Східноукраїнський національний університет
Вид материала | Конспект |
- Східноукраїнський національний університет, 2589.71kb.
- Східноукраїнський національний університет, 2401.62kb.
- Східноукраїнський національний університет, 2401.62kb.
- Східноукраїнський національний університет, 926.8kb.
- Східноукраїнський національний університет, 1383.6kb.
- Східноукраїнський національний університет, 307.07kb.
- Східноукраїнський національний університет, 404.71kb.
- Східноукраїнський національний університет, 707.5kb.
- Східноукраїнський національний університет, 579.02kb.
- Східноукраїнський національний університет, 266.3kb.
3.1. Сутність прийняття управлінських рішень.
3.2. Типи управлінських рішень і вимоги до їх прийняття.
3.3. Технологія прийняття управлінського рішення.
Прийняття управлінських рішень — це визначальний процес управлінської діяльності, оскільки формує напрямки діяльності організації та її окремих працівників. Робота з прийняття управлінських рішень вимагає від менеджерів високого рівня компетентності, значних затрат часу, енергії, досвіду. Вона передбачає і високий рівень відповідальності, оскільки для втілення прийнятих рішень у життя необхідно забезпечити ефективну та злагоджену роботу всього організаційного механізму.
3.1. Сутність прийняття управлінських рішень
Отримані в процесі управлінської діяльності методи менеджменту зможуть впливати на керовану систему тільки після її офіційного визнання, тобто після прийняття управлінського рішення.
Управлінське рішення — результат альтернативної формалізації економічних, технологічних, соціально-психологічних, адміністративних методів менеджменту, на основі якого керуюча система організації безпосередньо впливає на керовану.
Сформувавшись у процесі вибору альтернативи, управлінське рішення є певним підсумком управлінської діяльності, результатом обмірковувань дій і намірів, висновків, обговорень, прогнозувань, спрямованих на реалізацію цілей управління.
Методи менеджменту, трансформувавшись в управлінські рішення, каналами прямого зв'язку надходять з керуючої системи в керовану, здійснюючи необхідний управлінський вплив, який забезпечує виконання виробничо-господарських операцій, надання послуг, отримання відповідних виробничих, фінансових, економічних та інших результатів.
Прийняття оптимального управлінського рішення можливе внаслідок всебічного аналізу процесів і проблем виробничо-господарської, збутової, фінансової та інших видів діяльності з орієнтацією на інтереси, стратегічні цілі організації. Не менш важливим є врахування чинників, пов'язаних з економією матеріальних, фінансових і трудових ресурсів, отриманням оптимального прибутку тощо.
Найважливішими складовими процесу управління є проблема, прийняття рішення щодо її розв'язання та люди, які беруть участь у цьому процесі на всіх його етапах.
Проблема — невідповідність бажаного стану (насамперед цілей) об'єкта управління його фактичному стану.
Отже, проблеми виникають, коли в організації складається ситуація, яка відрізняється від запланованої. Кожна проблемна ситуація зумовлена внутрішніми і зовнішніми чинниками.
До внутрішніх чинників належать цілі та стратегія організації, технологія та ресурси, структура виробництва, управління тощо. Вони формують організацію як систему, тому зміна одного з них зумовлює необхідність прийняття заходів, які б зберегли організацію як цілісну систему. Внутрішніми чинниками, що можуть породжувати проблеми, є і відхилення у запланованих темпах та обсягах робіт; вони виникають внаслідок неправильних дій персоналу, відсутності у працівників виконавської дисципліни або нечіткого розмежування повноважень. Ці проблеми зумовлені недоліками самої системи управління, їх необхідно своєчасно виявляти, усувати й унеможливлювати їх появу в майбутньому.
Зовнішні чинники — це складові середовища, в якому працює організація. Вони можуть бути прямими і опосередкованими, загрозливими для неї і такими, що відкривають нові можливості. Наприклад, зміна смаків та пріоритетів споживачів створює суттєві проблеми зі збутом. Організація може вирішувати їх не шляхом відмови від випуску звичної для себе продукції, а через її модифікацію або перехід на інші ринки тощо. Часто нові проблеми криються у зміні чинного законодавства, податкової системи та ін. Виявлення існуючих проблем забезпечує можливість прогнозувати їх у майбутньому, а отже, запобігати їх появі і збільшувати час для підготовки відповідних управлінських рішень.
