Т. С. Кабаченко психология в управлении человеческими ресурсами

Вид материала

Документы

Содержание Задания для повторения Руководящие умы и их орудия. 200 Глава 4. Психологическое обеспечение создания системы человеческих ресурс О советниках государей Понятие организационной культуры Культура труда Профессиональная культура

Подобный материал:

• Контрольная работа по дисциплине «Управление персоналом» Тема: Понятие «Управление, 126.54kb.
• Дисциплина: «Управление человеческими ресурсами», 16.7kb.
• Программа дисциплины Стратегия и технологии управления человеческими ресурсами для, 363.05kb.
• Программа дисциплины «Социальная психология» для направления 080200. 68 «Менеджмент», 244.81kb.
• Понятие и значение организации в менеджменте, 21.13kb.
• Темы рефератов Роль и место подразделения по управлению человеческими ресурсами в организации., 35.24kb.
• Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом. Методы управления., 71.53kb.
• Учебно-методический комплекс Рабочая учебная программа для магистрантов направления, 733.42kb.
• Специализированная магистерская программа «Социальное управление человеческими ресурсами», 47.12kb.
• Н. П. Поличка правовые механизмы предупреждения коррупции в управлении государственными, 1276.07kb.

Рекомендуемая литература

Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды. — М.:

Финансы и статистика, 2002. Деркач А. А. Акмеология: личностное и профессиональное развитие человека. Ак-

меологические основы управленческой деятельности. Кн. 2. — М.: РАГС, 2000. Журавлев А. Л. Проблема совместной деятельности в социально-психологических

исследованиях коллектива // Личность в системе общественных отношений.

Социально-психологические проблемы в условиях развитого социалистиче­ского общества. — М., 1983. Социальная психология: Учебное пособие / Отв. ред. А. Л. Журавлев. — М.: ПЕР СЭ,

2002. Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ,

2001.

Вопросы для самоконтроля

1. Что понимается под терминами «совместная деятельность», «коллектив»-«коллективный субъект деятельности», «команда»?

2. В чем состоит отличие совместимости от сработанности?

формирование коллективного субъекта деятельности 1 99

3. Каковы признаки эффективной команды?

4 Существует ли связь между способами формирования команды и ее после­дующей эффективностью?

5. Каковы этапы формирования эффективной команды и зрелого коллектива?

6. Чем обусловлена необходимость вводить в число требований к руководи­телю проекта при его подборе наличие знаний в области психологии и орга­низационного поведения?

7. В чем состоит психологическое обеспечение формирования эффективной социальной общности организации?

8. Что понимается под стилем управления, и каковы основные требования к стилю современного руководителя?

Задания для повторения

Задание 1

В отрывке из произведения «Человеческое, слишком человеческое. Книга для свободных умов» Фридриха Ницше — немецкого философа, литератора, социаль­ного мыслителя, отражены различные подходы к формированию великими госу­дарственными людьми «своей команды».

Каковы эти подходы, и почему команды, подобранные по различному крите­рию, демонстрируют различную эффективность?

На какие из названных ранее типов команд (номинальная команда, клика, ком­бинат, кружок, команда лидеров) они похожи?

Руководящие умы и их орудия. Мы видим, что великие государственные люди и во­обще все, кто нуждается во многих людях для осуществления своих планов, поступают одним из двух способов: либо они весьма тонко и тщательно подбирают людей, подхо­дящих к их планам, и тогда предоставляют им сравнительно большую свободу, потому что знают, что природа этих избранных влечет их именно туда, куда хотели бы их дви­нуть сами руководители, либо же они плохо выбирают или даже берут вес, что попада­ется им под руку, но лепят из этой глины нечто пригодное для своих целей Это есть более насильственный род вождей, который нуждается и в более покорных орудиях; их знание людей обыкновенно гораздо меньше, их презрение к людям гораздо больше, чем у первого рода вождей, но машина, которую они строят, обыкновенно работает лучше, чем машина из мастерской первых [116, с. 806].

Задание 2

Далее приводится отрывок из воспоминаний известного отечественного исследо­вателя Арктики И. Д. Папанина. Он, будучи руководителем экспедиции в центр Арктики на научной дрейфующей станции, подбирал команду полярников.

Как подбиралась кЪманда: «под руководителя» или «под задачу»?

Какими критериями пользовался И. Д. Папанин (квалификационными, объ­ективными, внешними, психологическими или тестовыми), подбирая свою ко­манду?

