Східноукраїнський національний університет

Вид материала

Конспект

Содержание 9. 1. Сутність керівництва і лідерства 9. 2. Влада, її форми та джерела Влада примусу. Влада винагороди. Законна влада. Харизматична (еталонна) влада. 9. 3. Теорії лідерства Підхід з позиції особистісних якостей людини Надбані навички та вміння Підхід з позиції поведінки лідера. Дослідження К. Левіна Таблиця 9.2. Порівняльна характеристика стилів керівництва Авторитарний стиль Концепції Д. Мак-Грегора Таблиця 9.3. Теорії «X» та «У» Д. Мак-Грегора Теорія «У» Стиль керівництва Практика керівництва Викори­стання влади та впливу Система стилів Р. Лайкерта ... Полное содержание

Подобный материал:

• Східноукраїнський національний університет, 2589.71kb.
• Східноукраїнський національний університет, 2401.62kb.
• Східноукраїнський національний університет, 2401.62kb.
• Східноукраїнський національний університет, 926.8kb.
• Східноукраїнський національний університет, 1383.6kb.
• Східноукраїнський національний університет, 307.07kb.
• Східноукраїнський національний університет, 404.71kb.
• Східноукраїнський національний університет, 707.5kb.
• Східноукраїнський національний університет, 579.02kb.
• Східноукраїнський національний університет, 266.3kb.

Тема 9. лідерство

9. 1. Сутність керівництва і лідерства

9. 2. Влада, її форми та джерела

9.3. Теорії лідерства


Менеджер, приймаючи рішення, повинен бути впев­неним у їх реалізації. З цією метою він вдається до адмі­ністрування, яке ґрунтується на суто формальних важе­лях впливу, і застосовує свої лідерські якості, що поси­лює його керівні позиції, зміцнює формальний статус. Сила впливу лідерських рис у керівника формує певний стиль керівництва, який може бути більш або менш ефективним у різних управлінських ситуаціях.

9. 1. Сутність керівництва і лідерства

Ефективність роботи колективу залежить не лише від сформованих у ньому стосунків, що забезпечують успішну взаємодію людей у процесі спільної роботи, а й від того, яким чином спрямовується їх діяльність, які форми впливу використовують для того, щоб спонукати людей до продуктивної праці. Ці питання належать до компетенції керівника.

Керівник — індивід, який очолює колектив і використовує надану йому владу для впливу на поведінку людей, що у ньому працюють, та несе повну відповідальність за результати їх роботи.

Керівник може використовувати формальні важелі впливу (у цьому разі поняття «керівник» ототожнюється з поняттям «менеджер», «керуючий») і неформальні (у цьо­му разі поняття «керівник» ближче до поняття «лідер»).

Між керівництвом і лідерством існує певна різниця.

Керівництво — процес впливу на підлеглих за допомогою фор­мальних важелів для забезпечення виконання ними офіційно ви­значених доручень і розв'язання певних завдань.

Основою керівництва є вплив (поведінка однієї лю­дини, яка вносить зміни у поведінку, стосунки, відчут­тя іншої людини) і влада (можливість впливати на пове­дінку інших).

Лідерство — здатність впливати на поведінку окремих осіб чи ро­бочої групи особистими якостями, які відповідають зовнішнім і внутрішнім потребам групи.

Лідерство ґрунтується на соціальній взаємодії у гру­пі людей, на визнанні професіоналізму та компетент­ності.

Керівник, який досяг влади лише завдяки своїй по­саді і керує людьми винятково з цих позицій, належить до формальних лідерів. Його влада поширюється пере­важно на виробничі відносини і здійснюється за схемою «начальник — підлеглий» (він має владу над підлегли­ми, оскільки вони залежать від нього у питаннях розпо­ділу завдань, нарахування заробітної плати, просуван­ня по службі тощо).

Владні позиції керівника зміцнюються, якщо він, окрім формальних підстав керувати, завоює прихиль­ність підлеглих завдяки особистим якостям — компе­тентності, рішучості, цілеспрямованості, енергійності, вмінню пробуджувати ентузіазм тощо, тобто виявить лідерські якості, що ґрунтуються на неформальній ос­нові.

З позиції інтересів організації ідеальним є поєднан­ня формальних і неформальних основ влади. Менеджер, будучи лідером, здійснює свої управлінські функції че­рез призму неформального лідера. У підпорядкованому йому колективі складаються стосунки «лідер — послі­довник», які значно тісніші та результативніші, ніж відносини «начальник — підлеглий».

Лідерство підсилює керівні дії менеджера у таких сферах, як визначення цілей, координація зусиль під­леглих, оцінка результатів їхньої роботи, мотивування діяльності (через власний приклад, рішучість, впевне­ність, уміння вести за собою тощо), забезпечення групо­вої синергії; відстоювання інтересів групи за її межами, визначення перспектив її розвитку тощо.

9. 2. Влада, її форми та джерела

Ефективність організації залежить не лише від про­фесіоналізму керівника, а й від форм влади, які він за­стосовує. У сучасному менеджменті виокремлюють п'ять основних форм влади: владу примусу, винагоро­ди, законну, експертну, харизматичну (еталонну).

Влада примусу. її джерелом є страх. Ґрунтується вона на побоюванні виконавця втратити роботу, посаду, премію, повагу, захищеність тощо. Така влада не обов'язково передбачає насильство, але працівника зав­жди супроводжує відчуття невизначеності. її недоліка­ми є: відсутність довіри між підлеглими та керівництном; значні витрати на контроль за діями підлеглих; бажання підлеглого помститися керівникові; орієнта­ція підлеглих на виконання роботи лише у межах вста­новленого завдання, гальмування розвитку організації, стримування ініціативи. Така влада притаманна авто­ритарному керівникові й ефективна лише тоді, коли підлеглі дорожать місцем своєї роботи, не маючи змоги змінити її.

