Східноукраїнський національний університет
| Вид материала | Конспект |
- Східноукраїнський національний університет, 2589.71kb.
- Східноукраїнський національний університет, 2401.62kb.
- Східноукраїнський національний університет, 2401.62kb.
- Східноукраїнський національний університет, 926.8kb.
- Східноукраїнський національний університет, 1383.6kb.
- Східноукраїнський національний університет, 307.07kb.
- Східноукраїнський національний університет, 404.71kb.
- Східноукраїнський національний університет, 707.5kb.
- Східноукраїнський національний університет, 579.02kb.
- Східноукраїнський національний університет, 266.3kb.
- Сутність, завдання і принципи планування
- Види внутріорганізаційного планування.
5.3. Стратегічне планування в організації
Рівень планомірності в багатьох ефективно функціонуючих компаніях демонструє осмисленість і визначеність їх діяльності. Сучасне планування характеризується усвідомленням його необхідності з метою забезпечення ефективного організування, мотивування, контролювання та регулювання діяльності організації, запобігання втратам і зменшення ризиків.
- Сутність, завдання і принципи планування
Планування є відправною ланкою в циклі управління. Воно визначає цілі організації і способи їх досягнення, тобто відображає рівень осмисленості діяльності організації.
Процес планування формує орієнтир майбутньої діяльності організації.
Планування — вид управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації, шляхи і способи його досягнення
Планування — вид управлінсько)' діяльності, спрямований на визначення цілей і майбутнього стану організації, а також ресурсів, необхідних для їх досягнення.
На основі розробленої системи планів здійснюється організування робіт, мотивація задіяного для їх виконання персоналу, контроль результатів та їх оцінка з точки зору досягнення планових показників. Але планування — не одноразова дія, а безперервний процес, зумовлений реакцією організації на зміни зовнішнього середовища, визначенням нових або уточненням старих цілей, що потребує внесення у плани коректив. Працівники, які беруть участь у процесі планування, не просто виконують належні функції, а діють творчо і здатні до змін характеру дій, якщо того вимагають обставини.
Характер і зміст планової діяльності в організації визначають принципи планування, дотримання яких сприяє ефективності роботи фірми. А. Файоль виділив 4 основних принципи планування: єдність, безперервність, гнучкість, точність. Значно пізніше американський учений Р. Акофф обґрунтував ще один ключовий принцип планування — принцип участі.
Принцип єдності (холізму) передбачає системний характер планування. Оскільки елементами планування в організації є окремі підрозділи, які формують окремі частини планів, то процес їх розроблення необхідно координувати. Взаємозв'язок між підрозділами здійснюється на основі координації на горизонтальному рівні, тобто на рівні функціональних підрозділів (відділу маркетингу, виробничого відділу, фінансового відділу тощо). А єдиний напрям планової діяльності, спільність мети всіх елементів організації стають можливими за умов вертикальної єдності підрозділів (тобто єдності в межах управлінської ієрархії, наприклад: організація в цілому — продуктовий підрозділ — цех — бригада), їх інтеграції. Кожен підрозділ планує свою діяльність, виходячи із загальної стратегії фірми, а кожний окремий план є частиною плану вищого підрозділу та організації загалом. Усі плани організації — це взаємопов'язана система.
Принцип безперервності полягає в безперервності планування на підприємствах; у розроблені плани відповідно до результатів виконання попередніх планів і з урахуванням змін зовнішнього середовища за потреби вносять корективи.
Принцип гнучкості пов'язаний з принципом безперервності. Суть його — у здатності планів і процесу планування змінювати свою спрямованість з огляду на непередбачені обставини. Згідно з цим принципом плани слід складати так, щоб у них можна було вносити зміни відповідно до змін умов діяльності організації. Тому плани повинні містити оптимальні резерви планування. За великих резервів плани будуть неточними, за низьких — вимагатимуть частих змін.