О сработанности или совместимости полярников свидетельствует итоговая °Ченка работы команды, данная ей И. Д. Папаниным?

200 Глава 4. Психологическое обеспечение создания системы человеческих ресурс_Ов

Я еще не рассказал о тех, с кем мне предстояло делить хлеб и соль, тревоги и радости в время долгой жизни в палатке на льду в Центральной Арктике.

В начале подготовки к экспедиции был уже определен и личный состав станции «Св верный полюс»; ее персонал состоял из четырех человек: Петра Петровича Ширщ_Ов_аи Евгения Константиновича Федорова — научных работников, радиста Эрнста Теод_Ор_о вича Кренкеля и меня.

Гидробиолог Петр Ширшов и магнитолог-астроном Евгений Федоров были мне изве­стны как люди трудолюбивые, талантливые, смелые, упорные, прекрасно знающие усло­вия Арктики. Несмотря на свою молодость, эти двое советских ученых не были но­вичками в Арктике; они принимали участие в северных походах, в работах полярных станций, и поэтому включение их в состав дрейфующей экспедиции было всеми встре­чено одобрительно.

Не меньше знал я и Эрнста Кренкеля — неутомимого арктического радиста, прославив­шегося на весь мир во время походов в Центральном полярном бассейне и в работе на полярных научно-исследовательских станциях.

Правда, намечался еще один участник станции «Северный полюс» — известный поляр­ный океанограф Владимир Юльевич Визе. Еще в 1912-1914 гг. В. Ю. Визе принимал участие в исторической экспедиции Г. Я. Седова к Северному полюсу, а ко времени нашей экспедиции он стал одним из самых авторитетных полярных ученых. Но неумо­лимая врачебная комиссия забраковала Владимира Юльевича из-за болезни сердца, и, таким образом, выполнение программы исследований по гидрологии легло на плечи гидробиолога П. П. Ширшова, которому активно помогали остальные участники дрей­фа. ...Больше всех из своих будущих товарищей я знал Е. К. Федорова, тогда еще со­всем молодого человека, комсомольца. Мы проработали с ним вместе 1932-1933 гг. на Земле Франца-Иосифа, где я в то время был начальником полярной станции, а в 1934 г. вместе с ним уехали на мыс Челюскин, где работали до 1936 г. Ширшова и Кренкеля я знал заочно по рассказам товарищей-полярников, отзывы были самые лучшие, и я без колебаний включил их в список членов нашего маленького коллектива. Потом, работая на льдине, я не раз выражал удовлетворение составом экспедиции. Все мы жили дружно, не капризничали, избегали ненужных трений, помогали друг другу, как подобает советским людям. У каждого, конечно, есть и свои слабости, и свои инди­видуальные человеческие качества, но ничто не мешало нам выполнять большую про­грамму научных работ, которая была нам поручена советской наукой, нашим прави­тельством [124, с. 14-15].

Задание 3

Прочитайте отрывок из известного произведения Никколо Макиавелли «Государь»-На какие критерии в подборе советников (т. е. «своей команды») он нацели­вал государя?

О советниках государей

Немалую важность имеет для государя выбор советников, а каковы они будут, хороши или плохи, — зависит от благоразумия государей. Об уме правителя первым делом су дят по тому, каких людей он к себе приближает; если это люди преданные и способные' то можно всегда быть уверенным в его мудрости, ибо он умел распознать их способно сти и удержать их преданность. Если же они не таковы, то и о государе заключат соо ветственно, ибо первую оплошность он уже совершил, выбрав плохих помощников-Есть один безошибочный способ узнать, чего стоит помощник. Если он больше зао тится о себе, чем о государе, и во всяком деле ищет своей выгоды, он никогда не буД

I

201

хорошим слугой государю, и тот никогда не сможет на него положиться. Ибо министр, в чьих руках дела государства, обязан думать не о себе, а о государе, и не являться к нему ни с чем, что не относится до государя. Но и государь, со своей стороны, должен стараться удержать преданность своего министра, воздавая ему по заслугам, умножая его состояние, привязывая его к себе узами благодарности, разделяя с ним обязаннос­ти и почести, чтобы он видел, что государь не может без него обходиться, и чтобы, имея достаточно богатств и почестей, не возжелал новых богатств и почестей, а также что­бы, занимая разнообразные должности, убоялся переворотов.

Когда государь и его министр обоюдно ведут себя таким образом, они могут быть друг в друге уверены, когда же они ведут себя иначе, это плохо кончается либо для одного, либо для другого [101, с. 112-113].