Влада винагороди. У її основі — стимули і винаго­роди як головні важелі впливу. Джерелом такої влади є прагнення людей задовольнити певні свої потреби. Керівник використовує бажання підлеглих отримати винагороду в обмін на виконану роботу, певну поведін­ку тощо. Ця форма влади знайшла широке застосуван­ня з огляду на різноманітність існуючих винагород: від матеріальних до моральних. Однак її недоліком є те, що з часом цінність звичної винагороди знижуєть­ся, задоволення від її отримання втрачається. За цих умов її використання не дає бажаного результату. Для забезпечення дієвості цієї форми влади винагорода має бути цінною для виконавця. При цьому слід брати до уваги, що в людей різне розуміння цінностей. З огляду на це ефективною влада винагороди буде в тому разі, якщо керівник знатиме пріоритети своїх підлеглих і будуватиме систему винагород відповідно до них.

Законна влада. Вона передбачає вплив на підлеглих через традиції, здатні задовольнити потребу виконавця у захищеності й належності. Ґрунтується на переконан­ні підлеглих у праві керівника віддавати накази, обов'язкові для виконання. Отже, джерелом законної влади є соціальні норми того суспільства, у якому фун­кціонує конкретна організація. її перевагами є забезпе­чення стабільності організації, швидкість та передбачу­ваність впливу, оскільки виконавець реагує не на певну людину (керівника), а на відповідну посаду. Суттєвий недолік — консерватизм, який перешкоджає організа­ції бути гнучкою.

Експертна влада. В її основі — вплив через розумну віру, яка зумовлена переконаністю в тому, що керівник має ґрунтовні знання з питань, які вирішуються. Дже­релом експертної влади є знання. Підлеглий не піддає сумніву рішення керівника та шляхи його виконання. Підпорядкованість ґрунтується на усвідомленні й логіці: чим значніші досягнення експерта (керівника), тим біль­ша переконаність підлеглих у тому, що його рішення зав­жди правильні. Це посилює вплив на оточення. Недолі­ками експертної влади є те, що навіть одне помилкове рішення похитне віру підлеглих, а значить, і авторитет керівника, а поява ще одного експерта спричинить кон­куренцію за владу.

Різновидом експертної влади є влада інформації, що ґрунтується на можливостях і спроможності керів пика з'єднувати на своєму рівні всі інформаційні пото­ки. Джерелом цієї влади є мережа комунікаційних ка­налів, якою надходить інформація.

Якщо інформаційні канали доступні лише керівни­кові, який оперативно реагує на потенційні загрози або використовує можливості, про які інші ще не знають, у такому разі кажуть про владу зв'язків. Ефективне вико­ристання її дає змогу підтримувати позиції організації на потрібному рівні без кількісного зростання. А за умов формування ринкових відносин (наприклад, в Ук­раїні) це особливо важливо, оскільки з'являється можливість не лише своєчасно реагувати на зміни в конку­рентному середовищі, а й за необхідності їм оперативно протидіяти, лобіюючи свої інтереси у законодавчих ор­ганах влади.

Перевагою експертної влади в усіх її різновидах є те, що вона поширюється не лише на підлеглих, а й на працівників різних рівнів з оточення менеджера. Однак во­на може бути небезпечною для того, хто її завоював, і є загрозою для інших. Влада інформації може бути під­ставою для поглиблення залежності від її носія і шанта­жування.

Харизматична (еталонна) влада. Вона формується на засадах харизми, тобто на силі особистих якостей або професійних здібностей людини, визнаної лідером не пише формально. Таким лідерам властиві незалеж­ність, гідність, неординарна і вражаюча зовнішність, риторичні здібності, талант управлінця, впевненість у собі, вимогливість та позитивний критицизм у ставлен­ні до підлеглих, об'єктивність у заохоченні й покаранні, ввічливість і доброзичливість, почуття гумору, нор­мальне сприйняття дотепів і жартів, зацікавленість осо­бистими проблемами підлеглих тощо.

Харизматичний керівник викликає у підлеглих симпатію, є для них взірцем. Його дії і вчинки знахо­дять безумовну підтримку в тих, хто перебуває під його впливом. Отже, джерело харизматичної влади — наяв­ність тих, хто готовий іти за лідером. Недоліком такої влади є те, що харизма може бути використана і для не­гативного впливу на людей. Крім того, харизматичні лі­дери можуть повірити у непохитність своєї влади над людьми і перестати використовувати інші її форми.

Керівники зі знаннями експерта або харизматичним и якостями часто застосовують для впливу на інших

такі інструменти, як переконання та залучення до спів­робітництва.

Потреба у переконанні виникає внаслідок підви­щення загального рівня розвитку працівників. Якщо раніше експертами були одиниці, то нині кількість лю­дей з глибокими знаннями у різних галузях науки чи практичної діяльності значно зросла. Вони вже нічого не приймають на віру, оскільки мають власну думку. Така ситуація вимагає від керівника переконливих ар­гументів на користь своєї позиції. При цьому керівник «ділиться владою», бо визнає компетентність підлег­лих і свою залежність від них, чим задовольняє їхню потребу в повазі.

