Східноукраїнський національний університет

Вид материала

Конспект

Содержание 8. 1. Сутність і особливості контролювання 8. 2. Види управлінського контролю Види контролю 2. За характером відносин між суб'єктами та об'єктами управління 8. 3. Сутність і етапи процесу контролювання Масштаб відхилень Вимірювання результатів Передавання інформації 8. 3. Система контролю і умови її ефективного функціонування 8.5. Основні види управлінського контролю Бюджетний контроль Типи бюджетів Фінансовий бюджет Негрошовий бюджет 8. 6. Контролювання поведінки працівників Селекція кадрів Формалізація процедур виконання роботи Організаційна культура

Подобный материал:

• Східноукраїнський національний університет, 2589.71kb.
• Східноукраїнський національний університет, 2401.62kb.
• Східноукраїнський національний університет, 2401.62kb.
• Східноукраїнський національний університет, 926.8kb.
• Східноукраїнський національний університет, 1383.6kb.
• Східноукраїнський національний університет, 307.07kb.
• Східноукраїнський національний університет, 404.71kb.
• Східноукраїнський національний університет, 707.5kb.
• Східноукраїнський національний університет, 579.02kb.
• Східноукраїнський національний університет, 266.3kb.

Тема 8. УПРАВЛІНСЬКИЙ КОНТРОЛЬ

1. Сутність і особливості контролювання
   

8.2. Види управлінського контролю

8.3. Система контролю і умови її ефективного функціонування

8.4. Основні види управлінського контролю

8.5. Контролювання поведінки працівників


Для забезпечення ефективної діяльності працівників не­достатньо лише визначити завдання, організувати робоче місце, забезпечити оплату праці тощо. Всі ці процеси не результативні, якщо не реалізовується такий управлінсь­кий процес, як контролювання, який дає змогу виявити існуючі в організації проблеми та причини їх виникнення.

8. 1. Сутність і особливості контролювання

Після планування, організування і мотивування діяль­ності в організації виникає потреба в забезпеченні постій­них спостережень за ходом виробничо-господарських про­цесів та у виявленні проблем, які перешкоджають її ус­пішному здійсненню.

Контролювання — вид управлінської діяльності, спрямований на забезпечення досягнення цілей організації за допомогою оцінювання та аналізу результатів діяльності її структурних одиниць та вживання коригуючих заходів у разі відхилення фак­тичних результатів від запланованих

Контролювання є важливим чинником забезпечення стабільності, передбаченого рівня розвитку економічно­го суб'єкта, уникнення криз. Важливими елементами контролювання є спостереження за станом суб'єктів еко­номіки, цілеспрямований збір та аналіз інформації про них з метою прийняття оптимальних рішень.

Контролювання як вид управлінської діяльності (про­цес) реалізується на засадах виконання контрольних опе­рацій (контролю).

Контроль — елемент і чинник управління економічними суб'єкта­ми, процесами, який полягає у нагляді за ними з метою перевірки відповідності їх стану законодавчим нормам, визначеним стратегі­ям, цілям, програмам розвитку тощо.

Контролювання передбачає:

• оцінювання результатів діяльності організації за­галом і її структурних підрозділів зокрема;
  
• оцінювання гнучкості управління, його здатності адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища і пристосовуватися до них;
  
• виявлення і аналіз факторів, які перешкоджають досягненню запланованих результатів; запобігання ви­никненню і накопиченню помилок;
  
• врахування конкретних внесків кожного у забез­печення кінцевого результату;
  
• формування зворотного зв'язку для інформуван­ня та заохочення персоналу;
  
• мінімізацію витрат, пов'язаних з виправленням помилок;
  
• подолання проблем, пов'язаних зі зростанням ор­ганізації тощо.
  

Контролювання як завершальна стадія процесу управління безпосередньо впливає на ефективність здійснення інших управлінських функцій — плану­вання, організування, мотивування. Так, навіть най­кращі плани не будуть здійснені, якщо не забезпечити контроль за їх реалізацією. Ефективне функціонуван­ня організаційної структури можливе лише за умови належного контролю за роботою її підрозділів мене­джерами вищої ланки. Нарешті, функція мотивації буде виконуватися лише за умови відповідності розмі­ру винагороди досягнутим результатам, для чого необ­хідно їх оцінити.