формирование организационной культуры

Зададимся вопросом, почему специалистами в области администрирования и управления человеческими ресурсами проявляется столь выраженный интерес к феномену организационной культуры? Ответ будет отражать их стремление по­лучить дополнительные возможности для того, чтобы оптимизировать управле­ние организацией или ее конкретными подструктурами, более полно использовать потенциал каждого работника и коллектива в целом, а также повысить управляе­мость организацией. Конкретно подобные ожидания связываются:

♦ с информированностью относительно роли данного феномена в регуляции поведения людей, что позволяет руководителям более целенаправленно собирать и анализировать сведения, отражающие положение дел в органи­зации, оптимизировать процесс выработки решений; то, что ранее казалось малозначимым, несущественным, случайным, после ознакомления с ролью организационной культуры, как составляющей социальной системы орга­низации, может предстать в ином свете;

♦ осведомленностью о технологиях получения соответствующей информа­ции и возможностях ее интерпретации;

♦ знаниями технологий воздействия, опирающихся на использование конк­ретных элементов организационной культуры для того, чтобы оптимизиро­вать деятельность организации;

♦ со сведениями о принципах, которыми следует руководствоваться при ис­пользовании указанных знаний о практике управления.

Удовлетворению этих потребностей и должно служить психологическое обес­печение управления данной составляющей человеческих ресурсов.

Понятие организационной культуры

Прежде чем остановиться на рассмотрении феномена организационной культу-РЫ, обратимся к тем терминам, которые можно рассматривать как исходные или близкие по сути к понятию «организационная культура». К их числу, в первую °Чередь, относятся культура, культура профессиональная и культура труда.

Культура — это «специфический способ организации и развития человеческой Жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда,

, I

202

203

в системе социальных норм и учреждений, в духовных ценностях, в совокупности отношений к природе, между собой и к самим себе» [202, с. 343].

Важно отметить, что согласно представлениям, традиционным для отечествен-ной социологии, составные элементы различных проявлений культуры могут иметь как духовную, так и материальную природу. Однако некоторые авторы понимают культуру более узко. С такой позицией мы встречаемся, например, у М. Кубра, рассматривающего ее как систему коллективно разделяемых ценностей убеждений, традиций и норм поведения, что присущи определенной общности Функция культуры, по его мнению, — коллективное программирование челове­ческого разума [174, с. 6].

Понятно, что культура — явление конкретно-историческое. Кроме того, важ­ным является ее национальный аспект. В этом случае говорят о национальной культуре. Данный термин служит определению ценностей, убеждений, норм по­ведения и традиций, которые характеризуют человеческое общество в определен­ной стране. В целом культура отражает исторический опыт сообществ, основные условия их жизни и опыт взаимодействия с другими общностями.

Культура труда — система, функционирование и развитие которой обеспечи­вает определенное социальное качество трудового процесса. Объективными ее показателями являются технико-технологические и социальные нормативы, обус­ловленные уровнем развития техники, технологии, организации производства и образующие систему требований к человеку как субъекту труда — исполнителю производственных функций и личности. На субъективном уровне культура тру­да проявляется в социокультурных потребностях работников и ценностном отно­шении к труду [202, с. 349].

Профессиональная культура — социально-профессиональное качество субъек­та труда, представляющее собой степень овладения трудящимися достижения­ми научно-технического и социального прогресса. Она является личностным ас­пектом культуры труда [202, с. 347].

М. Кубра отмечает, что

профессиональную культуру разделяют все лица, принадлежащие к одной и той же профессии, например юристы, врачи, гражданские инженеры или бухгалтеры. Она тес­но связана с содержанием работы и ролью, которую играют в обществе се представите­ли. На нее влияют профессиональное образование и подготовка, и обычно ее обшие характеристики не зависят от организационных и национальных границ [174, с. 108].

Особое место в ее рамках занимают этические ценности, которые вырабатыва­ют профессиональные сообщества.

Рассматривая подходы к определению термина «организационная культура*' следует отметить отсутствие единства мнений у различных авторов.

Некоторые определения чрезвычайно скупы. Так, К. Шольц указывает, что организационная культура понимается как модель базовых предположений или, в более развернутом виде, как имманентное предприятию сознание, вытекаюшее из поведения его членов и управляющее, в свою очередь, формальными и нефор" мальными моделями поведения индивидов [195, с. 49].