Для переконання опонента можна застосовувати як логіку, так і емоції. До логіки більше схиляються екс­перти, до емоцій — харизматичні лідери. Але значно пе­реконливішим є емоційно насичений та логічно аргу­ментований виклад власних позицій.

Найістотнішою перевагою впливу через переконан­ня є те, що перевіряти працівника нема потреби. Він вважатиме справою честі виконати доручене завдання, оскільки воно допоможе організації досягти поставле­них цілей. Однак сам процес переконання є важкою справою, потрібно багато часу, щоб передати свою точку зору іншій людині; при цьому немає впевненості в тому, що людина справді її сприйняла, навіть якщо з нею по­годилась.

Залучення до співробітництва ґрунтується на ба­жанні переважної більшості індивідів отримати визнан­ня колег, відчути їх повагу до себе як особистості. Вплив через співробітництво полягає в тому, що керів­ник не переконує підлеглого у правильності вибраних цілей чи способів їх досягнення, а залучає його до їх формування та вибору шляхів досягнення. Однак цей інструмент впливу слід використовувати тільки в тому разі, коли потреби найвищого рівня є активним мотиву­ючим фактором для людини. Вони більше прийнятні для творчих особистостей, які охоче виявляють ініціа­тиву і компетентність.

Практичне застосування охарактеризованих форм влади визначається тим, наскільки вони відповідають ситуації, тобто якою мірою можуть вплинути на пове­дінку конкретної людини чи групи людей, щоб спряму­вати їхні дії на досягнення цілей організації. Менеджер має прагнути до раціонального поєднання всіх можливих форм і джерел влади, оскільки це є однією з голов­них умов ефективного керівництва.

9. 3. Теорії лідерства

Ефективним вважають такого керівника, який поєднує у собі здатність впливати на поведінку інших людей не лише з позицій формальної влади, а й з пози­цій визнаного лідера, вміло використовуючи для цього всі форми влади. З огляду на це у теорії управління ве­лику увагу приділяли вивченню лідерства як явища, у процесі якого сформувались три підходи: з погляду особистісних рис людини, з позиції її поведінки, ситу­аційний.

Підхід з позиції особистісних якостей людини. Пер­шим підходом до вивчення лідерства були дослідження особистості («теорії особистості»), у яких зроблено спро­бу виявити ті якості, які вирізняють видатних історич­них особистостей. Згідно з цією теорією лідер повинен молодіти гострим розумом, інтелектуальними здібнос­тями, вмінням підкоряти людей своїй волі, впевненістю в собі, активністю та енергійністю, ініціативністю, по­мітною зовнішністю.

Результативними були дослідження американсько­го консультанта з питань лідерства Уоррена Беніса, який вивчав життя і діяльність 90 успішних лідерів і наголосив на таких групах лідерських якостей:

- управління увагою (здатність так уявити резуль­тат чи наслідки, цілі чи напрям руху, щоб це було при­вабливим для послідовників);

- управління значенням (здатність так передати значення створеного образу, ідеї, щоб їх зрозуміли і прийняли послідовники);

- управління довірою (здатність діяти постійно і послідовно, щоб здобути повну довіру підлеглих);

- управління собою (здатність усвідомлювати свої сильні й слабкі сторони з тим, щоб підсилити перші і послабити другі, використовуючи ресурси інших людей).

Беніс рекомендував лідерам ділитися владою в орга­нізації з метою створення такої атмосфери, у якій інди­віди усвідомлять свою цінність, важливість своєї робо­ти, завдяки чому краще її виконуватимуть.

Якості, що дають змогу стати лідерами, дослідники об'єднали в такі групи: фізіологічні, психологічні, інте­лектуальні та ділові. До фізіологічних належать зріст, вага, статура, стан здоров'я, енергійність тощо. Психо­логічні, або емоційні, якості виявляються головним чи­ном через характер людини (для лідера важливо бути врівноваженим, але рішучим). Інтелектуальні якості допомагають лідеру приймати правильні рішення. Особистісні ділові якості впливають на здатність лідера виконувати свої функції. Вони вдосконалюються з дос­відом, і їх цінність для успіху зростає за рівнями органі­заційної ієрархії. Детальний перелік необхідних для успішного лідерства якостей, систематизований російськими вченими О. Віханським та А. Наумовим, подано в табл. 9.1.


табл. 9.1.

Якості, притаманні успішним лідерам

Інтелектуальні здібності	Риси характеру особистості	Надбані навички та вміння
— розум і логіка; — розсудливість; — проникливість; — оригінальність; — концептуальність; — освіченість; — знання справи; — розвинуті мовні; навички; — допитливість; — інтуїція	— ініціативність; — гнучкість; — пильність; — творчість; — чесність; — особистісна цілісність; — сміливість і самовпевненість; — врівноваженість; — незалежність і амбіційність; — потреба у досягненнях; — настирливість і наполегливість; — енергійність; — владність; — працездатність; — агресивність; — прагнення до вищості; — обов'язковість; — чуйність	— вміння заручатися підтримкою; — вміння кооперуватися; — вміння завойовувати популярність і престиж; — такт і дипломатичність; — вміння брати на себе ризик і відповідальність; — вміння організовувати; — вміння переконувати; — вміння змінювати себе; — вміння бути надійним; — вміння жартувати і розуміти гумор; — вміння розумітися на людях

Однак, як засвідчує практика, наявність чи відсут­ність цих рис не означає, що людина обов'язково стане лідером. Хоча й нині провідні бізнес-школи пропонують тренінг-курси для розвитку лідерських рис, але вони стосуються лише вдосконалення ділових якостей і ко­мунікативних навичок.