Функція контролювання належить до тих обов'яз­ків керівника, які не підлягають делегуванню. Вона полягає у нагляді за роботою підлеглих, визначенні її якості, коригуванні способів чи умов її виконання у разі невідповідності завданням, стандартам, нормам, правилам, очікуваним результатам. Таким чином ме­неджер забезпечує процес виконання роботи працівниками, які безпосередньо йому підпорядко­вані. Однак діяльність організації загалом є результу­ючою багатьох процесів, що перебувають як у сфері прямого управлінського впливу, так і поза ним, тому необхідно контролювати не тільки роботу підлеглих, а й перебіг економічних (виробничих) процесів зага­лом. Для цього функція контролювання покладається на третіх осіб — управлінців, що спеціалізуються ви­нятково на певних видах контролю. Це знаходить відображення у введенні посад фінансового контроле­ра, контролера якості, аудитора тощо. Вони розробля­ють та впроваджують відповідні системи контролю і вживають заходів, що ґрунтуються на отриманій ін­формації.


8. 2. Види управлінського контролю

Для забезпечення ефективного функціонування ор­ганізації контроль мусить охоплювати всю її діяль­ність. Переважно сфери контролю визначають за ос­новними видами ресурсів, які використовує фірма, — матеріальними, людськими, фінансовими, інформа­ційними.

Залежно від ознак, взятих за основу класифікації, розрізняють декілька видів контролю (табл. 3.7).

1. За змістом робіт, які контролюються:

— фінансовий: зорієнтований на фінансову сферу підприємства; передбачає нагляд за надходженням і ви­користанням його фінансових ресурсів;

Таблиця 3.7

Види контролю

Класифікаційна ознака	Вид контролю
За змістом	Фінансовий, виробничий, маркетинговий
За характером відносин суб'єкта і об'єкта контролю	Внутрішній та зовнішній
За сутністю завдання	Лінійний, функціональний, операційний
За якісними характеристиками	Одиничний, множинний, багатофункціональний
За етапами проведення	Попередній, поточний, підсумковий

— виробничий: спрямований на підтримання перебігу виробничих процесів у запланованому режимі. Дає змогу ефективно керувати запасами матеріалів, забезпечувати високу якість продукції та її виробництво відповідно до планових завдань;

— маркетинговий: спрямований на оцінювання рівня реалізації та ефективності маркетингової концепції підприємства і передбачає зіставлення витрат на стимулювання збуту товарів і надходжень від збільшення їх продажу.

2. За характером відносин між суб'єктами та об'єктами управління:

— внутрішній: об'єкт управління (виконавець) самконтролює якість своєї роботи;

— зовнішній: дії виконавця контролює безпосередній керівник або (якщо йдеться про діяльність усієї організації) незалежний суб'єкт управління (наприклад, аудиторська фірма).

3. За сутністю завдання:

• лінійний: контролюється об'єкт загалом за рівнями управління (наприклад, контроль з боку влас­ника фірми);
  
• функціональний: контролюється лише його час­тина (контроль з боку фінансового менеджера, комер­ційного директора, начальника виробництва тощо).
  
• операційний: контроль лише однієї окремої характе­ристики стану та поведінки об'єкта (наприклад, контроль розмірів матеріальних витрат чи фонду оплати праці).
  

4. За якісними характеристиками:

• одиничний: контроль одного параметра;
  
• множинний: контроль багатьох параметрів;
  
• багатофункціональний: контроль даних, які ви­користовують для оцінювання різних управлінських функцій.
  

5. За етапами проведення:

а) попередній контроль — реалізується ще до фак­тичного початку роботи і дає змогу оцінити якість ре­сурсів, які використовуватиме організація. Увага ак­центується на тому, щоб не допустити на підприємство такі ресурси (сировину, обладнання, людей), які мо­жуть завадити досягненню його цілей.

Попередній контроль може бути діагностичним або терапевтичним:

• діагностичний контроль визначає ступінь відповідності характеристик об'єкта контролю стандартам
  

(перевірка тканин, змотаних у рулони, перед їх подачею в цех дає змогу уникнути деяких видів дефектів готових виробів);

— терапевтичний контроль не лише виявляє відхилення від нормативів, а й спрямовує на пошук способів зменшення негативних наслідків відхилення (наприклад, зміна розташування розкрійних лекал при виявленні дефектів на тканині);

б) поточний контроль — здійснюється в процесі роботи на певних її етапах. Увагу зосереджено на якості видів діяльності, що забезпечують процес перетворення вхідних ресурсів на готову продукцію. У процесі поточного контролю використовують систему зворотного зв'язку, яка передбачає надання керівництву інформації про виконану роботу. Зворотний зв'язок працює у вигляді періодичної звітності. Поточний контроль дає змогу швидко визначити причини виникнення проблем. Наприклад, на японських фірмах у процесі виготовлення продукції кожен працівник наступної операції перевіряє якість виконання попередньої. Отже, проблему виявляють одразу і ліквідовують.