Другие авторы, в зависимости от исходного (более узкого или широкого) по нимания культуры, могут включать или не включать материальные и функци⁰

дальные составляющие в ее структуру. В западной традиции (что в настоящее время перенимается и отечественными исследователями) основное внимание фиксируется на духовных и функциональных составляющих организационной культуры. Примером подобного подхода служит позиция М. И. Магуры. Так, он упоминает в качестве ее составляющих:

Ф ценности, установки, приоритеты работников, связанные с их работой в данной организации;

♦ систему отношений, определяющую восприятие работниками своей рабо­ты и организации, в которой они работают;

♦ поведенческие нормы, определяющие действия и поведение работников;

♦ действия и поведение работников в конкретных ситуациях [110, с. 24-29]. Наиболее полный анализ организационной культуры представлен Э. Шейном.

Она определяется им как «патерн коллективных базовых представлений, обретае­мых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которых оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правиль­ной системы восприятия и рассмотрения названных проблем» [191, с. 31-32]. Э. Шейн выделяет следующие уровни культуры:

♦ артефакты (видимые организационные структуры и процессы: провозгла­шенные ценности, мифы, ритуалы, особенности взаимодействия);

♦ провозглашаемые ценности (стратегии, цели, философии);

♦ базовые представления (представляющиеся чем-то самоочевидным убеж­дения, особенности восприятия, мысли и чувства, первичный источник цен­ностей и поступков) [191, с. 36].

Сущность культуры, по мнению этого автора, вскрывается только на уровне базовых представлений. «Культура как набор базовых представлений определя­ет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных пред­метов или явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации». Это своего рода ментальная карта мира. Сомнение в состоятельности базового представления вызывает тревогу и ощущение незащищенности. Коллективные базовые представ­ления — как на групповом, так и на индивидуальном уровне — выполняют роль «психологических когнитивных защитных механизмов» [191, с. 40].

Примером их проявления может служить эпизод из рассказа известного филип­пинского писателя Ника Хоакина «Путь янки-лилигрима». Повествуемая история относится к концу 1940-х гг. По сюжету филиппинское семейство приглашает на Уик-энд американского солдата — внука американского бизнесмена, вызывавшего искреннее уважение и симпатию этого семейства. Вместе с тем любезность этих людей была превратно истолкована молодым человеком. Приведенный далее отры­вок — его письмо матери, в котором он пытается осмыслить ситуацию.

И все же я не могу отделаться от чувства, что я в чем-то ошибся. Возможно, их понятия о честности не совпадают с нашими, и в таком случае, как мы вообще можем судить о них? Или, может быть, все дело в том, что я американец. Ты не можешь себе иредста-

204 Глава 4. Психологическое обеспечение создания системы человеческих ресурсов

вить, мам, как трудно здесь американцам добиться, чтобы нас считали людьми. Мы для них не просто Том, Дик, Гарри. Мы самая богатая в мире страна. Мы — «паккарды» и Голливуд, и сигареты «Кэмел», и Гарвард, и Б-29, и апельсины «санкист», и Эмпайр Стейт Билдинг. Но не люди. Мы — изобильные охотничьи угодья. Мы — долларовый знак во плоти. Они не способны думать о нас, не прикидывая, что с нас можно полу­чить. Возможно, по натуре они не так уж расчетливы. Их делают такими наши деньги и расточительность. На нас, как на Мидасе, лежит проклятие: мы развращаем все, чего касаемся [183, с. 251].

Базовое представление героя касается места его страны и ее культуры среди прочих. Важно отметить, что этот отрывок — скорее всего, проявление базового представления самого автора об американском образе и американцах.

Каких аспектов жизни организации и бытия в целом содержательно касаются базовые представления? Оказывается, их спектр достаточно широк. Вместе с тем чтобы понять сущность конкретных организационных культур, представляется важным указать те аспекты действительности, в отношении которых они форми­руются. Этот вопрос излагается далее в соответствии с исследованием Э. Шейна «Организационная культура и лидерство».

Базовые представления могут быть связаны с предпосылками внешней адап­тации организации, в частности:

♦ основной миссией организации, ее главными задачами, тайными и явными функциями;

♦ целями, определяемыми основной миссией организации;

♦ средствами достижения поставленных целей — таких, как организационная структура, разделение труда, система компенсаций и система руководства;

♦ критериями оценки работы группы, решающей определенные задачи;

♦ стратегией исправления при отклонении от целей.