Підхід з позиції поведінки лідера. Сутність його полягає в залежності ефективності лідера не від осо-бистісних якостей, а від поведінки керівника з підлегли­ми. Це стало основою класифікації стилів керівництва.

Найвідоміші дослідники лідерської поведінки — К. Левін, Д. Мак-Грегор, Р. Лайкерт, Р. Блейк та Дж. Моутон. Вони вивчали стилі поведінки лідерів, які у кон­тексті управління називають «стилями керівництва».

Стиль керівництва — звична манера поведінки керівника щодо підлеглих з метою вплинути на них і спонукати їх до досягнення ці­лей організації.

Стиль керівництва залежить від обсягу делегування повноважень, від форм влади, які переважно застосовує керівник, від того, про що дбає керівник насамперед — про налагодження стосунків у колективі чи про вироб­ничі завдання. Усі стилі керівництва перебувають у діа­пазоні «автократія — невтручання», які й формують автократично-ліберальний континуум (лат. сопtinuum — безперервне, суцільне — нерозривність явищ, процесів) стилів (рис. 9.2.).

Автократія	Демократія	Невтручання
Диктат	Самоуправління
	Рис. 9.2. Діапазон стилів лідерства

Дослідження К. Левіна. Він першим досліджував ефективність стилів керівництва (40-ві роки XX ст.). Під впливом гуманістичного підходу до управління найефективнішим на той час вважали демократичний стиль. Однак Левін, вивчаючи три стилі (авторитарний, демократичний і ліберальний), дійшов висновку, що найефективнішим щодо обсягів і якості робіт є автори­тарний. Але при цьому в групі під керівництвом автори­тарного лідера спостерігались напружені стосунки, аг­ресивність, низька мотивація, більша тривога і водно­час — залежніша і покірніша поведінка. За ліберально­го керівника обсяги і якість роботи були найменшими; цілеспрямованість членів групи — відсутня. Керівник, що сповідував демократичні підходи, досягав середніх результатів, однак стосунки в групі, а також між гру­пою та ним були найкращими. Узагальнення результа­тів досліджень дало змогу виявити сильні та слабкі сто­рони кожного із стилів керівництва (табл. 9.2.).

Ці дослідження дали підставу для пошуків такого стилю керівництва, який міг би забезпечити, з одного боку, високу продуктивність, а з іншого — задоволення роботою.

Таблиця 9.2.

Порівняльна характеристика стилів керівництва

	Авторитарний стиль	Демократичний стиль	Ліберальний стиль
Владні повноваження	Зосередження всієї влади і відповідаль­ності в руках лідера	Делегування повноважень з утриманням ключових позицій у лідера	Зняття лідером з себе відповідаль­ності, зречення влади на користь групи
Прийняття рішень	Прерогатива лідера у встановленні цілей і виборі засобів їх досягнення	Прийняття рішень поділено за рівнями на основі участі	Надання можливості самоу правління в бажаному для групи режимі
Комунікації	Комунікаційні потоки йдуть переважно згори	Комунікації здійснюються активно у двох напрямках	Комунікації відбуваються переважно по горизонталі
Сильні сторони	Увага до терміновості і порядку, можливість прогнозування результатів	Посилення особистих зобов'язань при виконанні роботи через участь в управлінні	Дозволяє почати справу без втручання лідера
Слабкі сторони	Стримується індивідуальна ініціатива	Необхідний тривалий час для з'ясування позицій і узгодження	Без втручання лідера група може втратити швидкість і напрямок руху

Концепції Д. Мак-Грегора. Наприкінці 50-х років XX ст. Д. Мак-Грегор опублікував результати своїх досліджень, у яких акцентував на існуванні двох кон­цепцій людської поведінки — концепції «X» і концеп­ції «У».

Концепція «X» відображає традиційний підхід до управління людьми. Згідно з ним люди в організації па­сивні, тому виконують тільки доручену їм роботу, не маючи бажання її вдосконалювати. Виходячи з цього, завдання керівника полягає у ретельному плануванні всіх аспектів роботи кожного працівника фірми, в орга­нізації його роботи з наданням необхідних ресурсів, розробленні системи винагород, контролюванні та ко­ригуванні його дій. Цей підхід знайшов своє відобра­ження в організаціях бюрократичного типу, де роботу чітко регламентують і контролюють, а влада спирається переважно на примушування (авторитарний стиль ке­рівництва).

Концепція «У» розглядає людину як активний еле­мент організації, який усвідомлює важливість цілей фірми і прагне поліпшувати свою роботу, не очікуючи вказівок від керівництва. Звідси, демократичний стиль керівництва, заснований на стосунках довіри і взаєморозуміння, заохочує ініціативність і наполегли­вість у досягненні цілей.

Порівняльну характеристику обох концепцій наве­дено в табл. 9.3.

Таблиця 9.3.

