Т. С. Кабаченко психология в управлении человеческими ресурсами

Вид материала

Документы

Содержание Формирование коллективного субъекта деятельности как процесс Стиль управления и эффективность руководства командой

Подобный материал:

• Контрольная работа по дисциплине «Управление персоналом» Тема: Понятие «Управление, 126.54kb.
• Дисциплина: «Управление человеческими ресурсами», 16.7kb.
• Программа дисциплины Стратегия и технологии управления человеческими ресурсами для, 363.05kb.
• Программа дисциплины «Социальная психология» для направления 080200. 68 «Менеджмент», 244.81kb.
• Понятие и значение организации в менеджменте, 21.13kb.
• Темы рефератов Роль и место подразделения по управлению человеческими ресурсами в организации., 35.24kb.
• Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом. Методы управления., 71.53kb.
• Учебно-методический комплекс Рабочая учебная программа для магистрантов направления, 733.42kb.
• Специализированная магистерская программа «Социальное управление человеческими ресурсами», 47.12kb.
• Н. П. Поличка правовые механизмы предупреждения коррупции в управлении государственными, 1276.07kb.

В литературе особо обсуждается вопрос о собственных интересах, которые пре­следуют группы руководителей различного уровня. Топ-менеджеры организации, обладая достаточным объемом власти, могут существенно повлиять на возмож­ность:

♦ получать ими большую зарплату, выплаты в виде различных бонусов;

♦ менять структуру организации в соответствии с собственными интересами;

♦ запускать одобренные ими проекты;

♦ получать выгоду от различных видов деятельности организации.

Кроме того, они способны влиять на систему показателей деятельности пред­приятия, в качестве наиболее значимых представляя те, которые обеспечивают более выгодную для них оценку их собственной деятельности. Высокие показате­ли в этом случае означают для них больший престиж, более высокое жалованье, более выгодное положение при взаимодействии с другими менеджерами и прочи­ми стейкхолдерами.

Руководители среднего и низшего звена такими возможностями не обладают, но могут иначе удовлетворять свои интересы, в частности, через влияние на груп­пы своих исполнителей, за счет коалиции с теми или иными руководителями высшего звена.

Таким образом, на выбор руководителем критериев подбора собственных ко­манд влияет наличие у него своих интересов, связанных с более широким, чем производственный, общежитейским контекстом, а также тех интересов, которые обусловлены принадлежностью к определенным группам влияния и обязатель­ствами по коалиционным интересам. Все эти моменты следует учитывать в про­цессе консультирования по вопросам подбора команды руководителя, понимая, что профессинально-квалификационные критерии не являются единственными. Важный момент подобного рода консультации — рассмотрение перспектив раз­вития команды, связанное с конкретными критериями ее формирования.

Формирование коллективного субъекта деятельности как процесс

Развитие производственных групп как социальной общности достаточно подроб­но изучалось в отечественной социальной психологии.

Наличие разнообразных типов совместной деятельности, отражающих ее раз­личные организационно-экономические условия, предопределяет предпосылки для деформации ее психологической структуры. А. Л. Журавлев указывает, что влия­ние объективных условий (типа совместной деятельности) объясняет возникнове­ние у работников неполной психологической структуры совместной деятельности. Так, в тех случаях, когда конечный результат этой совместной деятельности не дан коллективу непосредственно, он может им не осознаваться; совместная деятель­ность может продолжительное время осуществляться без четкого осознания ее уча­стниками общих целей, хотя каждый из них хорошо представляет цели своей ин­дивидуальной деятельности. Таким образом, совместная деятельность не всегда автоматически обусловливает формирование первичного трудового коллектива как группы, отличающейся высшим уровнем своего развития.

192 Глава 4. Психологическое обеспечение создания системы человеческих pecypco_L

формирование коллективного субъекта деятельности 193

Далее более подробно рассмотрим процесс образования эффективных групп памятуя, что по своим характеристикам они тождественны коллективу, понимае­мому как высшая стадия развития группы.