Поскольку одна из функций организационной культуры — обеспечение внут­ренней интеграции, то, соответственно, выделяются и базовые представления, вов­леченные в ее обеспечение:

♦ способы кодирования значимой информации: свой язык и концептуальные понятия, характерные для сообщества (слэнг, метафоры, типичные присказ­ки и поговорки);

♦ критерии принадлежности к группе (критерий отнесения к «своим» — «чу­жим»);

♦ правила распределения властных и служебных полномочий, критериев и правил занятия и потери статуса, определения прав;

♦ правила распределения поощрений и наказаний: когда и какие могут при­меняться меры поощрения и наказания.

В качестве базовых не меньшим значением для делового и межличностного взаимодействия в организации обладают представления о более абстрактных и более глубоких аспектах существования. К их числу относятся:

♦ представления, отражающие понимание природы истины и способы ее по­лучения (характерным для конкретной организационной культуры может

Формирование организационной культуры

205

быть ориентация на догму, или позицию, основанную на традиции и/или религии; основанную на вере в непогрешимость мудрецов, лидеров; или полученную в процессе рассмотрения и обсуждения вопроса; или в споре; или на основе опыта; или с использованием научного подхода); представления, определяющие базовую концепцию времени, в частности, базовую временную ориентацию, отражающую, что рассматривается как бо­лее важное: настоящее, прошлое или будущее; установку на монохронию или полихронию (последовательное или одновременное исполнение дел); ориен­тацию на естественное течение процессов или на то, что все в делах должно развиваться по плану; на конкретные временные границы прогнозирования; представления о пространстве, его распределении, предназначении, о владе­нии им, о символическом значении пространства, занимаемого индивидом; о роли пространства при определении отдельных аспектов человеческих вза­имоотношений (например, степени близости через фиксацию определенной интимной, персональной, социальной или публичной дистанции) или мини­мальных пространственных потребностей индивида как частного лица; представление о значимости для взаимодействия элементов невербальной коммуникации (поз, жестов и т. д.);

представления о человеке и основных его качествах, таких как позитивная, негативная или нейтральная его сущность, способность к совершенствова­нию, альтруистическая или индивидуалистическая направленность; представления о должном уровне и характере активности индивида, соот­ветствующей базовой жизненной ориентации (например, особая ценность видится в ориентации на действие, проявляющейся в контроле происходя­щего и активном вмешательстве в него, или на установление надлежащих отношений с окружением и усиление собственного влияния путем создания политических альянсов и упрочения персональной харизмы); актуальным для группы представляется овладение внешним миром, или приспособле­ние к нему, или гармонизации с ним благодаря всемерному развитию спо­собностей ее собственных членов;

• представления о месте работы в жизни человека и отношениях между рабо­той, семьей и личными делами; о сущности женских и мужских ролей;

• представления, задающие правила отношений между членами группы и определяющие распределение властных полномочий и симпатий (начала, на которых должна строиться жизнь группы: кооперативные или конкурен­тные, индивидуалистические, групповые или коммунальные); система отно­шений между работниками и работодателями; степень необходимого участия сотрудника в работе организационных систем, построенных по иерархиче­скому признаку;

> представления об источниках власти и ее основаниях (традиции, наследо­вание властных полномочий, моральный консенсус, закон или харизма);

> представления, определяющие способы разрешения конфликтных ситуа­ций и принятия решений;

206 Глава 4. Психологическое обеспечение создания системы человеческих ресурсов

♦ представления о характере ролевых отношений (допустимой степени их эмоциональной нагруженности; их диффузности (многослойности) или специфичности; ориентация на универсальные (общие для всех) или парти­кулярные (учитывающие уникальность частной ситуации) критерии при взаимодействии; значимость происхождения, принадлежности к опреде­ленному клану, реальных достижений человека;

♦ представления о том, чему в большей степени отвечают индивидуальные дей­ствия: интересам самого индивида или коллектива, межличностной конку­ренции или, напротив, внутригрупповому сотрудничеству [191, с. 60-136].

Оказалось, что многообразие вариантов организационных культур можно ти­пизировать. Так, например, принято выделять бюрократическую, органическую, предпринимательскую и партиципативную организационные культуры. Основа­нием для этого выделения служит преимущественная апелляция организации к конкретному виду мотивации своих сотрудников, представление о допустимости и целесообразности их привлечения к управлению как на уровне первичных ра­бочих групп, так и на более высоком организационном уровне, о потенциале раз­вития каждого человека и рабочих групп. Фактически, каждая из выделенных в соответствии с этой классификацией культур является отражением той или иной управленческой парадигмы, начиная от классического менеджмента вплоть до концепции организационного развития [172, с. 17-19].