Теорії «X» та «У» Д. Мак-Грегора

Характери­стика	Теорія «X»	Теорія «У»
1	2	3
1. Стиль керівництва	Авторитарний	Демократичний
2. Уявлення про людину	Люди за своєю природою не бажають Працювати і за можливості прагнуть уникати роботи. У виконавців відсутнє або нерозвинуте честолюбство, і вони прагнуть уникати відповідальності, бажають, щоб ними керували. Насамперед люди прагнуть відчуття захищеності. Щоб змусити персонал працювати, необхідно використовувати примушування, контроль та загрозу покарання	Праця — природний процес. За сприятливих умов людина прагне до розширення відповідальності. Якщо людина поділяє організаційні цілі, то вона активно використовує самоуправління та самоконтроль. У людей розвинуті потреби вищих рівнів. Здатність до творчого вирішення проблем у людей виявляється часто, тому потенційні можливості та інтелект пересічного виконавця зазвичай використовуються не цілком
3. Практика керівництва: а) планування б) організація діяльності в) мотивація г) контроль д) спілкування є) ухвалення рішень	Централізований розподіл завдань, одноосібне визначення цілей, стратегії і тактики. Чітке структурування завдань, повноваження не делегуються. Апеляція до потреб нижчих рівнів. Тотальний, всеохопний. Жорстка регламентація поведінки. Заперечення права вільного ухвалення рішень підлеглими	Заохочення визначення цілей підлеглими відповідно до цілей організації. Високий ступінь децентралізації повноважень. Орієнтація на потреби вищих рівнів. Самоконтроль підлеглих у процесі роботи та контроль керівника по її завершенні. Керівник діє як пов'язуюча ланка в інформаційному обміні. Активна участь підлеглих у процесі розроблення та прийняття рішень
4. Викори­стання влади та впливу	Психологічний тиск, загроза покарання, влада, заснована на примушуванні	Переконання та участь, влада через позитивну підтримку

Система стилів Р. Лайкерта. Дослідження Р. Лайкерта та його однодумців були спрямовані на виявлен­ня найефективнішого стилю керівництва. Порівнюю­чи групи з високою та низькою продуктивністю праці, вони дійшли висновку, що відмінності в результатив­ності роботи зумовлені стилями лідерства. Р. Лайкерт виділив чотири стилі лідерства, які назвав експлуата­торсько-авторитарним, доброзичливо-авторитарним, консультативно-демократичним та заснованим на участі (табл. 4.8).

Він дійшов висновку, що «Система 4» дає змогу най­більшою мірою використати потенціал працівників, то­му керівники повинні впроваджувати її повсюдно, й особливо там, де робота різноманітна і потребує нестан­дартних рішень. Дослідження інших науковців під­твердили ці висновки, хоча вказали, що є ситуації, у яких ефективнішими є інші системи.


Таблиця 4.8

Зміст систем управління Р. Лайкерта

Характе­ристики	Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Стиль лідерства	Експлуататорсько- авторитарний	Доброзичливо авторитарний	Консультатив­но-демокра­тичний	Заснований на участі
Рівень довіри лідера до своїх підлеглих і його впевненості в них	Невпевне­ний у підлег­лих і не дові­ряє їм	Поблажлива впевненість і деяка довіра	Значна, але не беззастережна впевненість і довіра, але залишається бажання контролювати прийняття і виконання рішень	Повна впевненість і довіра в усьому
Характер мотивації, що використо­вується лідером	Страх, погрози й окремі винагоро­ди	Винагороди і в окремих випадках покарання	Винагороди, окремі покарання і деякою мірою залучення до участі в управлінні	Матеріальна винагорода на основі системи стимулю­вання, розробленої за участю підлеглих і з ураху­ванням їх думки
Характер впливу на підлеглих і взаємодії з ними	Слабка взаємо­дія, засно­вана на стра­хові і недовірі	Слабка взаємодія з деяким урахуван­ням думки підлеглих; страх і обереж­ність у підлеглих	Помірна взаємодія з частим виявом впевненості у працівниках і довіри до них	Дружні стосунки з підлегли­ми, висока впевненість у них і довіра до них

Класифікація стилів лідерства Р. Блейка та Дж. Моутон. Вони запропонували теорію керівництва, в основі якої — дві змінних: структурованість виробничих зав­дань і структура відносин між працівниками. Це дало змогу сформувати управлінську решітку із чотирьох стилів управління. Найкращим вважався той, який приділяв увагу обом факторам. Вчені розробили рекомендації для керівників щодо поведінки з підлегли­ми, щоб, з одного боку, забезпечити виконання роботи, а з іншого — створити гармонійні дружні стосунки в ко­лективі.




Управлінська решітка Блейка — Моутон — це своє­рідна матриця, утворена перетином двох складових лідер­ської поведінки: турботою про роботу і турботою про лю­дей (рис. 9.3.). Встановлення шкали матриці від 1 до 9 дає змогу окреслити зони п'яти основних лідерських стилів.

Рис. 9.3. Управлінська решітка Блейка — Моутон


Стиль 1.1 передбачає мінімальне піклування мене­джера як про виробництво, так і про потреби працівників, що свідчить про його невисоку зацікавленість у збере­женні свого місця в організації. Такі керівники найчасті­ше не докладають зусиль для впливу на своїх підлеглих, приховують свої думки, байдужі у стосунках з іншими людьми, не втручаються у конфліктні ситуації, не вико­ристовують у комунікаціях зворотний зв'язок тощо.

Стиль 9.1 характеризується поєднанням максималь­ної турботи про підприємство з мінімальним піклуванням про підлеглих. Керівник вважає за необхідне більше уваги приділяти формуванню і контролю за виконанням виробничих завдань, ніж налагодженню стосунків з гру­пою. Він фактично диктує своїм підлеглим умови вико­нання роботи, нав'язує свої ідеї, в конфліктних умовах змушує приймати його позицію, фіксує недоліки в робо­ті та помилки підлеглих і карає за них.