Принцип точності передбачає настільки конкретизовані й деталізовані плани, наскільки дозволяють зовнішні і внутрішні умови діяльності фірми. Так, стратегічне, довгострокове планування обмежене головними цілями і загальними напрямами діяльності, бо кількість достовірної інформації про майбутнє незначна, а діапазон і швидкість змін постійно зростають. В оперативних планах, що розраховані на короткі проміжки часу, і для окремих підрозділів організації конкретність і деталізація обов'язкові, оскільки вони є інструкціями, що визначають дії людей і колективів, які їх реалізують.
Принцип участі тісно пов'язаний із принципом єдності. Суть його полягає в участі кожного працівника організації в плановій діяльності незалежно від посади і функції, яку він виконує. Переваги принципу участі в тому, що, по-перше, кожен учасник організації краще знатиме організацію; по-друге, особиста участь у процесі планування сприяє тому, що плани організації стають особистими планами працівників, у кожного з них з'являються чітко визначені мотиви до ефективної праці, зміцнюється командний дух в організації; по-третє, працівники організації, беручи участь у плануванні, розвиваються як особистості; по-четверте, участь у плануванні дає змогу уникнути протиріч між плануванням та управлінням реалізацією планів. Керівники нижчих рівнів краще сприймають плани, оскільки самі брали участь у їх формуванні.
Дотримання наведених принципів забезпечує формування осмисленої всіма працівниками цілісної гнучкої системи планів організації, націленої на збереження та зміцнення її позицій у складному і мінливому зовнішньому середовищі.
5.2. Види внутріорганізаційного планування
Процес планування в організації здійснюється поетапно: розроблення стратегії розвитку, визначення тактики діяльності, складання оперативних планів (рис. 5.1).
Визначення тактики діяльності
Розроблення стратегії розвитку
складання оперативних планів
Рис. 5.1. Етапи планування
Відповідно до цих етапів виокремлюють три види планування: стратегічне, тактичне та оперативне.
Стратегічне планування — планування на перспективу, яке вказує напрям дій для забезпечення реалізації місії підприємства.
Зазвичай стратегічне планування розраховане на тривалий період (10—25 років), хоча в багатьох організаціях стратегія ґрунтується на середньостроковому плануванні (3—5 років). Відповідальним за його розроблення є вищий менеджмент організації.
Стратегічне планування характеризується такими особливостями:
- планова робота націлена на майбутнє, а не описує поточну ситуацію;
- стратегічний план не є детермінованим, тобто у ньому немає жорсткої регламентації за ресурсами, виконавцями і термінами; він обґрунтовує загальні перспективні напрями діяльності та розвитку фірми;
- у системі стратегічного планування відсутнє припущення, що майбутнє можна передбачити тільки за результатами минулого.
Логічним продовженням стратегічного планування є тактичне, завдання якого — втілення стратегії у конкретні проекти (наприклад, випуск нового виду продукції чи освоєння нового сегменту ринку). Воно визначає розміри необхідних інвестицій, види та джерела ресурсів, встановлює оптимальні терміни реалізації проектів.
Тактичне планування — планування на середні проміжки часу, в межах яких відбувається реалізація конкретного управлінського рішення з визначенням необхідних для цього ресурсів.
Тактичні плани охоплюють період 1—2 роки і є предметом турбот як вищої, так і середньої ланок управління. Деталізація тактичних планів у часі і просторі здійснюється у процесі оперативного планування.
Оперативне планування, як і тактичне, є способом реалізації стратегії організації. Однак, на відміну від тактичного, це — планування окремих операцій у загальному господарському потоці, наприклад планування виробництва, маркетингу тощо, тому його називають ще поточним плануванням.
Оперативне (поточне) планування — планування роботи на короткі проміжки часу, в процесі якого деталізуються плани підрозділів і служб підприємства і відбувається їх коригування у зв'язку зі зміною обставин, не передбачених тактичними планами.
Цей вид планування охоплює період у межах одного року з поділом на квартали і місяці. Розробляють поточні плани менеджери середнього рівня ланки за активної участі менеджерів низового рівня.
Часто тактичне й оперативне планування об'єднують під загальною назвою «планування реалізації стратегії», що властиве, наприклад, західному менеджменту.
