Т. С. Кабаченко психология в управлении человеческими ресурсами

Вид материала

186 Глава 4. Психологическое обеспечение создания системы человеческих ресурсов
Формирование коллективного
Типичные интересы основных групп влияния (стейкхолдеров)

Подобный материал:

1 ... 13 14 15 16 17 18 19 20 ... 39

Конкретные формы бригадной организации соответствуют определенным кон-Ь** Цепциям производства (конвейерная организация — концепции упрощенного производства, саморегулирующиеся рабочие группы — управлению качеством трудо-Igj вой жизни), а также культурным и экономическим традициям страны¹

Более подробно о специфике управления кол тсктивным субъектом деятельности см Кабаченко Т С Психология управления 2-е изд , доп — М Педагогическое общество России, 2000

182

Глава 4. Психологическое обеспечение создания системы человеческих ресурсов

Формирование коллективного субъекта деятельности

183

Описанные выше саморегулирующиеся рабочие группы являются одним из вариантов самоуправляемых команд, характеризующихся предоставляемой им существенной автономией, ответственностью за поведение своих членов и результаты профессиональной деятельности, передачей им значительного объема властных полномочий, владением навыками самоуправления. Члены такой команды, как правило, владеют несколькими профессиями, что позволяет им переходить от выполнения одного задания к другому в зависимости от потребностей группы, принимать совместные решения относительно производственных планов и ресурсов. По мере появления опыта самоуправления эти команды могут предлагать изменения в системе оплаты труда или организации их деятельности. В числе недостатков самоуправляемых команд выделяют:

♦ длительное время их формирования и раскрытия возможностей;

♦ более высокие затраты на обучение;

♦ снижение эффективности в случаях ротации кадров;

♦ неспособность некоторых менеджеров адаптироваться к новым функциям, поскольку в традиционной команде бригадир является властной фигурой, экспертом, учителем, ответственным за решение проблем, координатором, а в самоуправляемых командах — помощником, тренером и советчиком, защитником команды, распределителем ресурсов, ответственным за внешние взаимосвязи и взаимодействия [118, с. 335-336].

Совместной может считаться не только деятельность работников в сфере материального и духовного производства, но и в сфере управления. Создаваемые в целях повышения эффективности управления всевозможные комитеты или комиссии, рабочие группы и т. п. — организационные формы совместной деятельности в сфере управления. В западной практике менеджмента такие группы также называют «командами». Остановимся на более подробном рассмотрении того, что понимается под этим термином.

Понятие команды

Организация любого типа и размера состоит из множества групп. Руководство создает их по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (выде- | ляя подразделения) и по вертикали (дифференцируя уровни управления). Первичные рабочие группы являются наиболее важной подсистемой внутри организации. Как уже указывалось, в них реализуются первичные социальные взаимоотношения и поддержка, они служат «связующим мостом» между организацией и индивидом, определяют зачастую то, как воспринимает работник организацию в целом.

Среди формальных групп, созданных по воле руководства, чтобы упорядочить производственный процесс, принято выделять три основных типа: команды (группы) руководителей, производственные группы и комитеты.

Первый — это руководитель и его непосредственные подчиненные (тоже руководители). Данный тип представляет организационный остов системы управления.

Производственная (целевая) группа (о ней уже упоминалось ранее) обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием (реализующих какую-то одну функцию).

Комитет — это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-то задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами или комиссиями. Во всех случаях здесь подразумевается групповое принятие решений. В управленческой литературе чаще Ксего «командами» именуют комитет или группу руководителя [109, с. 451]. Вме-|жте с тем существуют и иные классификации команд. Так, Т. Ю. Базаров упоми-|_яает следующие их типы:

Ф проектные группы, занимающиеся подготовкой рекомендаций;

♦ реальные производители чего-либо;

♦ управляющие процессом [172, с. 377-378]. Г. Паркер выделяет несколько видов команд:

♦ функциональные команды, примером которых могут служить пирамидальные организационные структуры;

♦ самонаправляющие (самоуправляемые) команды, когда члены ответственны за полный рабочий процесс или за какую-то относительно самостоятельную его часть;

♦ кросс-функциональные команды, представленные сотрудниками различных подразделений и уровней организации [37, с. 325].

А. А. Деркач, основываясь как на психологических, так и на организационных f принципах, выделяет формально-иерархическую команду и команду как коллектив [37, с. 330], различая их по уровню социального развития.

В литературе наблюдается не только множество классификаций групп, обозна-| чаемых как команды, но и неоднозначность понимания термина «команда» как ^; вида группы. Однако необходимо иметь представление о нюансах трактовки это-[ го термина, поскольку именно этим определяется выбор стратегии, связанной с > формированием эффективных команд. Остановимся на нюансах позиций, кото-{рые разделяют разные исследователи относительно этого вопроса.

