві
Мал. 18. Неформальна структура організації
зв'язки між структурними одиницями, здійснювані в рамках неформальної структури. Так, бухгалтер піднімається в структурі і стає довіреною особою генерального директора, наприклад, внаслідок того, що вони разом вчилися. Директор заводу А досвідчений, вольовий керівник, і генеральний директор розраховує на нього в першу чергу. Директор заводу В молодий і не має належного авторитету у підлеглих і керівництва, тому з ним вважаються у меншій мірі. Помічник генерального директора має високий посадовий статус у формальній структурі організації, але реально виконує окремі доручення, є, так би мовити, «хлопчиком на побігеньках», тому його положення в неформальній структурі ні в якому разі невисоке, генеральний директор не випробовує до нього симпатії і має намір замінити його. Таким чином, відбувається взаємопроникнення інструментальних, ділових рис неформальної структури і соціально-психологічних моментів.
Одним з важливих наслідків функціонування неформальної структури можна рахувати створення неформальних асоціацій членів організації — коаліцій, що є первинними соціальними групами; вони засновані на міжособових відносинах, а їх члени зв'язані взаємними зобов'язаннями. Коаліції можуть бути надзвичайно активні і діяти як єдине ціле, переслідуючи досягнення цілей неформальних лідерів або тільки членів даної коаліції. При погляді з боку дії коаліцій часто незрозумілі і не піддаються поясненню з погляду формальної структури організації. Наприклад, члени коаліції, яку складають керівники підрозділів, можуть заблокувати важливе і потрібне вирішення керівництва організації тільки тому, що воно не влаштовує одного з членів коаліції (останні голосуватимуть на підтримку «своєї» людини). Крім того, така коаліція здатна виправдати неправильні і небезпечні для організації дії одного зі своїх членів. На думку багатьох дослідників організації, коаліції часто представляють небезпеку для престижу високого керівництва організації.
Але неформальні асоціації можуть бути і вельми корисні для досягнення організацією своїх цілей. Наприклад, постійне спілкування фахівців між собою в рамках неформальної структури може привести до вироблення важливих управлінських рішень, створення нового вигляду продукту або послуг, підвищення мотивації і посилення неформального контролю за діяльністю окремих працівників.
Ступінь централізації. З погляду ухвалення і реалізації управлінських рішень централізація є важливою характеристикою структури і визначається «ступенем концентрації можливостей офіційного ухвалення рішень на індивідуальному або груповому рівнях, що у свою чергу визначає можливості участі працівників в ухваленні рішень, що впливають на їх діяльність» [134. Р. 18].
Високий ступінь централізації фіксується в тих випадках, коли рішення «нав'язуються зверху», а у нижчих рівнів не може бути власного погляду на ухвалення рішення і якої-небудь свободи при його виконання, тобто рішення повністю підготовлене на верхньому рівні, воно не обговорюється і повинно бути виконано в точності без щонайменших відхилень, навіть якщо ситуація вимагає корекції. Для цієї мети в організаціях з високоцентралізованою структурою існує «механізм формалізації, що розрахований на обмеження свободи дій працівників нижчого рівня» [134. Р. 31] і включає систему жорстких норм, що регламентують до дрібниць поведінку працівників в різних ситуаціях. Це дозволяє обійти проблеми, пов'язані з виконання розпоряджень керівників, оскільки в розпорядженнях не можна повністю передбачити всі можливі ситуації, в яких можуть опинитися підлеглі.
Для функціонування механізму формалізації у високоцентралізованій організації необхідна наявність двох взаємозв'язаних систем — високоефективної системи комунікації і системи всеосяжного контролю. Наприклад, керівник організації, який в умовах високої централізації тримає всі нитки управління і своїх руках, повинен приймати велику кількість управлінських рішень, використовуючи при цьому комунікативні канали управління і зворотного зв'язку. Для всеосяжного контролю за ходом процесу потрібний великий об'єм інформації і її постійна оцінка і порівняння з нормами, еталонами і цілями. У зв'язку з цим в процесі управління неминуче відбувається фільтрація інформації, скорочення її об'єму, узагальнення, вибіркове виключення, що приводить до втрати інформації і її спотворення. Із-за того що керівник не може справитися зі всією інформацією, ієрархічні одиниці структури організації починають використовувати неповноту інформації в своїх цілях.