Принято считать, что восхождение группы к уровню коллектива осуществля­ется в 3 этапа благодаря включению ее членов в социально значимую совместную деятельность и сплочению путем принятия ими целей этой деятельности, связан­ных с нею ценностей, норм и т. п. В процессе формирования коллектива перерас­пределяется власть — от руководителя к активу, с вовлечением рядовых членов группы на высшей стадии формирования коллектива в процесс управления. На первом этапе руководитель задает общую групповую деятельность, лично распре­деляя задания каждому члену группы. На втором этапе, в ходе выполнения задач, кристаллизуется групповой актив, состоящий из авторитетных и инициативных работников, которые становятся проводниками управленческих воздействий ру­ководителя. На третьем этапе коллективом управляет, по большей части, актив, требованиям которого группа сознательно подчиняется и сама вовлечена в про­цесс самоорганизации. Деятельностное опосредование отношений между члена­ми группы постепенно приводит к развитию таких социально-психологических феноменов, как коллективистское самоопределение, ценностио-ориентационное единство, действенная групповая эмоциональная идентификация.

Этапы формирования эффективной команды с точки зрения особенностей со­циально-психологических процессов, характерных для каждого из них, описаны Т. Ю. Базаровым. Этот процесс представлен четырьмя этапами:

1) этапом адаптации, на котором осуществляется ориентировка членов груп­пы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемо­го поведения в группе;

2) этапом группирования и кооперации, характеризующимся как создание неформальной подструктуры, когда возникают объединения по симпатиям и интересам, происходит соотнесение собственных целей с формально за­данными, начинает складываться групповое самосознание на уровне от­дельных подгрупп, формируются интрагрупповые и интергрупповые нор­мы и межгрупповая коммуникация в рамках команды;

3) этапом нормирования деятельности, на котором вырабатываются принци­пы группового взаимодействия, возможна тенденция к обособлению уже ставшей сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группы от других;

4) этапом функционирования, когда группа достигает высшего уровня соци­ально-психологической зрелости [172, с. 385].

Как указывает Т. Ю. Базаров, процесс формирования команды является про­цессом образования ее внутреннего культурного контекста, ее субкультуры. В за­висимости от того, какие ценности будут осознаны группой как обеспечивак>ш^ие ее внутреннюю стабильность и внешнюю эффективность, и сложится определен­ный тип субкультуры, в большей или меньшей степени согласующийся с соответ­ствующей организационной культурой. Таким образом, чтобы обеспечить более динамичный и конструктивный процесс формирования команды в контексте коИ'

_кретной организационной культуры, группе может быть оказана помощь. Для это­го используется социально-психологическая технология, необходимыми элемен­тами которой являются группообразование (помощь в подборе состава группы по определенным критериям); организация общения в группе с целью самопроявле­ния в ней каждого участника; интеграция (сплочение) участников.

Существует ряд подходов к организации консультационного и формирующе­го взаимодействия с командой [172, с. 389-390]:

+ целеполагающий подход, направленный на оказание консультантом помо­щи группе в выдвижении и реализации групповых целей, которые могут иметь различную природу (например, касаться совместной деятельности или групповых проблем и процессов);

♦ межличностный подход (интерперсональный), нацеленный на повышение межличностной компетентности членов команды, способствующей, в свою очередь, повышению эффективной деятельности группы как команды;

♦ ролевой подход, уточняющий содержание ролей каждого из членов группы, а также оптимизирующий индивидуальное восприятие этих ролей;

♦ проблемно-ориентированный подход, направленный на то, чтобы последо­вательно развить процедуры решения командных проблем и в итоге — ре­шить главную командную задачу. В рамках проблемно-ориентированного подхода используются элементы ранее рассмотренных подходов, и тогда активность команды должна быть также сфокусирована на отработке ком­муникативных умений, активизации целеполагания и прояснении функци­онально-ролевой соотнесенности.

Развитию группы как социальной общности, наряду с указанными выше подхо­дами и созданием организационных предпосылок, содействующих формированию ценностно-ориентационного единства группы (делегирование полномочий груп­пе, использование форм оплаты, стимулирующих формирование общности), спо­собствуют следующие факторы:

♦ воздействие на процесс групповой самоидентификации благодаря специ­фическим атрибутам, девизам;

♦ фиксация внимания на особой функции группы среди прочих;

♦ культивирование традиций, обрядов;

♦ культивирование мифов, в том числе мифа о герое;

♦ создание пространственно-временных предпосылок для взаимодействия группы;

♦ обеспечение условий, способствующих формированию эмоционального компонента групповой сплоченности (позитивных эмоциональных сопере­живаний);

♦ использование фактора соревнования (конструктивной конкуренции)¹.