Под управленческой командой В. В. Авдеев, разработчик оригинальной технологии формирования команд, понимает группу психологически совместимых i лиц, объединенных стратегическим интересом, концептуально-технологически | мыслящих в области профессиональной компетенции и работающих по опреде-j ленным правилам [1, с. 15]. Ресурсы управленческой команды, по его мнению, | обусловлены:

♦ сплоченностью, ориентированной на деятельность, которая опосредуется благодаря согласованности приоритетов стратегических интересов, а также особенностям проявления ценностных компонентов;

♦ формально-динамическими свойствами индивидуальности, проявляющимися в специфике реализации поведенческих актов;

♦ темпераментом, определяющим как предрасположенность к решению определенного типа задач, так и типические межличностные отношения, которые опосредуют успешное взаимодействие в ролях эффективных ведущих и продуктивных ведомых [1, с. 16-17].

184 Глава 4. Психологическое обеспечение создания системы человеческих ресурсов

.---------------------------------_ь

Таким образом, по мнению этого автора, оптимизация взаимодействия в организации опирается на личностные ресурсы каждого участника команды, способствующие успешному выполнению конкретных видов деятельности, а также на психологические ресурсы межличностных отношений, обусловливающих адекватные проявления участников совместной деятельности в ролях и эффективного ведущего, и продуктивного ведомого [1, с. 17].

Очень четко сформулирована позиция Т. Ю. Базарова, относящаяся к сущности и путям формирования команд [172, с. 374-394]. Под командой он подразумевает небольшое количество человек (чаще всего пять — семь, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); устанавливают принадлежность как свою, так и партнеров к данной общности (группе) [172, с. 376].

Эффективность групповой деятельности, по его мнению, определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации [172, с. 382].

Сравнивая подходы этих авторов к выделению предпосылок (ресурсов) эффективных команд, можно обратить внимание на то, что у Т. Ю. Базарова отсутствует упоминание о проблеме совместимости индивидуально-психологических особенностей и темперамента, что характеризует членов команды. У В. В. Авдеева она является значимой. Так, он отмечает: «Базовым условием повышения эффективности деятельности и развития является оптимизация деятельности и развития ее управленческой команды, персонала, претворяющего в жизнь разработанную стратегию. Очевидно, что эта эффективность во многом зависит от психологической совместимости личностей, входящих в команду»[1, с. 15]. Предлагаемая им концепция формирования эффективных команд опирается на технологию подбора членов команды в зависимости от того, как соотносятся их индивидуально-психологические особенности, темперамент и особенности учредителя команды.

В свою очередь, Т. Ю. Базаров особо выделяет в качестве ресурса эффективности наличие у членов команды взаимодополняющих навыков в области технической или функциональной экспертизы; решения проблем и принятия решений; межличностных взаимодействий (принятие риска, критики, активного слушания и т. д.) [172, с. 377].

Обратимся еще к одному представлению рассматриваемого термина и явлению, которое им обозначается. Так, А. А. Деркач, опираясь на мнение Г. Паркера, считает командой группу людей, которые имеют высокий уровень взаимозависимости, ярко выраженное стремление к достижению цели или окончательной задачи; члены команды должны принимать цель и понимать, что совместная работа — это путь к ее достижению [37, с. 325].

Понятие «команда», как считает этот автор, заполняет понятийный вакуум, образовавшийся на данном этапе в области социальной и организационной психологии, возникший в связи со снижением интереса как у практиков, так и исследователей к термину «коллектив». Определенное разочарование данным термином — следствие того, что углубленные исследования ключевых социально-психологи-

185

ческих феноменов, которые, как это предполагалось ранее, характерны исключительно для коллектива (коллективистическое самоопределение (КС), ценностно-ориентационное единство (ЦОЕ), действенная групповая эмоциональная идентификация (ДГЭИ)), показали, что данные феномены не свойственны исключительно высокоразвитым группам. Таким образом, оказались «размытыми» основания, по которым проводится отличие коллективов от других по уровню развития групп. С другой стороны, изменение социальных и экономических основ российского общества сузило использование этого понятия, поскольку оно имеет определенную идеологическую окрашенность [37, с. 329].