Існує два види поточного контролю — спрямовую­чий і фільтруючий:

спрямовуючий контроль триває від початку опе­рації і до досягнення результату. Він охоплює систе­матичне вимірювання, зіставлення та оцінювання стану і поведінки контрольованого об'єкта, а також розроблення і застосування коригуючих дій. Дає змо­гу встановити, наскільки раціонально організована робота виконавців і наскільки дієвою є система її мо­тивації;

фільтруючий контроль має на меті виявлення бракованої продукції і її відокремлення від якісної; має періодичний (або епізодичний) характер;

в) підсумковий (завершальний) контроль — здійснюється після завершення трудової операції. Спрямований на оцінювання якості роботи, кінцевої продукції чи послуг. Дає змогу керівництву визначити, наскільки реальними є складені плани; сприяє формуванню дієвого мотиваційного середовища в організації, якщо її керівництво пов'язує винагороди з отриманням певного результату.

Отже, контролювання сприяє гнучкості організа­ції, своєчасному виявленню змін у середовищі її функціонування і коригуванню відповідним чином її пла­нів чи завдань, таким чином запобігаючи кризовим си­туаціям.

8. 3. Сутність і етапи процесу контролювання

Сутність процесу контролювання визначається його змістом і технологією виконання. Зміст вказує на те, що саме підлягає контролюванню, на які параметри об'єкта контролю слід звертати увагу; технологія опи­сує, як саме його здійснювати, хто контролює, у якій послідовності.

Процес контролювання здійснюється в кілька етапів.

1. Встановлення стандартів (критеріїв). Стандарт — це норма, модель, мірило інших об'єктів. Критерієм контролю виступають конкретні цілі, вибрані з планів і стратегій організації. Стандарти (критерії) вказують на те, яким має бути кінцевий результат, щоб досягти поставлених цілей (наприклад, досягти певного рівня витрат з розрахунку на одиницю продукції, щоб збіль­шити частку фірми на ринку). Вони також дають змо­гу керівництву порівняти виконану роботу із заплано­ваною.
   
2. Вимірювання досягнутих результатів і зістав­лення їх зі стандартами. Цей етап контролю передба­чає: визначення масштабу відхилень; вимірювання ре­зультатів; передавання інформації про отримані резуль­тати; оцінювання досягнутих результатів.
   

Масштаб відхилень — відхилення від заданої тра­єкторії, яке необхідно фіксувати у процесі вимірюван­ня. При цьому слід враховувати, що надто великий мас­штаб збільшує ризик несвоєчасного виявлення відхи­лень, а надто малий спричиняє реагування системи кон­тролю на незначні відхилення і потребує зайвих коштів на перевірку їх впливу на стан контрольованого об'єкта. Тому система контролю повинна спрацьовувати лише тоді, коли мають місце істотні для об'єкта контролю відхилення від стандартів.

Вимірювання результатів — це встановлення фактично досягнутих результатів, які характеризу­ють стан об'єкта контролю. Система вимірювання по­винна відповідати тому виду діяльності, який контро­люють. Розрізняють фізичний та динамічний виміри. Фізичний вимір стосується розміру, форми, зовніш нього вигляду об'єкта контролю. Основні одиниці — штуки, тонни, кілометри, гривні тощо. Динамічний вимір характеризує рівень використання ресурсів за якістю чи властивістю (наприклад, фондовіддача, ма­теріаломісткість, продуктивність). При вимірюванні важливо, щоб швидкість, повторюваність і точність контролю узгоджувалися з діяльністю, що підлягає контролю. Недотримання цієї вимоги призводить до зайвих витрат.

Передавання інформації — це процес надсилання отриманої у процесі вимірювання інформації особі, що приймає рішення. Інформацію слід передавати у той момент, коли це потрібно для прийняття рішення. Тому необхідно з'ясувати, кому передавати інформацію, у якій формі, з якою регулярністю і як швидко вона має надходити; як забезпечити її повноту і достовірність. Часто ці питання вирішують, застосовуючи комп'ютер­ні інформаційні технології.

Оцінювання — це зіставлення фактичних результа­тів зі стандартами і визначення ступеня їх досягнення. Воно передбачає обов'язкове з'ясування достовірності отриманої інформації особою, яка приймає рішення. Ця ланка у процесі контролю мусить бути чітко налагодже­на, щоб уникнути прийняття неефективного рішення про коригування дій.