Усі види планування повинні узгоджуватися між собою і бути спрямованими на досягнення мети, утвердження місії підприємства.
У вітчизняному менеджменті стратегічне планування як інструмент управління використовується не в усіх організаціях. Велике підприємство, як правило, керується стратегічним планом і середньостроковими планами та програмами, а також усіма різновидами оперативного планування, тому що воно мусить дбати про підготовку і реалізацію проектів розвитку нових товарів, нових підрозділів. Невеликі фірми часто спрощують процес планування, зводячи його до складання 3—5-річного стратегічного плану та річних оперативних планів.
Логічно, як це випливає зі схеми процесу планування (рис. 3.2), складання тактичних планів здійснюють услід за стратегічним плануванням. Але багато плановиків та менеджерів, маючи великий досвід оперативного планування, остерігаються починати планову діяльність із визначення стратегії, вважаючи формулювання загальних напрямів діяльності організації абстрактним заняттям, яке не приносить користі і є навіть небезпечним з точки зору витрачання часу на невідкладні справи. Такі менеджери розглядають оперативні плани як основне завдання, а стратегічні — як побічне. У таких випадках послідовність планування буде протилежною: спершу оперативні плани, а відтак стратегічний. Однак уже протягом 2—3 років менеджери усвідомлюють важливість стратегічного планування і починають використовувати його інструменти.
Трапляються ситуації, коли стратегічне й оперативне планування здійснюються одночасно. Головний недолік такої практики полягає в тому, що невідкладність оперативних рішень домінує над стратегічними проблемами, і фірма втрачає основні орієнтири своєї діяльності.
- Стратегічне планування в організації
Стратегічне планування є головним засобом визначення, розроблення курсу розвитку організації з метою реалізації її міси, досягнення цілей тощо.
Стратегічне планування—різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних із визначенням стратегії діяльності організації, тобто комплексного плану перспективного розвитку організації.
За своїм змістом стратегічне планування передбачає формулювання місії; визначення цілей організації; аналіз її стану на засадах оцінки факторів зовнішнього і внутрішнього середовищ; оцінку стратегічних альтернатив (можливостей) і вибір стратегії діяльності.
У процесі здійснення стратегічного планування необхідно враховувати такі аспекти:
— розподіл ресурсів (фондів, технологій, досвіду, управлінських кадрів тощо);
— адаптацію до зовнішнього середовища (поліпшення стосунків з оточенням);
— внутрішню координацію (відображення сильних і слабких сторін організації);
— усвідомлення організаційних стратегій (формування організації, здатної вчитися на попередніх стратегічних рішеннях).
Як правило, стратегічне планування, здійснюється невеликим за чисельністю (5—10 осіб) спеціальним плановим відділом, а розроблені ним стратегії повинні розглядатися на нарадах вищого керівництва один раз на рік.
Стратегічне планування є складним процесом, який охоплює декілька етапів.
Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть достатньо повну та об'єктивну характеристику факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, можливих стратегій, методичного забезпечення. Особливо важливою при цьому є необхідність використання сучасних інформаційних технологій.
Етап 2. Визначення місії і цілей організації. Місія — це чітко виражена причина існування організації. Формулювання, усвідомлення та проголошення місії організацією є важливим орієнтиром і критерієм оцінки її діяльності.
Місія може охоплювати такі напрями:
— турботу про працівників;
— турботу про виробництво;
— політику зростання та фінансування фірми;
— виробничі технології;
— методи виходу й функціонування на ринку, пошуку потенційних ринків;
— задоволення потреб споживачів;
- публічне оголошення переконань і цінностей тощо.
Місією, наприклад, автомобільної фірми, яку заснував Генрі Форд, було проголошено забезпечення людей дешевим автомобільним транспортом; «Мотороли» — гідно служити задоволенню потреб суспільства, забезпечувати споживачів продукцією і послугами найвищої якості за помірні ціни; «Дженерал Електрікс» — забезпечення кращого життя.