Вместе с тем в описаниях слаженных и эффективных команд просматриваются признаки уровня развития группы, обозначаемой в отечественной социально-психологической традиции как коллектив. Так, Т. Ю. Базаров особо обращает внимание на то, что для эффективных команд характерны:

♦ взаимные обязательства и доверие, которые не могут возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность в виде обязательств и доверие возникают как естественная составляющая;

♦ дух партнерства и товарищества, которые могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды;

♦ открытое обсуждение проблем;

♦ хорошая циркуляция информации;

♦ высокая адаптивность, которая обусловливается матричным принципом внутренней организации, когда отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы;

♦ лидерство, которое основывается на содействии контактам и сотрудничеству;

♦ руководство, выступающее катализатором группового взаимодействия и сотрудничества, обеспечивающее оптимальное соотношение внешнего контроля и независимости;

♦ независимость влиятельности члена команды от его статуса и ее обусловленность профессионализмом и компетентностью [172, с. 377-382].

Таким образом, многие из указанных выше признаков характерны именно для зрелых коллективов.

Хорошая управленческая команда, как отмечается многими исследователями, снижает степень риска при принятии решения, это происходит благодаря качеству выработки решений и хода их реализации. Групповое решение, как правило, превосходит по качеству то, что принимает обыкновенный индивидуум, но нередко уступает в эффективности действию незаурядной личности. Это означает необходимость специально подбирать членов группы, основываясь на их квалификационных характеристиках, разнообразии талантов, знаний и навыков, гибкости, маневренности и предпосылках слаженности в работе. Однако в реальности процесс подбора членов команды может отличаться от идеальных представлений о Должном алгоритме, да и сами они неодинаковы у различных авторов.

186 Глава 4. Психологическое обеспечение создания системы человеческих ресурсов

Проблема подбора команды

«Эффективная команда» — это обозначение хорошей коллективной работы. Но чтобы команда стала такой, ей необходимо пройти довольно сложный путь. Этот путь начинается с подбора ее членов. Принципы подбора различаются, например согласно идее формирования команды из специалистов, характеризующихся высоким уровнем сработанности, т. е. демонстрирующих согласованность индивидуального взаимодействия в конкретной совместной деятельности. Главной характеристикой такой команды будет ее продуктивность.

Возможен и иной подход. Оказывается, что, когда команде придется действовать в особых или экстремальных условиях, при непосредственном физическом контакте (например, зимовщики на полюсе), ориентировки на сработанность недостаточно. Высокая продуктивность при решении профессиональных задач может не обеспечить выживание команды в тех экстремальных обстоятельствах, которые предполагают напряжение всех физических и духовных сил человека. В этих обстоятельствах условием вхождения в команду можно выдвинуть такой показатель, как совместимость людей.

Под последней понимается оптимальное сочетание свойств участников, обеспечивающее их эффективное существование и проявляющееся в способности членов группы оптимизировать свои взаимоотношения и согласовывать свои действия. Совместимость проявляется на физиологическом, психофизиологическом, психологическом и социально-психологическом уровне. Когда речь идет о совместимости людей в группе, то выделяют несколько ее уровней:

♦ психофизиологическую совместимость;

♦ согласованность функционально-ролевых ожиданий;

♦ ценностно-ориентационное единство.

Из такого понимания совместимости вытекает необходимость использовать при подборе команды более сложные процедуры. В других обстоятельствах возможно ограничиться профессионально-квалификационной взаимодополняемостью или личной преданностью члена команды ее руководителю.

Есть и иные подходы к подбору членов команды, в частности, основанные на выделении своеобразных ролей, которые в совместной деятельности дополнительно к основным принимают на себя люди. Р. М. Белбин выделяет восемь таких командных ролей. Эффективная команда, по его мнению, должна быть сбалансированной в плане этой системы ролей. Здесь должны быть представлены все роли, и некоторые из них могут дублироваться, кроме ролей председателя и направляющего. Эффективной команде нужен либо председатель, либо направляющий, но никак не оба; ей также требуется только один направляющий, так как большее количество может привести к непродуктивному конфликту. Когда формируется команда, можно точно оценить стиль потенциального участника с помощью методики Кэттелла в комплексе с самооценкой и экспертной оценкой. Приводим перечень ролей и описание соответствующих им функций:

Председатель гарантирует ясность целей, учет вклада всех и каждого; следит за командой-Направляющий борется с инерцией; сообщает энергию, дает указания; ориентирован на достижения и задачу.

Формирование коллективного субъекта деятельности

187

Работник команды выполняет работы, связанные с задачей; хорошо организован; дисциплинирован и надежен.

Новичок — творческая натура; генерирует идеи; выдвигает альтернативы и ставит под вопрос исходные посылки.

Командный работник ориентирован на процесс и людей; развивает командный дух; чуток к потребностям и атмосфере в команде.