3. Прийняття рішень про коригування дій. Від пра­вильності дій на цьому етапі залежить ефективність функціонування організації. З огляду на це менеджер може обрати три лінії поведінки:

а) не втручатись у перебіг процесу (коли фактичні результати відповідають установленим стандартам);

б) коригувати дії, знайшовши причини, через які стандартів не досягнуто. Існує два види коригуючого впливу — ліквідація причин відхилення (якщо вони можуть бути усунуті силами фірми) або ж пошуки кращих способів пристосування до нових зовнішніх умов (наприклад, зниження обсягу продажу продукції свідчить або про закінчення життєвого циклу продукту, тому його необхідно знімати з виробництва, або ж про неефективність тактики збуту, тому її слід змінити відповідно до нових тенденцій ринку);

в) переглянути стандарти, цілі, якщо вони нереальні. Такі випадки найчастіше трапляються, коли керівник ідеалізує ділові та професійні якості своїх підлеглих, занадто оптимістично оцінює ситуацію; за несподі­ваної зміни зовнішнього середовища в небажаному для організації напрямі (наприклад, скасування пільг, яки­ми користувалась фірма). Часто зміна стандартів пов'язана зі зміною вимог споживачів до продукту, який випускає фірма.

Модель процесу контролювання зображено на рис. 3.25.




Рис. 3.25. Модель процесу контролювання

Ця модель відображає не лише послідовність етапів контролювання, а і його двофункціональність: усунен­ня відхилень і причин, що їх зумовлюють, та підкріп­лення досягнутого успіху.

Отже, контролювання є ефективним інструментом менеджерів у забезпеченні реалізації вибраної стратегії.

8. 3. Система контролю і умови її ефективного функціонування

Система контролю складається з елементів, які взає­модіють між собою, утворюючи єдине ціле.

Система контролю — комплекс елементів та відносин, що забез­печують здійснення контролювання як функції менеджменту.

Кожну систему контролю слід проектувати у такий спосіб, щоб вона виконувала не лише інформаційно-вимірювальні функції, а й аналітико-коригуючі.

Проектування системи контролю передбачає:

• визначення завдання контролю (досягнення ці­лей через моніторинг стану об'єкта управління);
  
• визначення об'єкта і предмета контролю (який будуть контролювати і за якими параметрами);
  
• визначення суб'єкта контролю (хто контролює і які повноваження він має для прийняття коригую­чих дій);
  
• вибір типу контролю (лінійний, функціональний, операційний);
  
• вибір засобів контролю (яким чином оцінюють стан об'єкта контролю і як інформують про це суб'єкта контролю);
  
• визначення межі відхилень, з огляду на яку слід здійснювати коригуючі дії;
  
• визначення типових коригуючих дій, які можуть бути застосовані до об'єкта контролю в разі його відхи­лення від заданих параметрів (особливо якщо система контролю автоматизована).
  

Ефективна система контролю дає змогу успішно ке­рувати фірмою і регулювати її діяльність. Характерис­тиками ефективної системи контролю є: достовірність і точність, своєчасність, економічність, гнучкість, обґ­рунтованість критеріїв і їх множинність, об'єктивність, стратегічна спрямованість, зв'язок із винагородою, орі­єнтованість на людський фактор тощо.

Достовірність і точність інформації. Часто менедже­ри приймають рішення, що ґрунтуються на недостовір­ній або неточній інформації, яка здебільшого надходить від підлеглих і є способом приховування недоліків влас­ної роботи й уникнення покарань. Таке явище має міс­це за відсутності взаєморозуміння між керівником та підлеглими. Ефективна система контролю має запобіга­ти надходженню недостовірної інформації, використо­вуючи для цього як систему покарань, так і альтерна­тивні інформаційні канали. Однак найкращим спосо­бом усунення цієї проблеми є формування відповідної організаційної культури.

Своєчасність контролю. За своєчасного виявлення недоліків у роботі проблему можна ліквідувати, не до­пустивши кризових ситуацій. Але своєчасність не озна­чає поспішність. Залежно від характеру проблем контроль можна успішно здійснювати і на основі інформа­ції, яка надходить з установленою періодичністю. Важ­ливо визначити, які інтервали часу є допустимими для забезпечення керованості процесу. Досвідчений мене­джер завжди знає, як визначити проміжні точки, на яких він зосередить контрольні дії. Протяжність у часі між цими точками доцільно вибирати з таким розра­хунком, щоб виявити можливі відхилення на ранній стадії. Для менеджерів нижчого рівня цей інтервал є меншим, для вищого — більшим. Але в разі різких від­хилень інформацію слід миттєво передавати особі, уповноваженій приймати рішення про коригування процесу.