Стиль 1.9 засвідчує мінімальне піклування про ви­робництво і максимальну турботу про працівників. При цьому основна увага приділяється формуванню та збе­реженню в групі товариських стосунків. Це важливо для керівника навіть тоді, коли психологічний комфорт може спричинити погіршення результатів роботи. Ке­рівник підтримуватиме ініціативу своїх підлеглих, вра­ховуватиме їхні ідеї, запобігатиме конфліктним ситуа­ціям у групі, винагороджуватиме працівників за досяг­нення кращих результатів.

Стиль 5.5 — «золота середина». Орієнтована на збе­реження існуючого становища. Керівник намагається підтримувати досягнуті результати діяльності, переві­ряє підлеглих тільки у разі появи відхилень, критично сприймає їхні нові ідеї, у конфліктних ситуаціях зай­має позицію, яка влаштовує всіх, домагається узгодже­ності при розробленні рішень, віддає перевагу нефор­мальним оцінкам інформації, отриманої за допомогою зворотного зв'язку.

Стиль 9.9 — це ідеальний, практично недосяжний стиль. Для керівника інтереси виробництва та інтереси працівників є рівноцінними. Такий стиль управління часто називають «управлінням командою». Заохочуєть­ся активність та ініціативність, колективне обговорення проблем і прийняття рішень з урахуванням позицій чле­нів команди. Керівник користується підтримкою своїх підлеглих, ділиться з ними новими ідеями, разом планує діяльність. При виникненні спірних питань досягає кон­сенсусу, заохочує обопільний зворотний зв'язок з метою підвищення ефективності діяльності організації.

Модель Блейка — Моутон здобула популярність у менеджерів. її використовують для вдосконалення сти­лю керівництва через участь у програмах навчання і підготовки, спеціально розроблених для оволодіння стилем 9.9. Зокрема, якщо менеджер у своїй діяльності переважно використовує стиль 9.1, то йому слід приді­лити більше уваги розвитку персоналу, мотивації, ко­мунікації тощо. Переважання стилю 1.9 потребує навчання у сферах прийняття рішень, планування, органі­зування, контролю, робочих операцій. Стиль 5.5 вима­гає вдосконалення в усіх вказаних напрямах. Стиль 1.1 свідчить про слабкі ділові якості менеджера і викликає сумніви у можливості поліпшення його роботи, в тому числі й через навчання.

Розглянуті концепції є свідченням того, що ефек­тивними лідерами стають, а не народжуються. Лідер­ська поведінка може бути розвинута і поліпшена через навчання і спеціальну підготовку. Усвідомлення цього допомогло розробити програми підготовки менеджерів, які розвивають певні лідерські навички та вміння.

Ситуаційний підхід до керівництва. Він передбачає взаємодію різних ситуаційних чинників з метою вияв­лення причинно-наслідкового зв'язку у відносинах, який би дав змогу передбачити можливу поведінку керів­ника і наслідки цієї поведінки. Згідно із ситуаційними теоріями вибір стилю зумовлюється ситуацією. Тобто ефективність керівництва залежить від того, наскільки ситуація дає керівникові можливість впливати на інших людей. Найвідомішими ситуаційними теоріями є модель керівництва Ф. Фідлера, теорія життєвого циклу П. Герсі та К. Бланшара, модель «шлях — мета» Т. Мітчела та Р. Хауза, модель прийняття рішень В. Врума — Ф. Йєттона — розроблені американськими вченими.

Модель Фідлера. Ф. Фідлер — засновник ситуацій­ного підходу. Крім стилів керівництва вивчав ситуацій­ні чинники, які дають змогу визначити міру прийнят­ності та ефективності певної лідерської поведінки. Про­дуктивність групи, за Фідлером, залежить і від стилю управління керівника, і від конкретної ситуації.

Фідлер виділяє два основних стилі лідерства: керівник, орієнтований на роботу, і керівник, орієнтований па стосунки у групі.

Важливою він вважав ідентифікацію ситуації, що склалася в робочій групі. Вона потрібна для визначення рівня контрольованості ситуації з метою впливу на чле­нів групи. її описують три параметри:

• стосунки між керівником та членами колективу. Лояльні стосунки дають змогу керівникові здобути виз­нання своїх послідовників, що розширює його можли­вості впливати на їхню поведінку;
  

— рівень структурованості завдання. Робота з висо­ким рівнем структурованості сама по собі містить вказівки, тому керівник у цій ситуації має більший кон­троль над підлеглими;

— обсяг посадових повноважень керівника. Чим більше формальної влади має керівник, тим більше можливостей у нього винагороджувати і карати підлег­лих, а значить, контролювати ситуацію.

Ці ситуаційні чинники у поєднанні з двома лідер­ськими стилями дають вісім типів ситуацій (рис. 9.4.).

Керівники, орієнтовані на завдання, є ефективними у найсприятливіших (1—3) або у найменш сприятли­вих (8) ситуаціях. Це зумовлено тим, що у ситуаціях 1—2 вони усвідомлюють детермінованість, передбачу­ваність результатів роботи і вважають за краще не втру­чатись у роботу підлеглих, оскільки вони з нею справ­ляться самі. Працівникам це подобається, і вони нама­гаються працювати добре. Ситуація 3 є дещо гіршою щодо структурованості, але хороші стосунки з підлег­лими і сильні владні позиції дають змогу керівнику розподілити роботу між підлеглими, встановити стан­дарти її виконання і, здійснюючи контроль, координу­вати їх дії. У найменш сприятливій ситуації (8) керівники втручатимуться в роботу підлеглих, вказуючи їм, що і як слід робити.