Исследователь ресурсов действует в контакте с внешней средой; отвечает на вопросы «кто» и «что»; эффективный посредник для общения с внешними агентами. Наблюдатель-оценщик ориентирован практически; обеспечивает реалистичную оценку; стремится установить, что именно работает.

Завершитель-отделочник внимателен к мелочам; аккуратен в соблюдении сроков; озабочен достижением устойчивого/измеримого прогресса [165, с. 128-129).

Могут ли цели и критерий подбора команды повлиять в дальнейшем на ее эффективность? Действительно, выявлена связь этих исходных в процессе подбора моментов с динамикой дальнейшего развития команды и эффективностью ее функционирования.

Связь цели и способа подбора команды с дальнейшим ее развитием проанализирована в трудах А. А. Деркача. Он особо рассматривает проблему формирования собственной команды руководителя, выявляя роль ее целевого назначения. Этот исследователь и его соратники обращают внимание на тот факт, что руководитель формирует свое ближайшее окружение в организации, исходя из двух классов задач, которые стоят перед ним или им самим ставятся:

♦ первый класс — это задачи, определенные формальной организацией;

♦ второй — свои собственные задачи, особое место среди которых занимают самореализация, воплощение своих собственных замыслов и идей, «своего Дела», как пишет этот автор.

Творческие замыслы руководителя могут как вписываться в контекст задач, определенных организационными структурами, так и выходить за их пределы. Класс собственных задач руководителя достаточно многообразен и определяется его ценностными ориентациями и общей жизненной стратегией, например, один из целевых вариантов — формирование команды «под себя», чтобы защитить себя и свою власть от возможных посягательств.

Задачам организационного уровня соответствуют формально-иерархические команды, создаваемые руководителем и действующие на уровне явной структуры организации. А. А. Деркач считает, что вместе с ними для успешного решения организационных задач руководитель может формировать параллельную неформальную структуру управления, создавая свою команду-коллектив, который также действует на уровне явной организационной структуры. Состав этих команд Может как пересекаться, полностью совпадать, так и, наоборот, совершенно различаться.

В целом, как при подборе и формировании команды «под дело», так и при формировании команды «под себя» выявлена трехмерная технологическая модель, координатами в которой выступают: пространство (создание команды под прошлое, начатое или продолжающееся дело, настоящее (здесь и теперь) дело и бу-

188 Глава 4. Психологическое обеспечение создания системы человеческих ресурсов

дущее (перспективное) дело), включенность (под свое ( значимое) дело, нейтральное дело и чужое (не принятое) дело); время (формирование команды из прошлого, подбор в настоящем (краткосрочная команда), создание команды под будущее) [37, с. 338].

Члены созданных по этим принципам команд могут занять совершенно различную позицию в отношении целей организации. Не исключены варианты, когда и формально-иерархические, и команды руководителя реализуют в своей деятельности скорее свои собственные, чем организационные задачи, отчего может снизиться общая эффективность организации и под угрозой окажется возможность реализовать замыслы руководителя.

Если А. А. Деркач ведущее место среди факторов, определяющих формирование команд, отводит их целевому назначению, то В. В. Авдеев — психологической совместимости учредителя команды и его ближайшего окружения. Условиями такой совместимости он видит:

♦ создание предпосылок к образованию деятельностно-ориентированной сплоченности, что осуществляется благодаря выявлению специфики проявления ценностных ориентации в управленческой деятельности и ценностных регуляторов организационного поведения, а также формулировка общих правил командного взаимодействия;

♦ выявление в случае с каждым участником командной деятельности (или кандидатом в члены команды) специфики реализуемых поведенческих актов и подтипа темперамента, которые влияют на характер межличностных отношений и опосредуют успешное взаимодействие в ролях эффективного ведущего и продуктивного ведомого;

♦ распределение командных ролей и сопутствующих им функций, с учетом ресурсов (как личностных, так и опосредованных межличностными отношениями) каждого члена команды [1, с. 19].

Понятно, что при подобном подходе к подбору собственной команды обеспечивается известная гибкость относительно возникающих на различных этапах деятельности организации задач.

Еще одним примером, показывающим влияние принципов образования групп на их эффективность, служит обзор различных в плане сложившейся субкультуры групп, приведенный Т. Ю. Базаровым. Им указывается, что «номинальная» команда (псевдокоманда), сформированная по номенклатурному принципу, ограничивается чисто формальными взаимодействиями, поскольку осуществляет решение рутинных управленческих задач.

Внутри команды, которая создана лидером-манипулятором на основе личной преданности, возможно формирование группы, обозначаемой как «клика» и отличающейся конкуренцией между ее членами, что позволяет в определенных случаях получать эффективные решения поставленных перед группой задач. Неустойчивая эффективность данного типа команд связана также и с позицией руководителя, который не стремится к полной и единоличной ответственности за принятие решений.