Возможны и иные варианты классификации. Например, выделяются:

♦ авторитарная культура, характеризующаяся централизацией власти, четкой структурой соподчинения;

♦ бюрократическая, когда полномочия и ответственность определяются по­зицией в иерархии;

♦ культура, ориентированная на задачу, характерным признаком которой яв­ляется концентрация ценностей вокруг качественных показателей деятель­ности;

♦ культура, ориентированная на человека, свойственная организациям, про­возглашающим своей миссией служение человеку, рассматривающая чело­века основной ценностью, в том числе и в рамках организации [99, с. 332].

Понятно, что отнесение конкретной организационной культуры к определен­ному типу хотя и упрощает анализ ситуации, но и огрубляет его. На наш взгляд, целесообразнее составлять более детальное представление о специфике каждого случая.

Возможности использования организационной культуры как ресурса организации

Выше уже указывалось, что в силу конкретно-исторических, национальных, про­фессиональных, ситуационных факторов, которые проявляются в общностях со­вместно действующих людей, складываются глубинные, не всегда в полной мер^е осознанные, базисные представления по поводу весьма разнообразных аспектов жизни, формируется своеобразный для общности образ мира. Естественно задать-

207

ся вопросом, может ли эта общность представлений играть какую-то роль в жиз­ни организации? И можно ли каким-то образом целенаправленно использовать феномен культуры, чтобы оптимизировать управление организацией?

Среди управленцев и исследователей организационной культуры сложилось полярное отношение к возможностям ее использования для повышения эффек­тивности управления. Существуют как противники этой идеи, так и оптимисты, подразумевающие, что «культура» — это то, что можно и нужно культивировать. Негативное отношение, как правило, связывается с неудачными попытками что-то сформировать и на полученное опереться. Такие попытки относятся к широко представленным в практике случаям, когда в организациях под видом формирова­ния конкретных ценностей имеет место беспредметная, не поддержанная реальной практикой декларация конкретных лозунгов, своеобразное создание мифа собствен­ной организационной культуры. К. Шольц в качестве примера одного из таких ми­фов упоминает лозунг «человек в центре внимания фирмы», при этом реальность, которую она имела возможность наблюдать, соответствовала лозунгу, отражающе­му совершенно иное отношение к персоналу, например: «радуйся, что у тебя вооб­ще есть работа» или «страх — лучшая мотивация» [195, с. 50-51].

В литературе отмечается, что основная проблема при консультировании отно­сительно оптимизации организационной культуры и ее использования как ресур­са управления — отсутствие у руководства и персонала реалистичных представ­лений о культуре собственной организации, что мешает реализовать возможности фирмы в ее хозяйственной деятельности. Только реалистичность и прагматичес­кий подход позволяют увязать потенциал культуры, существующей внутри фир­мы, с нуждами предприятия [195, с. 49-50].

К. Шольц считает, что в организациях речь идет не о том, чтобы целенаправ­ленно «создавать культуру предприятия», и не о том, чтобы культуру оптимально «продавать» собственным сотрудникам, а об использовании имеющихся у данной культуры сильных сторон, дабы преодолеть ее слабости и решить вопрос о стра­тегической адекватности культуры, которая имеется внутри фирмы [195, с. 54]. Мнение же оптимистов подтверждается не только определенным положитель­ным опытом, но и данными эмпирических исследований, доказавшими влияние определенной организационной культуры на некоторые явления и процессы в организации. Интересные сведения такого рода приводятся Дж. В. Ньюстромом и К. Дэвис. Они опираются на исследование пяти международных аудиторских фирм, в которых изучали культуру компаний, показатели текучести кадров и из­держки, связанные с увольнением служащих. Среди этих исследованных органи­заций были выделены две основные культуры, концентрирующие внимание на различных ценностях: на ценностях рабочих задач; на межличностных отношени­ях и уважении к людям.

Оказалось, что в организациях, культуры которых культивировали повышен­ное внимание к межличностным отношениям, вновь принятые специалисты ра­ботали в среднем на 14 месяцев дольше, чем их коллеги в фирмах, где ценности были связаны с рабочими задачами [118, с. 100-101].

Подобные сведения позволяют с надеждой относиться к попыткам использо­вать организационную культуру для оптимизации деятельности организаций.

208 Глава 4. Психологическое обеспечение создания системы человеческих ресурсов