Прийняття рішення — процес вибору найдоцільнішого з погляду ситуаційних чинників варіанту дій, спрямованих на досягнення пріоритетних для суб'єкта управління цілей.
Управлінські рішення спрямовані на організацію колективної праці і приймаються людиною, яка має відповідні владні повноваження. За допомогою управлінських рішень:
- встановлюють цілі діяльності;
- закріплюють людей за посадами і робочими місцями;
- визначають функції, права і відповідальність працівників;
- встановлюють правила поведінки на роботі;
- розробляють систему заходів щодо заохочення та адміністративного покарання працівників;
- розподіляють ресурси — матеріальні, трудові, фінансові та ін.;
- оцінюють якість продукції тощо.
Особи, які приймають рішення, є суб'єктами управлінського рішення. Це менеджери і групи працівників, що мають відповідні повноваження для прийняття рішень.
Розрізняють індивідуальні та групові рішення. Індивідуальним рішенням притаманний вищий рівень творчості; їх приймають швидше, оскільки вони не потребують узгоджень. Але вони частіше виявляються помилковими, більш ризикованими, що пов'язано зі складністю та непередбачуваністю зовнішнього середовища. Саме тому нині віддають перевагу груповим рішенням. До групи залучають фахівців у тих сферах, які стосуються проблеми, що виникла в організації. Групова робота забезпечує всебічне дослідження проблеми, підвищує мотивацію та відповідальність кожного, знижує процент помилок, забезпечує багатоваріантність розробок. Результати групової роботи зазвичай краще сприймаються працівниками, ніж індивідуальні рішення, оскільки відображають думку колективу. Водночас групові рішення мають і недоліки — більші витрати часу через необхідність узгодження різних точок зору на проблему та відсутність чіткої відповідальності за прийняття остаточного рішення.
Управлінське рішення має комплексний характер. У правовому аспекті — це владний акт суб'єкта управління, в якому він виражає свою волю, реалізує надані йому владні повноваження і несе відповідальність за його наслідки. З іншого боку, управлінське рішення є актом соціальним, оскільки приймається людьми і стосується людей. Воно є і психологічним актом, тому що являє собою результат розумової діяльності людини і її вольового зусилля. З інформаційної точки зору рішення є результатом опрацювання інформації, у процесі якого здійснюється вибір варіанта, найближчого до оптимального, тобто найкращого.
3.2. Типи управлінських рішень і вимоги до їх прийняття
Необхідність прийняття управлінського рішення зумовлена або зовнішніми обставинами (припис вищої організації, регулювання відносин з підприємствами та організаціями), або внутрішніми (стратегічні цілі організації, відхилення від заданих параметрів виробництва, виникнення вузьких місць, виявлення резервів, порушення трудової дисципліни, заохочення працівників тощо). У кожній організації приймається велика кількість найрізноманітніших рішень, які в менеджменті класифікують за різними ознаками Управлінські рішення здебільшого класифікують за кількома ознаками.
1. За сферою охоплення:
— загальні рішення — стосуються всієї організації;
— часткові рішення — стосуються конкретних підрозділів, служб, проблем тощо.
2. За тривалістю дії:
— перспективні рішення — реалізуються протягом тривалого терміну (понад 1 рік);
— поточні рішення — реалізуються у короткотерміновому періоді для забезпечення поточної роботи організації.
3. За рівнем прийняття:
— рішення на вищому (інституційному) рівні управління;
— рішення на середньому (управлінському) рівні управління;
— рішення на нижчому (технічному) рівні управління.