Цілі — це конкретний очікуваний стан організації. Вони бувають довгостроковими (5 і більше років), середньостроковими (1—5 років) і короткостроковими (до 1 року) (рис. 2.6).
Цілі охоплюють усі сфери організаційного, виробничо-господарського, економічного функціонування організації. Формуючи системи цілей, слід мати на увазі, що вони повинні:
— бути конкретними і підлягати вимірюванню;
— охоплювати всі рівні організації (ієрархічні);
— мати різну тривалість (довгострокові, середньострокові, короткострокові);
— бути досяжними та зрозумілими;
— бути взаємодоповнюючими та взаємоузгодженими тощо.
Етап 3. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. На цьому етапі використовують такі методи дослідження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, статистичного і соціологічного дослідження, сукупної думки збутовиків, споживачів тощо.
Етап 4. Оцінка і аналіз факторів зовнішнього середовища. Суть його полягає в дослідженні представлених факторів (див. рис. 1.8). Важливо послуговуватися методикою, яка дала б змогу кількісно оцінити вплив кожного з них. Наприклад, силу впливу факторів можна оцінювати за стобальною системою. Максимальні величини балів щодо кожної з груп факторів можуть становити: економічних — 20 балів; політичних — 10; ринкових — 23; соціальних — 8; технічних і технологічних — 12 і т. д. Окремо можна оцінювати позитивний або негативний вплив. На основі отриманих даних можна виводити інтегральну оцінку.
Етап 5. Оцінка і аналіз факторів внутрішнього середовища. Передбачає вивчення стану факторів внутрішнього середовища організації (працівники, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це здійснюється шляхом дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, використання робочої сили тощо, а також можливостей організації на ринку (маркетингові дослідження) тощо. Отримані результати дають змогу визначити сильні та слабкі позиції підприємства (рис. 2.8).
У процесі оцінювання й аналізу факторів внутрішнього середовища організації важливою є оцінка конкурентоспроможності продукції підприємства.
Конкурентоспроможність продукції — сукупність п якісних і вартісних характеристик, що забезпечують відповідність продукції (товарів, робіт, послуг) вимогам ринку в певний період часу.
Конкурентоспроможність характеризується певними особливостями:
— нетривалою пов'язаністю з конкретним ринком і часовим періодом;
— суб'єктивністю, оскільки кожен покупець послуговується індивідуальними критеріями оцінки товарів та задоволення власних потреб;
- можливістю бути визначеною лише порівняно з іншими подібними товарами, товаром-зразком чи ідеальним зразком лише за тими властивостями, які цікавлять покупця;
- безперервністю і систематичністю вивчення з урахуванням фаз життєвого циклу товару.
Конкурентоспроможність товару є багатоаспектним інтегральним поняттям, яке відображає вирішальний фактор його успіху на ринку. Загальною характеристикою конкурентоспроможності товару є співвідношення корисного ефекту і ціни споживання за умови, що це співвідношення прямує до максимальної величини.
Забезпечення конкурентоспроможності продукції на потрібному рівні пов'язане з необхідністю її кількісного оцінювання, процес якого охоплює кілька стадій.
1. Встановлення цілей аналізу конкурентоспроможності:
— визначення позицій на ринку існуючого чи модифікованого товару;
— виявлення перспектив збуту нового товару.
2. Аналіз ринку та потенційних покупців:
— оцінка ємності ринку і перспектив збуту на ньому конкретного товару;
— вивчення існуючого попиту на продукцію;
— збір даних про конкурентів, аналіз їх сильних та слабких позицій, факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ;
— вивчення запитів потенційних покупців;
— формулювання вимог до виробу;
— аналіз ідеї та оцінка вартості розробок.
3. Вибір бази порівняння для оцінки конкурентоспроможності товару:
— підбір декількох найкращих товарів-аналогів чи одного найрепрезентативнішого на певному ринку зразка, що користується найбільшою прихильністю та симпатією споживачів (використовують при оцінюванні конкурентоспроможності існуючих чи удосконалених товарів);
— пошук ідеального зразка, виготовленого з урахуванням вимог і запитів цільових споживачів (застосовують під час оцінювання конкурентоспроможності товарів-новинок).