Керівник, орієнтований на стосунки, буде ефективні­шим у ситуаціях 4—7. Зокрема, за поганих стосунків, але високій структурованості завдань (5—6) він більше уваги приділятиме емоціям працівників, оскільки впевнений у тому, що способи виконання роботи їм зрозумілі. У ситуа­ції 4, коли керівника поважають, але завдання слабо-структуроване і повноваження керівника обмежені, він цілковито залежить від бажання працівників виконати завдання і їх активності у досягненні бажаних результа­тів, тому повинен зосередитись на психологічних аспек­тах мотивації, орієнтуватися на творчий пошук, заохо­чення ініціативи тощо. Ситуація 7 — одна з найгірших. Погані стосунки з групою і слабоструктуроване завдання перешкоджатимуть керівникові ефективно контролюва­ти ситуацію. Але широкі владні повноваження дадуть йо­му змогу перевести увагу зі стосунків у групі на роботу.




Рис. 9.4. Ситуаційна модель керівництва Ф. Фідлера


Незважаючи на певні недоліки (складність в ідентифі­кації належності керівника до якогось типу поведінки), модель можна успішно використовувати для поліпшення практики керівництва. Вона дає змогу підбирати керівни­ка відповідно до ситуації, що склалася в групі, або підка­зує шляхи зміни ситуації, якщо з якихось причин зміни­ти керівника не можна. Врешті, вона підказує керівнику, як самому змінювати ситуацію для власної користі.

Якщо керівника не влаштовує той рівень керованос­ті групою, якого він досяг, він може вжити певних захо­дів, щоб ситуація стала контрольованішою і сприятли­вішою щодо впливу на поведінку підлеглих.

1. Заходи для зміни рівня відносин з підлеглими:

• більшою (чи меншою) мірою витрачати свій не­формальний час на спілкування з підлеглими (обід, спорт тощо);
  

• підібрати потрібних собі людей;
  
• підібрати наставників тим, у кому не впевнені;
  
• підняти моральний дух підлеглих.
  

2. Заходи для зміни рівня структурованості роботи. За бажання мати менш структуровану роботу:

• взяти важке і незвичне завдання;
  

• передати частину рішень, що стосуються роботи, підлеглим.
  

За бажання мати більш структуровану роботу:

• заручитися інструкціями з вищих інстанцій;
  

поділити роботу на дрібніші і структурованіші частини чи етапи.

• 3. Заходи для зміни рівня власних владних позицій у організації.
  
• У бік підвищення:
  
• використовуючи всю наявну владу, показати під­леглим, за своїм посередництвом.
  
• У бік зниження:
  
• залучити підлеглих до участі в управлінні;
  
• делегувати частину влади заступникам і поміч­никам.
  

Теорія «життєвого циклу» П. Герсі і К. Бланшара (рис. 9.5.). Одним із ключових ситуаційних факторів вони вважають ступінь зрілості (професійної і психоло­гічної) підлеглих, який визначається мірою здатності й бажання виконувати поставлені керівником завдання. Професійна зрілість — це знання, вміння і навички, досвід, здібності загалом. Високий її рівень означає, що працівник не потребує директив і вказівок. Психологіч­на зрілість відповідає бажанню виконувати роботу чи вмотивованості працівника. Високий її рівень не потре­бує від керівника великих зусиль для заохочення під­леглих до роботи, оскільки вони вже внутрішньо вмоти­вовані.

Автори моделі виділили чотири стадії зрілості під­леглих:

1. люди неспроможні і не хочуть працювати; вони або некомпетентні, або невпевнені в собі;
   
2. люди неспроможні, але хочуть працювати; у них є мотивація, але немає навичок і вмінь;
   
3. люди спроможні, але не бажають працювати; їх не приваблює те, що пропонує керівник;
   
4. люди спроможні і бажають робити те, що пропо­нує їм керівник.
   

Модель вибудовується на виборі керівником певних стилів поведінки щодо підлеглих і щодо виконуваної ними роботи, які б відповідали ситуації, що склалася в групі. Поведінка, зорієнтована на налагодження стосунків, вимагає від керівника більшої уваги до підлеглих, на­дання їм підтримки, залучення їх до управління. Пове­дінка, зосереджена на роботі, передбачає проведення роз'яснювальної роботи з підлеглими про те, що і як во­ни мають робити. Керівник, який орієнтується на таку поведінку, структурує, контролює і уважно стежить за тим, як підлеглі працюють. Поєднання обох типів пове­дінки дає змогу в межах цієї моделі виділити чотири ос­новних лідерських стилі: вказівний (S1), переконуючий (S2), співробітництва (S3) і делегування (S4).

Зрілість підлеглого
Висока	Помірна	Низька
S4	S3	S2	S1
Здатний і готовий, або надійний	Здатний, але не готовий, або ненадійний	Нездатний, але виявляє готовність, або надійний	Нездатний і не готовий, або ненадійний

Рис. 9.5. Ситуаційна модель керівництва П. Герсі і К. Бланшара


Ця модель придатна для організації, яка широко вико­ристовує роботу команд, оскільки менеджер може вибрати такий стиль керівництва, який відповідає стадії розвитку групи і є ефективним. Водночас модель вказує, у якому напрямі слід коригувати поведінку лідера, щоб колектив, яким він керує, швидше досяг стадії повної інтеграції.