Централізовані структури можуть вважатися доцільними і корисними у випадках, коли:
1) ситуація вимагає відповідальних (наприклад, стратегічних) рішень, що не допускають сумнівів і подвійних тлумачень;
2) централізовані рішення можуть привести до економії і скорочення витрат завдяки швидкості їх ухвалення, однозначності і орієнтації на детальний контроль;
3) потрібне ухвалення специфічних рішень (фінансових, юридичних і ін.), які дозволять забезпечити виживання організації і її адаптацію до зовнішнього середовища;
4) діяльність організації здійснюється в умовах стабільного і гомогенного (однорідною) зовнішнього середовища.
Поведінка працівників в централізованих структурах обумовлюється відносинами односторонньої залежності підлеглих і керівників, відсутністю свободи в ухваленні рішень і постійним очікуванням контролюючих дій з боку керівників.
Зниження ступеня централізації організаційних структур і формування децентрализованных структур вважаються ефективними в тих випадках, коли:
1) керівники не можуть чітко сприймати потоки інформації по контрольованих параметрах об'єкту управління; передавши право ухвалення рішень на нижчі структурні ієрархічні рівні, вони тим самим підвищують міру свободи підлеглих;
2) відбуваються часті зміни в зовнішньому середовищі або в структурних одиницях організації, що приводить до неможливості централізованого обліку всіх можливих альтернатив дій;
3) досягається мотивація працівників через участь в управлінні, в ухваленні управлінських рішень;
4) виникає необхідність повнішого використання інтелектуальних можливостей членів організації;
5) здійснюється підвищення ефективності соціалізації працівників до умов творчої роботи.
У децентрализованных структурах поведінка працівників визначається перш за все відчуттям відповідальності за доручену справу, орієнтацією на меті організації, освоєнням ролей інших працівників, прагненням до нововведень і високим ступенем адаптації до змін в зовнішньому середовищі.
Конфігурації організацій. Конфігурація є характеристикою організації, яка дає уявлення про взаємне розташування структурних одиниць (підрозділів) щодо один одного як по вертикалі, так і по горизонталі. Основні типи конфігурацій представлені в графічному вигляді на мал. 19.
а) Трикутник. Є конусоподібною структурою з широкою підставою, що указує на високий ступінь спеціалізації, розділення по функціях низових керівників і виконавців, а також на слабкий соціальний контроль за діями виконавців.
Така конфігурація припускає децентрализованную структуру, тому основна увага приділяється підвищенню кваліфікації підлеглих і їх відповідальності за виконання цільових організаційних функцій.
б) Піраміда. Найбільш характерна для російських організацій конфігурація. Відрізняється високим ступенем централізації влади, жорсткими нормами єдиноначальності і низьким рівнем спеціалізації. Основною гідністю даної конфігурації слід вважати високий рівень соціального контролю. Вона найбільш доречна у разі стійкого характеру виробництва продукту, що мало змінюється. При такій конфігурації велику роль повинні грати традиції організаційної культури, що підвищує керованість організації.
в) Усічена піраміда. Та ж піраміда, але вища влада належить не одній особі (наприклад, генеральному директорові або президентові), а команді керівників (раді директорів, виконавчій раді і так далі).
г) Ромб. Вельми своєрідна конфігурація організації, яка в основному орієнтована на підготовку рішень про виготовлення продукту або конструювання самого продукту. Характеризується, по-перше, тим, що число виконавців менше числа керівників і розробників, і, по-друге, високим ступенем спеціалізації, де все напрямлено на виготовлення обмеженої номенклатури складних продуктів.
д) Шахта. Конфігурація з колективним найвищим органом управління і підвищеною увагою до контролю за поведінкою підлеглих. Шахта, як правило, має витягнуту форму, що означає наявність багатьох рівнів управління. Дуже часто при такій конфігурації основною функцією керівника є контроль за одним або двома підлеглими.