Тип команды, получивший название «комбинат» и отличающийся жестким распределением функциональных обязанностей и контролем со стороны руково-

формирование коллективного субъекта деятельности 189

дителя, оказывается достаточно эффективным при ограниченном классе задач, чему содействует готовность лидера брать на себя ответственность за принятие рискованных решений.

Группа специалистов, ориентированных на оригинальное решение самых сложных проблем, получила название «кружок». Она продуктивно работает при достаточно большом временном ресурсе, низком уровне неопределенности ситуации. В противном случае возникают различного рода диссонансы и конфликты.

Группа, сформированная из специалистов, обладающих потенциалом функционального и ситуационного лидерства, взаимодействие между которыми обеспечивают один-два сверхлидера, получила название «команда лидеров». Этот тип команды способен решать уникальные задачи [172, с. 383].

Таким образом, принципы подбора членов команды, обусловленные позицией, ценностями, собственными задачами руководителя, решаемыми им с использованием своего статуса и ресурсов организации, в определенной мере определят исходные условия для формирования команды, способной в той или иной степени эффективно осуществлять совместную работу по реализации целей организации. Здесь следует еще раз обратить внимание на тот факт, что даже на уровне высшего руководства компании существует возможность его неполной идентификации с целями организации и, соответственно, выбора не самой оптимальной (с точки зрения интересов организации) стратегии в подборе различных команд. Рассмотрим причины, которые обусловливают подобное явление, предварительно сделав небольшое отступление.

В стратегическом менеджменте выделяют группы людей, причастных к предприятию, способных оказывать на него влияние и различающихся с точки зрения их типичных интересов. Такие группы получили название стейкхолдеров¹. Их принято разделять на четыре главные категории:

1) группы влияния, финансирующие предприятие;

2) менеджеры, которые руководят предприятием;

3) служащие, работающие на предприятии и заинтересованные в достижении целей организации;

4) экономические партнеры.

Каждая из этих групп, имея как общие, так и относительно самостоятельные экономические и социальные интересы, ориентирована на различные параметры оценки деятельности предприятия. Это приводит к возникновению с их стороны попыток оказать влияние на уровень и характер определяемых для предприятия как стратегических задач, так и задач более низкого уровня.

Группы стейкхолдеров могут оказывать различное влияние, что является ключевым моментом при оценке их значения. Кроме того, между стейкхолдерами возникают определенные отношения, которые не всегда носят кооперативный характер, а бывают и конкурентными [61, с. 94]. Далее приводится таблица, в которой отражены типичные интересы различных групп стейкхолдеров.

¹ От англ. stakeholder — группы влияния или группы поддержки. Это могут быть также отдельные индивиды [61, г. 93]

190 Глава 4. Психологическое обеспечение создания системы человеческих ресурс.

формирование коллективного субъекта деятельности 191

Типичные интересы основных групп влияния (стейкхолдеров)

Группы влияния	Типичные интересы ~~
Акционеры	Размер годового дивиденда Повышение стоимости их акций Рост стоимости компании и ее прибыль Колебания цен на акцию
Институциональные инвесторы	Размер инвестиций с высоким уровнем риска Ожидание высокой прибыли Сбалансированность их инвестиционного портфеля
Менеджеры высшего звена	Размеры их жалованья и премий Виды возможных дополнительных доходов Социальный статус, связанный с работой в компании Уровни ответственности Количество и острота служебных проблем
Работники	Гарантии занятости Уровень реальной заработной платы Условия найма Возможности продвижения по службе Уровень удовлетворения работой
Потребители	Желаемые и качественные продукты Приемлемые цены Безопасность продуктов Новые продукты в подходящие сроки Разнообразие выбора
Дилеры-распространители	Послепродажное обслуживание Своевременность и надежность поставок Качество поставляемого продукта (услуги)
Поставщики	Стабильность заказов Оплата в срок и по условиям договора Создание отношений зависимости от поставок
Финансисты корпорации	Способность выплатить займы Своевременная выплата процентов Хорошее управление движением денежных средств
Представители государственной и муниципальной власти	Обеспечение занятости Выплата налогов Соответствие деятельности требованиям закона Вклад в экономический рост региона Вклад в местный бюджет
Социальные и общественные группы	Забота об окружающей среде Поддержка местной общественной деятельности Проведение акций социальной ответственности Требование прислушиваться к группам влияния [61, с. 95]. ___,

Blog

Т. С. Кабаченко психология в управлении человеческими ресурсами