4. Встановлення переліку порівнювальних параметрів. Після вибору бази порівняння на основі вивчення ринку і потреб споживачів визначають номенклатуру параметрів оцінювання товару, найважливішими серед яких є споживчі, економічні й маркетингові.
Етап 6. Прогнозування умов функціонування і результатів виробничо-господарської діяльності підприємства. Його специфіка полягає у передбаченні ймовірних змін у внутрішньому та зовнішньому середовищах функціонування організації, їх можливого впливу на результати діяльності. Прогнозування ґрунтується на використанні сукупності способів і прийомів, що дають змогу завдяки аналізу ретроспективних екзогенних (зовнішніх) та ендогенних (внутрішніх) даних, їх змін у аналізованому періоді сформувати судження певної вірогідності стосовно майбутнього розвитку об'єкта.
Методи прогнозування поділяються на формальні та неформальні методи.
1. Формальні методи прогнозування включають кількісні і якісні методи.Групу кількісних методів прогнозування утворюють:
а) прогнозна екстраполяція. її суть полягає в перенесенні тенденцій зміни кількісних характеристик об'єкта в аналізованому періоді на прогнозований з огляду на тенденції його розвитку. При цьому недостатньо враховується вплив випадкових чинників на динаміку явища;
б) барометричні методи. Вони ґрунтуються на передбаченні майбутнього завдяки аналізу реальних подій, використанні статистичних показників (кількість зайнятих у конкретній галузі, рівень інфляції, кредитна ставка, рівень оподаткування, рівень інвестування тощо), які засвідчують напрям розвитку конкретних економічних сфер;
в) математичне моделювання. Його здійснюють через формування математичних (формалізованих) моделей, які передбачають встановлення зв'язку (кореляції) між певними величинами. Наприклад, підприємство намагається максимізувати прибуток, рівень якого залежить від вартості ресурсів, виробничих потужностей, рівня попиту тощо.
До якісних методів прогнозування належать:
а) індивідуальні оцінки (передбачення певних подій спеціалістом конкретної галузі діяльності). Можуть здійснюватись на основі інтуїції, суджень, досвіду, знань чи їх поєднання;
б) колективні експертні оцінки. Для їх здійснення залучають фахівців певного спрямування, які формують спільне узгоджене судження щодо можливого розвитку досліджуваного явища. Залежно від особливостей формування експертних оцінок виокремлюють:
- «мозкову атаку». Особливістю цього методу є активізація творчого потенціалу експертів при формуванні прогнозів завдяки відкритій генерації ідей, при формулюванні контраргументів і пошуку групового рішення щодо оптимального шляху розвитку об'єкта прогнозування;
- метод Дельфі. Залучені експерти працюють на засадах анонімності, пропонуючи свої варіанти вирішення проблеми. На підставі аналізу цих варіантів обирають оптимальні з подальшою їх експертизою, поки не буде відібрано найкращий варіант;
- опитування споживачів. Експертами є споживачі, за результатами соціологічного опитування яких приймається управлінське рішення;
- оцінювання збутовиків. Вони ґрунтуються на передбаченні попиту досвідченими спеціалістами зі збуту, торговельними посередниками тощо;
- оцінювання журі. Його основою є аналіз, пошук спільного в думках експертів — членів журі (ради, комісії тощо).
2. Неформальні методи прогнозування охоплюють:
а) прогнозування з використанням вербальної (словесної) інформації, отриманої з радіо, телебачення, розмов, телефонограм тощо;
б) прогнозування на основі письмової інформації — газет, журналів, бюлетенів, звітів та іншої друкованої літератури;
в) прогнозування, базоване на результатах промислового шпіонажу — таємного збору інформації, викрадення документів, зразків виробів.
Прогнозування формує базу для розроблення стратегії діяльності організації, іноді воно може мати самостійний, самодостатній характер. Вибір методу прогнозування здійснюється з урахуванням доступності і точності аналізованих даних; тривалості аналізованого періоду; вартості прогнозів; стабільності середовища функціонування тощо.