Економічність контролю. Сутність його полягає в тому, що витрати на створення та впровадження систе­ми контролю мають бути меншими, ніж вигода від її застосування. Значні витрати на придбання технічних засобів контролю, збільшення кількості контролюючих осіб і числа перевірок не є гарантією того, що ефектив­ність контролю зросте. Більше того, служби контролю, справно повідомляючи про результати перевірок, відво­лікають керівника від нагальних завдань і навіть мо­жуть мати зворотний ефект — сформувати у працівни­ків фірми думку, що їм не довіряють, і викликати в них протидію, що негативно вплине на ефективність управ­ління.

Гнучкість системи контролю. Вона передбачає здат­ність швидко адаптуватися до змін і внести у систему контролюючих дій необхідні корективи. Наприклад, після аварії на Чорнобильській АЕС попередній кон­троль харчових продуктів при їх подальшій переробці обов'язково включає радіологічну пробу.

Обґрунтованість критеріїв контролю. Сутність її у чіткому роз'ясненні виконавцям завдання. Досягнення мети фіксується за певними кількісними чи якісними критеріями. Якщо критерії не обґрунтовані, то існує ймовірність того, що у виконавців виникатимуть сумні­ви щодо доцільності їхньої роботи. Це зумовить прихо­вування реального стану речей від керівника. Однак кількість критеріїв, за якими контролюється стан об'єкта управління, має дати цілісну його картину. Особливо це стосується параметрів якості продукції фірми. Якщо хоча б деякі з них не відповідатимуть ви­могам споживачів, то обсяги продажу суттєво скоротяться. Тому ефективний контроль має передбачати множинність критеріїв.

Об'єктивність контролю. Результати контролю ма­ють якомога точніше відображати ситуацію, особливо, коли незначні відхилення від параметрів можуть суттє­во вплинути на кінцевий результат, провокуючи ефект «снігової кулі». Наприклад, якщо контролер у звіті вкаже, що кількість рекламацій на якість продукції майже не змінилась, то менеджер вирішить, що справи на фірмі йдуть як завжди. Якщо ж вкаже, що реклама­цій надійшло на 1,2% більше, то це свідчитиме про по­гіршення її роботи, і менеджеру слід вживати невід­кладних заходів. Якщо ж кількість рекламацій змен­шилась на 1,2% , то вжиті заходи були правильними і їх необхідно закріпити.

Об'єктивність контролю полягає також у тому, що його результати мусять мати однакові наслідки (як по­зитивні, так і негативні) для всіх, чию роботу перевіря­ли, незалежно від їхнього статусу в організації.

Стратегічна спрямованість контролю. Система контролю не може бути надто вузькою або надто зосе­редженою на кількісних показниках. Вона повинна функціонувати таким чином, щоб створювати в орга­нізації сприятливі умови для реалізації її головних, стратегічних завдань. Наприклад, підхід до оцінюван­ня знань студентів з певної дисципліни лише за ре­зультатами підсумкового іспиту налаштовує їх на те, щоб за всяку ціну (в т. ч. й за допомогою шпаргалки) відповісти на запитання екзаменаційного білета. І ду­же часто додаткові запитання, які дають змогу вияви­ти, чи є знання студента системними, залишаються без відповіді. За такого підходу взаємини між викла­дачем та студентом не налаштовують на здобуття і зас­воєння знань. Тому доцільно організувати навчальний процес так, щоб підсумкове оцінювання ступеня засво­єння дисципліни охоплювало роботу на семінарських заняттях, самостійне виконання індивідуальних прак­тичних завдань, відвідування занять протягом нав­чального семестру, ініціювання студентом вивчення проблемних питань з дисципліни і, нарешті, осмисле­ну відповідь на іспиті. Лише за такого підходу студен­ти можуть стати фахівцями, здатними творчо мислити і самостійно вирішувати проблеми, що виникатимуть у процесі їхньої практичної діяльності.

Зв'язок контролю з винагородою. Контроль має бу­ти не лише адміністративним важелем у руках керівни­ка, а й підкріплюватися системою мотивацій. Особливо це важливо для підсумкового контролю.