Модель «шлях — мета» Т. Мітчела і Р. Хауза. Вона отримала свій розвиток у 70-ті роки XX ст. В її ос­нові — мотиваційна теорія очікування. Керівник може впливати на мотивацію підлеглих, пояснюючи їм мож­ливі способи досягнення доступної винагороди (допома­гає засвоювати зразки поведінки, які забезпечують ус­пішне виконання завдань і адекватну винагороду) або збільшуючи цінність винагороди (ідентифікує найцін­ніші для працівника види винагороди, його систему пріоритетів). Завдання керівника полягає в тому, щоб збільшити сукупну персональну винагороду співробіт­ників за виконання завдань і разом з ними визначити найкоротші шляхи її отримання.


Модель «шлях — мета» спрямована на те, що спіль­ними зусиллями керівника і працівника за потреби можна змінити ситуацію на краще. Працівники отри­мують задоволення від роботи, і їхня продуктивність праці зростає, якщо керівник забезпечує відповідність зусиль та результатів роботи і результатів та винагоро­ди. Ідеальним вважають варіант, коли винагорода ціл­ком відповідає результату. Роль керівника у моделі «шлях — мета» зображено на рис. 9.6., де вказано на відмінність у формальному керівництві і лідерстві. По­єднуючи обидві ролі, керівник швидше знаходить поро­зуміння з підлеглими.


Модель ілюструє, що ефективним керівником є той, який підказує підлеглим шлях до бажаного результату.




Рис.9.6. Роль керівника у моделі „шлях-мета”



Згідно з теорією «шлях — мета» керівник може за­стосувати такі стилі керівництва: підтримуючий, ди­рективний, орієнтований на досягнення, участі підлег­лих в управлінні (рис. 9.7.).

Рис. 9.7. Теорія „шлях – мета” про можливі робочі ситуації та адекватну поведінку керівника


Керівництво, орієнтоване на досягнення, — це встановлення напружених, але привабливих цілей, значна увага до якості роботи, впевненість у можли­востях і здатності підлеглих досягти високого рівня виконання роботи.

Керівництво, засноване на участі підлеглих в управлінні, — передбачає увагу до ідей, пропозицій та зауважень підлеглих у процесі прийняття рішень.


Ситуаційна модель прийняття рішень Врума — Йєттона. Це одна з найсучасніших моделей, яку вико­ристовують для пояснення ситуаційного лідерства. Во­на акцентує, що не існує єдино правильного способу прийняття рішень для всіх ситуацій. Аналізуючи всі ас­пекти проблеми, керівник має визначити, який стиль (з погляду залучення підлеглих до прийняття рішень) йо­му слід використати у певній ситуації.

Існує думка, що проблема може бути розв'язана ефек­тивно, якщо якість прийнятого рішення відповідає вимо­гам організації. Поняття «якість» охоплює витрати на вирі­шення проблеми і користь від прийнятого рішення для ор­ганізації щодо майбутнього її розвитку. До витрат відносять і втрати часу в разі затягування обговорення проблеми.

Модель передбачає використання «дерева рішень» для визначення стилю керівництва, який найбільше відповідає конкретній ситуації, пропонує застосовувати п'ять стилів залежно від ситуації: автократичний І (АІ), автократичний II (АП), консультативний І (КІ), кон­сультативний II (КІІ), груповий (ГИ), Кожен зі стилів передбачає наступні дії керівника:

АІ. Керівник приймає рішення сам, використовую­чи наявну на даний момент інформацію.

АП. Керівник отримує необхідну інформацію від своїх підлеглих і відтак сам приймає рішення. Праців­ників залучає тільки для збору інформації.

КІ. Керівник викладає проблему тим підлеглим, ко­го це стосується, і вислуховує їх ідеї та пропозиції, не збираючи при цьому працівників разом. Потім сам приймає рішення, враховуючи або ні їхню думку.

КІІ. Керівник викладає проблему підлеглим, зіб­равши їх разом, вислуховує їхні ідеї та пропозиції. По­тім приймає рішення з урахуванням або без урахуван­ня думок підлеглих.

ГІІ. Керівник викладає проблему групі, запрошуючи всіх до її обговорення, яке триває доти, доки не буде досягнуто згоди групи щодо способів подолання проблеми. При цьому керівник не намагається нав'язати свою думку іншим.

На відміну від інших ситуаційних теорій, у цій моде­лі приділено більше уваги ситуації, ніж особі керівни­ка. Ситуації характеризуються певними чинниками, три з яких впливають на якість прийнятого рішення, а чотири — стосуються згоди підлеглих щодо вибраного керівником рішення (рис. 9.8.).

Використання певного стилю має бути адекватним ситуації, яка склалася. Наприклад, ситуація 3 характе­ризується так:

• 
  
  
  чітких вимог до якості рішення, яке має бути прийняте, немає;
  

Рис. 9.8. Ситуаційна модель прийняття рішення Врума — Йєттона

• важливою для реалізації прийнятого керівником рішення є згода з ним підлеглих;
  
• впевненості керівника в тому, що рішення буде підтримане групою в разі, якщо він прийме його само­стійно, немає.
  

Ця проблема є нестандартною, неструктурованою, і для успішного її розв'язання керівнику доцільно засто­сувати груповий стиль управління (ПІ), який дасть змо­гу використати можливості всіх членів групи. Досягну­тий у процесі обговорення проблеми консенсус забезпе­чить взаєморозуміння під час реалізації рішення.

Отже, діяльність менеджера буде успішною тільки в тому разі, якщо він враховуватиме особливості соціаль­ної взаємодії, прагнутиме застосовувати різні форми влади і впливу, розвивати і використовувати для ефек­тивного впливу на підлеглих свої ділові якості, пра­вильно оцінюватиме проблемні ситуації і підбиратиме для їх розв'язання відповідний стиль керівництва.