Етап 7.. Обґрунтування інструментарію вибору стратегій. На сучасному етапі для вибору стратегій використовують різноманітні інструменти, найвідомішими з яких є SWОТ-аналіз, матриця І. Ансоффа, матриця БКГ, матриця Мак-Кінзі та ін.
SWОТ-аналіз (strength — сильний, weakness — слабкість, оррогtunities — можливості, threats — загрози) полягає у визначенні сильних і слабких сторін організації (рис. 5.2.), виявленні можливостей і загроз зовнішнього середовища (табл. 5.1), визначенні експертним способом вагомості та сили їх впливу на діяльність організації. Далі порівнюють інтегральні показники за кожною з парних комбінацій (рис. 5.3.) і враховують їх при розробленні стратегії організації. Максимальний інтегральний показник за певною парною комбінацією відображає напрям розвитку організації, закладений у матриці SWОТ (рис. 5.3.).
| СИЛЬНІ ПОЗИЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ:
| СЛАБКІ ПОЗИЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ
|
Рис. 5.2. Сильні і слабі позиції організації
Таблиця 5.1.
Шанси і загрози зовнішнього середовища
| Можливості (оррогtunities) | Загрози (threats) |
| — обслуговування додаткових груп споживачів; — сприятливі зміни в законодавстві; — самозаспокоєність головних конкурентів; — швидке зростання ринку; — тенденція до розвитку економіки; — соціально-політична стабільність; — вихід на міжнародний ринок; — позитивні для підприємства зміни смаків споживачів | — інфляція; — поява нових конкурентів; — тенденції до рецесії (спаду виробництва); — негативні демографічні, соціально-політичні зміни; — несприятливі зміни у законодавстві; — втрата частини цільових споживачів; — збільшення обсягів збуту товарів-замшників; — технологічні прориви в інших країнах, що знижують конкурентоспроможність продукції підприємства |
Зовнішне середовище
-
С
тан організації
Можливості
Загрози
Сильні позиції
Стратегії підтримки та розвитку сильних позицій підприємства щодо реалізації шансів зовнішнього оточення
Стратегії використання сильних позицій підприємства з метою усунення загроз
Слабкі позиції
Стратегії подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей зовнішнього середовища
Стратегії подолання загроз та усунення слабкостей підприємства або ліквідації
Рис 5.3. Матриця вибору стратегії організації відповідно до S\/\/ОТ-аналізу
Матриця І. Ансоффа передбачає чотири альтернативні стратегії підприємства, що стосуються продукції або ринку, на якому ця продукція продається (рис. 5.4.):
- стратегія глибокого проникнення на ринок, зміцнення позицій на ньому орієнтує підприємство на концентрацію маркетингових зусиль з метою стабілізації або збільшення частки ринку. Досягненню її можуть сприяти: активізація рекламних заходів, стимулювання посередників, паблік рілейшнз тощо;
- стратегія розвитку ринку передбачає, що підприємство розширює свою збутову діяльність у результаті створення нових ринкових сегментів, освоєння нових ринків шляхом виходу на нові географічні ринки, нові сфери застосування відомого товару, модифікації продукції з метою її пристосування до вимог певних сегментів споживачів;
- стратегія розроблення товару полягає у створенні принципово нових товарів або модифікації існуючих на ринку. До цієї групи зараховують нові товари — принципово нові товари, які по-новому вирішують проблеми або задовольняють потреби, яких раніше не було; квазінові товари — модифікації існуючих товарів; метатовари — товари, нові лише для підприємства, однак відмінні від існуючих на ринку;
- стратегія диверсифікації передбачає включення у виробничу програму продукції (товарів), яка не має прямого і безпосереднього зв'язку з основним видом і сферою діяльності підприємства. Для вітчизняних підприємницьких структур ця стратегія забезпечила стабільний розвиток, стійкий фінансовий стан у період загострення криз.