Орієнтованість контролю на людський фактор. Сис­тема контролю повинна брати до уваги індивідуальність виконавця — особисті якості, статус в організації, зв'язки у колективі. Вона мусить бути об'єктивною, доброзичливою, не перетворюватися на систему тоталь­ного стеження за всіма, не погіршувати морально-пси­хологічного клімату в колективі. Надмірний контроль матиме дисфункціональні наслідки для фірми, оскіль­ки формуватиме в ній атмосферу недовіри. Тому багато сучасних менеджерів, створюючи систему контролю, прагнуть вводити у неї якомога більше елементів само­контролю. Зокрема, якщо відхилення в роботі об'єкта управління незначні, то підлеглі можуть самостійно виправити становище, не повідомляючи про це керівни­ка. Така позиція менеджера дасть йому змогу не відво­лікатись на дрібниці, скоротити кількість рішень, а під­леглим — виявити свої здібності. Проте тривала відсут­ність контролю може погіршити ситуацію, оскільки може сприйматися як байдуже ставлення керівника до фірми і підлеглих. Часто контроль стає початком ділового спілкування керівника і підлеглого, що сприяє довірі, а значить, і партнерській взаємодії.

Отже, система контролю має бути чітко регламенто­ваною. Водночас вона не повинна бути жорсткою; ме­неджери можуть творчо підходити до вибору методів і засобів контролю для підвищення їх дієвості і результа­тивності. Це дасть змогу сформувати систему контролю, адекватну цілям і завданням організації, і забезпечити високу ефективність.

8.5. Основні види управлінського контролю


Найважливішими видами управлінського контролю є фінансовий та виробничий. їх належне здійснення дає змогу ефективно використовувати фінансові та матері­альні ресурси підприємства.

Фінансовий контроль та його інструменти. Кожна організація повинна керувати своїми фінансами так, щоб їх надходження були достатніми для покриття ви­трат і забезпечували прибуток власникам. Для цього ви ісористовують фінансовий контроль, у процесі якого досліджують ефективність усіх фінансових операцій, які здійснює організація.

Фінансовий контроль — вид контролю, який полягає у нагляді за використанням коштів, що надходять у фірму (виручка від реаліза­ції продукції, акціонерний капітал), перебувають у її розпоряджен­ні (поточні активи, нерозподілений прибуток) та виходять за її ме­жі (оплата витрат, сплата податків).

Фінансовий контроль передбачає:

• оцінювання ефективності використання фірмою своїх ресурсів, рівня прибутковості та рентабельності окремих видів діяльності та фірми загалом;
  
• оцінювання платоспроможності фірми, її фінан­сової стійкості, яка визначається величиною накопичу­ваних протягом певного періоду власних фінансових ре­сурсів;
  
• визначення межі, до якої фірма може здійснюва­ти фінансування за рахунок позичкових коштів.
  

Фінансовий контроль підприємства базується на бю­джетній системі, що складається з бюджетів і процедури бюджетного контролю. Це дає змогу визначити вико­ристання фінансових коштів відповідно до складеного бюджету.

Основними інструментами фінансового контролю є: бюджетний контроль, фінансовий аналіз, контролінг, аудит.

Бюджетний контроль — аналітичний інструмент, який передба­чає: зіставлення реальних результатів із плановими, відображе­ними у бюджеті; аналіз розбіжностей; інформування керівництва про результати аналізу; розроблення рекомендацій щодо регулю­ючих заходів; оцінювання результатів роботи керівників, відпові­дальних за різні бюджети.

Він забезпечує менеджерів достовірною інформацію про використання фінансових ресурсів керованих ними підрозділів і їх відповідність обсягам виконаних робіт. Щоб такий підхід був дієвим, на підприємстві до­цільно визначити підрозділи, які розроблятимуть бю­джет і стежитимуть за його виконанням.

Найчастіше бюджет є річним, з поділом на квартали та місяці.

Підприємствам рекомендується розробляти три ти­пи бюджетів — фінансовий, операційний та негрошовий (табл. 3.8).


Типи бюджетів

Типи бюджетів	Що відображає бюджет
Фінансовий бюджет	Джерела та використання готівки
Рух готівки або готівковий бюджет	Усі джерела надходжень готівки та її витрат за місяцями, тижнями або днями
Бюджет інвестицій	Витрати на основні активи (новий завод, устаткування або земля)
Балансовий бюджет	Прогноз активів і пасивів фірми у разі дотримання всіх інших бюджетів
Операційний бюджет	Запланована операційна діяльність у грошовому вираженні
Кошторис доходів	Очікувані доходи від звичайної операційної діяльності
Кошторис витрат	Очікувані витрати на наступний період
Бюджет прибутків	Очікувана різниця між доходами і витратами
Негрошовий бюджет	Запланована операційна діяльність у негрошовому вираженні
Бюджет праці	Витрачені години праці безпосередніх виробників
Бюджет приміщень	Кількість квадратних метрів площі, наданих для різних функцій
Виробничий план	Кількість запланованої до виготов­лення продукції у наступному періоді

Фінансовий бюджет відображає надходження і ви­користання усіх коштів організації.