Ьолее подробно см.: Кабаченко Т. С. Методы психологического воздействия. — М : Педагогическое общество России, 2000.

1 Зак 15

194

Глава 4. Психологическое обеспечение создания системы человеческих ресурсе

Формирование команды требует соответствующего психологического обеспе­чения. В его состав входят:

♦ методики психологической диагностики, направленной на определение психологических свойств, имеющихся у членов групп, и состояния взаимо­отношения между ними. Здесь привлекаются тест Р. Кэттелла, типологи­ческий опросник Майерс-Бриггс, социометрическая методика и др.;

♦ разнообразные формы социально-психологического тренинга, особенно: ■$> тренинг делового общения, направленный на коррекцию и развитие различных

коммуникативных навыков и умений, необходимых для эффективного дело­вого общения (умение вести групповую дискуссию, навыки эффективного слу­шания, разрешения конфликтов и т. д.);

-Ф- тренинг сензитивности, нацеленный на углубление опыта анализа ситуаций общения (повышение адекватности анализа себя, партнера по общению, груп­повой ситуации в целом);

♦ эвристические методы активизации коллективного мышления (синектика, «мозговая атака», воображаемые ситуации и др.);

♦ различные техники ролевого анализа (техника описания работы, ролевые переговоры, карта ответственности);

♦ групповые дискуссии, ситуационно-ролевые игры, основной целью кото­рых-является включение участников команды в поиск решения социально-психологических проблем, с которыми им приходится сталкиваться в сво­ей деятельности.

Применение данной технологии в «полевых» условиях, то есть при непосред­ственном взаимодействии с членами управленческой команды, требует ее адап­тации к соответствующей ситуации, в связи с чем набор методических приемов и их конкретное использование не могут быть полностью формализованными и за­конченными. Конкретная программа действий разрабатывается для каждой ко­манды специально и включает в себя в неявном виде опыт и личные качества кон­сультанта.

Определенное распространение получил такой вид формирования команды, как «опыт выживания», когда члены команды, например, принимают участие в горных восхождениях, водных и пеших походах. Опыт взаимодействия в экстремальных ситуациях оказывается формирующим фактором. Члены команды естественным образом поставлены перед необходимостью совместного творчества, поиска выхо­да из сложных ситуаций, определяют меру допустимого риска, самоопределяются относительно возможности доверия к коллегам, уточняют свои представления о каждом участнике и о группе как социальной общности [118, с. 333-334].

В рамках всех формирующих мероприятий, а также и в процессе реального взаимодействия на стадии формирования команды особое значение приобретает устойчивая обратная связь, которая позволяет членам команды осознать то, к^аК их воспринимают коллеги и окружающие, и скорректировать воздействия. TaKi^|Jl1 образом, создание условий для реализации обратной связи — инструмент развИ' тия команд [118, с. 335].

; формирование коллективного субъекта деятельности 1 95

Управление становлением системы человеческих ресурсов организации пред­полагает не только воздействие на формирование коллективных субъектов дея-ельности, в том числе и команд, но и решение более масштабной социальной за­дачи. Особую заботу при становлении социальной среды организации должен вызывать процесс межгруппового взаимодействия. Некоторая закрытость трудовых групп, совместно работающих над определенным проектом, от вмешательства в их оазработки специалистов извне обусловлена наличием у них собственных крите­риев профессионализма. Г. Саймон отмечал, что эти критерии выступают как ис­точник групповых ценностей и складываются часто помимо какой-либо специаль-_ной активности, проявляемой совместно работающими профессионалами. «В этом смысле высокая квалификация в своей области часто порождает негибкость и со­противление переменам» [154, с. 109-110]. В связи с этим актуальными становят­ся мероприятия, обеспечивающие идентификацию малых групп с более широкой общностью — организацией в целом. Она реализуется благодаря общим для всей организации символам, ритуалам, традициям, мифам и т. п., выступающим ком­понентами конкретной организационной культуры. Не меньшее значение имеет и ротация персонала, организация совместной деятельности в специально смоде­лированных условиях, что осуществляется в рамках циклов повышения квалифи­кации (групповые дискуссии, ситуационно-ролевые игры).