Товари
-
С
тан організації
Існуючий
Новий
Існуючий
Стратегія глибокого проникнення на ринок
Стратегія розроблення товару
Новий
Стратегія розширення меж ринку, вихід на нові ринки
Стратегія диверсифікації
Рис. 5.4. Матриця вибору стратегії І.Ансоффа
Матриця БКГ (Бостонської консалтингової групи) забезпечує позиціонування кожного виду продукції підприємства за його питомою вагою на ринку щодо основних конкурентів або в загальному обсязі виробництва (рис. 5.5.). У ній виділяють чотири основні види продукції, яким властиві відповідні стратегії розвитку:
- «зірка» — товар, який займає провідне становище на ринку (високу частку і швидкий ріст), забезпечує значний прибуток, однак вимагає значних ресурсів для фінансування його розвитку. Пріоритетна стратегія для «това-рів-зірок» інноваційна; зі спадом розвитку виробництва «зірка» перетворюється на «дійну корову»;
- «дійна корова» — товар, який зберігає провідне становище на ринку за окреслення спаду виробництва. При цьому відбувається стабільний збут продукції. Ці товари є джерелом фінансових ресурсів, для підтримання їх випуску необхідне вибіркове інвестування. Пріоритетна стратегія для «товарів-дійних корів» — «збір врожаю»;
- «важка дитина» — товар, який не має сприятливих конкурентних позицій на ринках за високих обсягів виробництва. Для завоювання ринку в умовах сильної конкуренції потрібні значні фінансові ресурси, тому пріоритетна стратегія для таких товарів — ризик;
«собака» — товар, який займає на ринку малу частку і характеризується повільними темпами росту виробництва, стагнацією. Основною стратегією для такого товару є ліквідація пов'язаного з ним виду діяльності.
- «собака» — товар, який займає на ринку малу частку і характеризується повільними темпами росту виробництва, стагнацією. Основною стратегією для такого товару є ліквідація пов'язаного з ним виду діяльності.
Рентабельность
Висока Низька
-
«Зірки»: товари-лідери, значне інвестування, інновації
В
ажкі діти»: товари ризиковані, значне інвестування
«Дійні корови»:
збір врожаю,
джерело фінансування,
інвестування
вибіркове
«Собаки»: неконкурентоспроможні товари, великі витрати, деінвестування
Висока Низька
Відносна частота ринку
(рівень конкурентноспроможності)
Рис. 5.5. Матриця БКГ
Матриця Мак-Кінзі передбачає вибір стратегії підприємства за такими двома основними інтегральними параметрами, як привабливість галузі та конкурентоспроможність підприємства (рис. 5.6.). У ній розрізняють три типи стратегічних позицій: «переможець» (високий пріоритет для інвестування); «проміжний» (середній пріоритет); «переможений» (низький пріоритет для інвестування).
Етап 8. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив). Особливість цього етапу полягає в розробленні можливих для організації варіантів стратегічних планів, тобто базових стратегій або окремих складових одного стратегічного плану. Загальну класифікацію стратегій організації за різними ознаками подано у табл. 5.2.
Етап 9. Вибір оптимальної стратегії. Цей найважливіший етап стратегічного планування полягає у виборі оптимальної стратегії діяльності організації на основі оцінювання таких факторів: очікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стратегій, вплив власників, залежність від фактора часу, вплив внутрішнього і зовнішнього середовищ тощо.
При виборі стратегічних альтернатив необхідно обов'язково провести їх перевірку на оптимальність за такими основними критеріями: ступінь їх відповідності місії та цілям, забезпечення конкурентних переваг, рівень урахування факторів зовнішнього і внутрішнього середовищ, забезпечення ефективної роботи підприємства.
Етап 10. Оцінювання стратегії. Воно полягає у з'ясуванні її відповідності місії та цілям організації, а також у правильності добору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовищ. Це забезпечує, з одного боку, очікувану цілеспрямованість стратегії, з іншого — достовірність аналізу вихідної інформації.