Операційний бюджет стосується запланованої опе­раційної діяльності всередині організації. Він відобра­жає обсяги продукції і/або послуг, які організація очі­кує виготовити і реалізувати за певний період, і ресур­си, які будуть для цього використані.

Негрошовий бюджет — це бюджет не у грошовому ви­раженні, а в одиницях випуску, годинах праці робітни­ків, годинах роботи устаткування, площі в квадратних метрах тощо. Такий бюджет частіше використовують ме­неджери нижчих рівнів. Наприклад, менеджер цеху мо­же планувати роботу ефективніше, знаючи, що у його розпорядженні перебуває 20 робітників, тижневий ре­сурс часу яких становить 800 год., а загальна трудоміс­ткість запланованої до випуску продукції протягом тиж­ня дорівнює 820 нормо-годинам. Отже, його завдання — розробити заходи для підвищення продуктивності праці в цеху або передбачити виконання частини робіт понад­урочно, для чого слід внести корективи в операційний бюджет у його витратній частині (збільшення витрат на заробітну плату).

Традиційно бюджет складають менеджери вищого рівня, а виконують його менеджери нижчих рівнів. Од­нак багато сучасних компаній залучають до бюджетно­го процесу всіх менеджерів.


8. 6. Контролювання поведінки працівників


Важливим об'єктом контролювання є працівники організації. Тому при розробленні системи контролю необхідно враховувати їхню реакцію на всі процедури, пов'язані з контролем. Управлінський досвід свідчить, що під впливом контролю можуть виникати небажані типи поведінки людей:

— поведінка, зорієнтована на контроль (працівники найкраще працюватимуть над тим, що є предметом контролю). Наприклад, контроль трудової дисципліни передбачає фіксацію часу приходу на роботу. Тому працівники намагатимуться за будь-яку ціну встигнути на робоче місце вчасно, а відтак не виявлятимуть особливої трудової активності;

поведінка, спрямована на створення видимості активної роботи (надання суб'єктові контролю неправ­дивої або неточної інформації щодо своїх дій чи резуль­татів роботи);

поведінка, спрямована на приховування необхід­ної для контролю інформації (наприклад, при форму­ванні бюджетів чи складанні фінансових звітів можуть завищуватися витрати і занижуватися доходи).

Такі типи поведінки називають опортуністичними; вони є прихованим опором контролю. Ймовірність ви­никнення такої поведінки тим вища, чим менш довір­ливі стосунки між керівниками і підлеглими. Особливо це характерно для пострадянських країн, у т. ч. й Укра­їни, де досі не ліквідовані хронічні затримки із випла­тою заробітної плати рядовим працівникам, при тому, що керівництво її отримує вчасно, і розмір його винаго­роди може у десятки разів перевищувати зарплатню підлеглих.

Для того щоб зменшити прояви опортуністичної по­ведінки, керівництво деяких фірм намагається встано­вити тотальний контроль над усіма процесами в організації. Але слід пам'ятати, що контроль лише тоді дає позитивні результати, коли націлений не на пошук винних, а на виявлення відхилень у виробничому процесі та своєчасному їх усуненні. Р. Вотерман зазначає, що для успіху слід здійснювати винятково доброзичли­вий контроль: «Це контроль, що не пригнічує і не при­душує, а відповідає реальності управління підприємс­твом і служить людям, які виконують роботу, а не за­плутує їх... Існує різниця між контролем над іншими людьми і контролем за станом підприємства, щодо яко­го можуть бурчати, але який більшістю сприймається правильно».

Щоб запобігти виникненню опортуністичної пове­дінки, модель процесу контролю слід будувати за схе­мою, поданою на рис. 3.28.

Для отримання від підлеглого потрібного результату менеджер повинен довести до нього цілі та плани фірми, конкретизувавши їх у завдання, для яких встановлені кількісні та якісні показники (стандарти). До того ж він рекомендує працівникові найкращі способи виконання даної роботи, довіряє йому і за необхідності допомагає. Істотна роль у цій системі належить мотивації пра­цівників. Тому повинна бути чітко розроблена система стимулів, основою якої є відповідність розмірів винаго­роди досягнутим результатам. Інформацію про систему винагород слід довести до виконавців своєчасно.