Проблема отбора менеджеров

под конкретный проект (конкретную команду)

Из всего изложенного ранее следует, что в рамках управления человеческими ре­сурсами, когда решаются задачи по формированию команды под конкретную за­дачу или конкретного руководителя, особую роль играет обеспечение условий для их сплочения и развития как социального образования. Но, не менее значима в процессе развития и функционирования команды роль ее руководителя. Именно поэтому достаточно остро стоит вопрос о подборе таковых, особенно если речь идет о руководителях проектов. Проект — такая организационная форма, для ре­ализации которой привлекаются команды.

Управление проектами, как правило, осуществляется на основе матричных организационных структур, что обеспечивает возможность пользоваться услуга­ми наибольшего числа высококвалифицированных специалистов, но в то же вре­мя усложняет управление персоналом. Это связано с необходимостью обеспечить высокую координацию деятельности проекта с другими группами и подразделе­ниями организации, а с другой стороны — координировать деятельность различ­ных групп специалистов, имеющих различную подчиненность, но в рамках про­екта действующих как единая команда. Рассмотрим это подробнее.

Управляя проектом, руководитель контролирует работу своих подчиненных вместе с руководителями подразделений. Он отвечает за разработку графиков ^ВьШолнения работ; соблюдение бюджетных ограничений; оценку и выбор альтер­нативных вариантов действий; общую координацию работ отдельных исполните­ли и групп.

Администрация функциональных служб, технических и обеспечивающих под-Разделений предоставляет персонал и техническую помощь.

196

При матричной структуре подчинения руководитель проекта взаимодейств ет с двумя группами подчиненных: с постоянными членами руководимой им rpv пы, подчиненными только ему; с сотрудниками функциональных отделов, техн ческих и обеспечивающих подразделений, которые временно ему подчиняются ограниченному кругу вопросов (при сохранении их подчиненности непосп_е ° ственным руководителям отделов и служб).

Понятно, что при определенном уровне координации внутри и вовне командь проекта соответствующие требования предъявляются и к его руководителю, и в обще к команде руководителей в рамках целой организации. Так, X. Керзнер у_Ка зал на шесть условий, необходимых для эффективного управления проектами в организации:

1) понимание специфики проектного управления на всех уровнях организа­ционной иерархии;

2) заинтересованность и поддержка проекта высшим руководством;

3) способность подразделений и служб адаптироваться к работе в условиях проектного (матричного) управления;

4) наличие четкой ориентации руководителя проекта на получение конкрет­ных результатов к определенному сроку, полное понимание им общекорпо­ративных целей и стремление внести вклад в их достижение, навыки рабо­ты с людьми;

5) наличие у руководителя проекта качеств подлинного лидера (авторитет, ответственность, способность устанавливать деловые контакты);

6) умение разрабатывать детальные планы и контролировать их выполнение [25, с. 31].

Три из названных условий касаются непосредственно личности и навыков руководителя, соответствующих как экспертной составляющей его деятельности, так и коммуникативной компетентности.

Американские исследователи, изучая факторы, оказывающие наибольшее вли­яние на эффективность работы руководителей проектов, выявили, что самые се­рьезные проблемы связаны не с техническими сложностями (т. е. реализацией им экспертной функции), а с руководством командой проекта.

Интересное подтверждение этому положению получено Дж. Прайсом. Он изу­чил деятельность руководителей 65 проектов, выполненных в американских фир­мах. При этом использовалось 18 показателей, характеризующих руководителя проекта и отражающих различные аспекты его деятельности. Исследованные Д*-Прайсом менеджеры были разбиты на три группы по уровню эффективности. Было выявлено, что большинство руководителей проектов в группе, где эфФ^еК' тивность существенно превосходила среднюю, кроме технических знаний и навы­ков имели диплом о дополнительном образовании в сфере менеджмента и Р^аС' полагали специальными знаниями в области психологии руководства. В гру^ппе менее эффективных руководителей преобладали представители чисто инженер' ных профессий. Таким образом, была установлена значимая связь между наличи­ем у исследуемых знаний в области психологии руководства и управления и эф фективностью их деятельности [25, с. 29-32].