Процес реалізації стратегії та роль, яку при цьому відіграє організаційна структура управління. Правильно обрана, своєчасно скоригована стратегія є запорукою успішної діяльності організації. Однак вітчизняні підприємства дуже пасивно застосовують стратегію для забезпечення успіху.
Кінцевим результатом стратегічного планування, як і будь-якої іншої функції менеджменту, є розроблення методів менеджменту, прийняття конкретних управлінських рішень, а також затвердження певних цільових показників (рівень прибутків, обсяг реалізації, величина витрат, рентабельність тощо) діяльності організації.
Стратегічне планування визначає, чого і коли прагне досягнути організація. Однак для цього важливо знати, як реалізувати стратегію, тобто забезпечити ефективне тактичне планування.
| | Висока | 1. Стратегія захисту позицій («переможець»): концентрація уваги на підтриманні конкурентних переваг, значні інвестиції, розширення діяльності | 2. Стратегія розвитку (« переможець »): посилення слабких позицій, пошук потенційних лідерських сфер діяльності, визначення конкурентних переваг | 3. Стратегія вибіркового розвитку (« проміжний »): спеціалізація на обмежених перевагах, пошук засобів подолання слабких позицій |
| | ||||
| | ||||
| Прибутковістьгалузі | ||||
| | | | ||
| Середня | 4. Стратегія розвитку («переможець»): інвестування найприбутковіших сегментів, підвищення прибутку на основі ефекту масштабу | 5. Стратегія вибіркового розвитку («проміжний»): пошук методів отримання конкурентних переваг, інвестування у високоприбуткові та малоризикові сегменти | 6. Стратегія «збору врожаю» (« переможений »): пошук можливостей збільшення ринкової частки без великого ризику, зменшення інвестування | |
| | ||||
| | ||||
| | 7. Стратегія вибіркового розвитку (« проміжний »): захист ринкової частки, концентрація на привабливих сегментах, короткотермінові перспективи | 8. Стратегія «збору врожаю » («переможений»): короткострокові перспективи, мінімальні вкладення | 9. Стратегія елімінації (« переможений »): припинення інвестування, вилучення у разі потрапляння у зону збитків | |
| | ||||
| Низька | ||||
| | | |||
| | | |||
| | | |||
| | | |||
| | | |||
| | | | ||
| | Висока | Середня | Низька | |
| | | Конкурентоспроможність підприємства |
Рис. 5.6.. Матриця Мак-Кінзі
Таблиця 5.2.
Класифікація стратегій
| Ознаки класифікації | Види стратегій |
| 1 | 2 |
| І.За ієрархією | Загальнокорпоративна, портфельна, ділова, функціональна |
| 2 За функціональною ознакою | Маркетингова, фінансова, торговельна, соціальна, екологічна, організаційних перетворень |
| З.За термінами реалізації | Довгострокова, середньострокова, короткострокова |
| 4. За стадіями економічного розвитку (життєвого циклу організації) | Зростання, обмеженого зростання, скорочення (захисту, відступу), ліквідації |
| 5. За напрямами можливого розвитку організації | Інтенсивний, інтеграційний, диверсифікаційний розвиток |
| 6. За місцем організації у конкурентній боротьбі | Лідер, претендент на лідерство, послідовник, новачок |
| 7. За ступенем глобалізації (охоплення ринку) | Інтернаціоналізація, сегментація, регіоналізація |
| 8 За ознакою наступальних дій | «Партизанська війна»; випереджувальні удари; дії, спрямовані на протиставлення сильним сторонам конкурентів або перевершення їх; дії, спрямовані на слабкі сторони конкурентів; одночасний наступ у кількох напрямах; захоплення вільного простору |
| 1. За особливостями виробничо-господарської діяльності | Реструктуризація, спеціалізація, диверсифікація, зниження собівартості, диференціація, концентрація |
| 2. За галузевою орієнтацією | У нових галузях, у галузях на стадії зрілості, в галузях на стадії стагнації чи спаду, в роздрібнених галузях, на міжнародних ринках |
| 3 За експортне імпортною політикою | Прямого і непрямого експорту, виробництва за кордоном, імпорту тощо |