Подальша процедура контролю полягає у періодич­ній перевірці досягнутих результатів і їх зіставленні зі стандартами. При цьому слід розробити застережні за­ходи щодо надання неправдивої, неточної або прикраше­ної інформації. При виявленні свідомого викривлення інформації необхідно відшукати причини цього явища і або змінити саму процедуру контролю (її періодичність чи повноту), або ввести до неї систему штрафів за надан­ня недостовірної інформації.

Добре налагоджена система контролю повинна, з од­ного боку, спиратися на правдиву інформацію, яка над­ходить від виконавців, а з іншого — включати зворот­ний зв'язок — інформувати працівників про результати оцінки їхньої роботи. Перше дає змогу менеджерові визначити реальні результати виконання роботи пра­цівниками (їх поведінку), друге — пояснити їм свої рі­шення щодо винагороди.

Якщо результати відповідають встановленим стан­дартам, то працівник отримує заздалегідь обумовлену винагороду. Якщо ж мають місце відхилення від за­планованого, то менеджер мусить з'ясувати їх причи­ни. Якщо це — недбале ставлення до роботи чи відсутність у працівника належної кваліфікації, розмір йо­го винагороди слід суттєво зменшити (або ж дефекти усуваються його коштом).






Коли ж причина відхилен­ня — обставини, на які працівник не міг вплинути, то очікувану винагороду цього разу він має отримати, але менеджерові слід переглянути плани і внести ко­рективи у стандарти, пояснивши виконавцям причи­ну їх зміни. Така гласність необхідна для того, щоб працівники сприйняли отриману винагороду як спра­ведливу.

Тісний зв'язок мотивації з результатами контролю дає змогу менеджерам впливати на формування вико­навчої дисципліни персоналу, забезпечуючи таку його поведінку, яка сприяє виконанню поставлених зав­дань. Більше того, якщо причина відхилення від стан­дартів — недостатня кваліфікація виконавця, то він, щоб запобігти покаранню, намагатиметься якнай­швидше опанувати необхідні методи виконання робо­ти, розширити свої знання, тобто прагнутиме до само­розвитку. У такому разі в систему зовнішнього контро­лю включатимуться елементи внутрішнього, оскільки працівник сам зацікавлений у якісному виконанні до­рученої роботи.

Формування такої моделі процесу контролю пове­дінки працівників робить його ефективнішим, оскільки замість прямого управлінського контролю, який є за­тратним, використовують його замінники: селекцію кадрів, формалізацію, організаційну культуру.

Селекція кадрів починається ще на етапі поперед­нього контролю трудових ресурсів і триває в процесі ро­боти. Працівник, який не справляється з виробничим завданням через відсутність необхідних трудових нави­чок і не бажає їх вдосконалювати, після декількох по­переджень (штрафних санкцій) буде змушений шукати собі інше місце роботи.

Формалізація процедур виконання роботи дає змогу удосконалити їх і сформувати правила виконання тру­дових операцій, дотримуватися яких зобов'язані всі. Завдяки формалізації можна уникнути багатьох типо­вих помилок. Контроль у даному разі полягає в тому, щоб з'ясувати, чи дотримувалися всі формальних пра­вил роботи. Якщо ні, то відповідальність за відхилення від стандартів покладається на самого виконавця. Прикладом формального підходу може бути відвантаження продукції лише за підписаними відповідальним її особами накладними або допуск робітника до робо­ти лише після інструктажу, проходження якого фіксу­ється підписом цього робітника в журналі з техніки безпеки.

Організаційна культура сприяє здійсненню гру­пового впливу на поведінку працівника завдяки та­ким її елементам, як філософія організації, її девізи, традиції, норми і правила поведінки, яких дотриму­ються всі співробітники. Під час формування органі­заційної культури щодо контролю слід враховувати такі особливості психології людини, як небажання перебувати під постійним наглядом і прагнення пере­бувати у позитивно налаштованому щодо неї органі­заційному оточенні. Тому до девізів фірми доцільно ввести такі, як: «Довіряти, а не контролювати», «Краще запобігти помилці, ніж її виправляти», «Недбалість працює проти тебе!», «Шукати причини невдач, а не винних» тощо.

Отже, контролювання як одна з основних функцій менеджменту об'єднує види управлінської діяльності, пов'язані з оцінюванням стану об'єкта управління, який є результатом реалізації управлінських рішень. Здійснення функції контролювання вимагає високого професіоналізму і досвіду роботи з людьми, що забезпе­чує правильний вибір менеджерами адекватних ситуа­ціям методів чи прийомів контролю, використання шейх сприяє досягненню встановлених цілей з міні­мальними витратами.