Формирование коллективного субъекта деятельности 1 97

По мнению многих исследователей, технические знания и профессиональные навыки при управлении проектами помогают лишь идентифицировать возника­ющие трудности, но не позволяют найти эффективные варианты решений, а без оздания определенного морального климата, без влияния на ценностные уста­новки исполнителей невозможно даже добиться четкого соблюдения сроков и _качества работ.

Стиль управления и эффективность руководства командой

Особо в контексте проблем руководства проектами обсуждается вопрос о стиле управления, демонстрируемом руководителем.

Это конкретное проявление индивидуального стиля деятельности, который пред­ставляет собой обусловленную типологическими особенностями устойчивую систе­му способов работы, складывающуюся у человека, устремленного к наилучшему вы­полнению данной деятельности [108]. Существует множество классификаций стилей управления [ 109]. Вместе с тем выявлено, что стиль управления определяется не толь­ко типологическими особенностями, но и социально-психологическими детерминан­тами. В. А. Толочек, исследовав особенности стилей, которыми отличались взаимо­связанные в цепочку соподчинения представители трех уровней управления, выявил, что они более ориентированы на вышестоящего руководителя, чем на подчиненного [168]. Однако в современном управлении особое значение придается динамическим характеристикам стиля, его адаптивности.

Так, в ситуационной модели Фидлера ключевым моментом для успешной дея­тельности руководителя рассматривается соотношение между такими параметра­ми, как тип решаемой подразделением задачи, структура должностных полномо­чий и отношения в системе «руководитель — подчиненный». Модель Херси и Бланшара предполагает связь между стилем управления и относительной зрело­стью исполнителей, будь то группа или конкретный работник. Да и само понятие зрелости рассматривается ими не в виде постоянной характеристики субъекта деятельности, а как достаточно динамичное образование, зависящее, в том числе, и от особенностей ситуации, в которой разворачивается деятельность. В соответ­ствии с этой концепцией одна и та же группа в различных ситуациях может де­монстрировать неодинаковый уровень зрелости, что потребует от руководителя гибкости в выборе им способов взаимодействия с подчиненным.

Несколько иная модель, увязывающая мотивацию персонала, его удовлетво­ренность и эффективность деятельности со стилем руководства, создана Т. Мит-челом и Р. Хаусом. Согласно этой концепции, на подчиненных можно влиять, либо Увеличивая для них значимость поставленных целей, либо минимизируя усилия по их достижению. Исходя из этих посылок, выделены четыре стиля: инструмен­тальный; стиль поддержки; поощряющий участие подчиненных в принятии реше­ний и стиль, ориентированный на достижения [175; 109]. Всеми авторами призна­ется, что самый эффективный тот стиль, что ориентирован на реальность и более ^аДаптивен.

Таким образом, главным требованием к руководителю команды проекта, с точ-^ки зрения особенностей стиля его взаимодействия с командой, выступает требо-

198 Глава 4. Психологическое обеспечение создания системы человеческих ресурсов

вание к умению модифицировать стиль в соответствии с меняющейся обстанов­кой, демонстрировать его адаптивность не только по отношению к вышестояще­му руководству. При этом требования к стилю управления руководителя проекта возрастают с повышением образовательного уровня исполнителей [25].

Переходя к вопросу о психологическом обеспечении подбора и оптимизации деятельности, которую выполняют руководители команд, созданных на основе матричных организационных структур, следует отметить, что оно осуществляет­ся на трех уровнях:

♦ индивидуальном, предполагающем диагностику (стилевых особенностей коммуникативной компетентности), консультирование по управлению кон­кретными проблемами, обучение руководителя конкретным навыкам в ходе тренингов;

♦ командном — как участие руководителя в групповых дискуссиях и прочих групповых взаимодействиях, описанных ранее и имеющих своей целью оптимизировать ролевое взаимодействие, стилевые проявления и т. п.;

♦ организационном, который реализуется посредством организационно-дея-тельностных игр, служащем для того, чтобы выстроить межкомандное вза­имодействие, и способствующем образованию команд в группе менеджеров подразделений, скооперированных в рамках стратегических проектов.

Подводя итог разделу, посвященному формированию социальной общности организации как ее ресурса, отметим, что психологическое обеспечение имеет от­ношение к процессам становления коллективного субъекта деятельности, его раз­витию как социальной общности, подбору и оптимизации деятельности руково­дителей команд, оптимизации интергрупповых процессов.