4. За особливостями вирішуваних організацією завдань:
— організаційні запрограмовані рішення — характеризуються незначною кількістю альтернатив або одноваріантністю; приймаються періодично у стандартних ситуаціях;
— організаційні незапрограмовані рішення — спричинені новими факторами та ситуаціями; такими можуть бути рішення щодо реалізації цілей організації, поліпшення якості продукції, вдосконалення структури управління, методів мотивації тощо;
— компромісні рішення — покликані врівноважувати протиріччя, що виникають.
5. За способом обґрунтування:
— інтуїтивні рішення — ґрунтуються на відчуттях менеджера у правильності вибору; їх обґрунтованість, оптимальність залежить від особистих якостей менеджера;
— рішення, які ґрунтуються на судженнях (думках, міркуваннях, висновках); їх передумовою є знання, досвід, стаж, кваліфікація; формуються швидко, але часто не беруть до уваги нових альтернатив;
— раціональні рішення — мають у своїй основі науково обґрунтовані аналітичні процеси; здебільшого бувають найоб'єктивнішими.
6. За способом прийняття:
— одноособові рішення;
— колегіальні рішення — готуються групою фахівців, а приймає їх відповідна група менеджерів;
— колективні рішення — приймаються загальними зборами, відповідним колективом.
7. За характером:
— економічні рішення;
— технологічні рішення;
— соціально-психологічні рішення;
— адміністративні рішення.
Для прийняття ефективних управлінських рішень необхідні такі умови: право прийняття, повноваження, обов'язковість, компетентність, відповідальність.
Право прийняття рішень окреслює сферу діяльності конкретних менеджерів щодо прийняття відповідних рішень. Певними правами щодо прийняття рішень наділені всі менеджери, але кожен з них чи відповідні їх групи можуть приймати тільки конкретні рішення. Загальні рішення мають право приймати лише лінійні керівники.
Повноваження характеризує межу між групами менеджерів при прийнятті рішень. Наприклад, начальники цехів не можуть приймати рішення, які, згідно з посадовими обов'язками, може приймати тільки директор підприємства.
Обов'язковість є здатністю об'єктивно усвідомлювати необхідність прийняття рішення відповідно до ситуації, що склалася. Вимагає від менеджера неминучого прийняття рішення, якщо цього потребують обставини.
Компетентність характеризує вміння менеджера приймати адекватні реаліям, кваліфіковані, обґрунтовані рішення.
Відповідальність постає як покладений на когось або взятий на себе обов'язок відповідати за конкретну ділянку роботи, справу, вчинки; показує, які санкції можна застосовувати стосовно менеджера в разі прийняття ним невдалого рішення.
Для рішень різного ступеня структурованості розробляється своя система збору і опрацювання інформації, свій алгоритм прийняття, що орієнтує керівників у підготовці рішень, виборі найкращого варіанта і його реалізації. Так, виділення структурованих (запрограмованих) рішень дає змогу розробляти стандартні процедури і програмувати рішення під ситуації, які регулярно повторюються. Зазвичай такі рішення приймають менеджери середніх та нижчих рівнів. Слабоструктуровані і неструктуровані рішення приймають за умов неповноти інформації, новизни і складності ситуації. Головну роль тут відіграють не математичні моделі, а людина, її здатність розробити нові процедури, що дадуть змогу вирішити завдання. Такі рішення зазвичай стосуються стратегії розвитку організації, тому приймаються на найвищому рівні управління. Нині кількість таких рішень збільшується, оскільки середовище господарювання надзвичайно складне, мінливе та непередбачуване. Водночас сучасні інформаційні технології сприяють структуруванню нових завдань, пропонують ефективні моделі їх розв'язання, що дає змогу переводити їх із розряду неструктурованих до частково структурованих.
З переходом на нижчі рівні управління завдання стають структурованішими. Середня ланка менеджерів працює із завданнями обох типів, при цьому частка запрограмованих завдань збільшується при використанні засобів автоматизації праці. На нижньому рівні управління переважають завдання, прийняття яких здійснюється переважно за заздалегідь розробленими правилами та процедурами.
Рішення можуть приймати:
- інтуїтивно (з відчуттям того, що саме воно є правильним);
- на основі суб'єктивних суджень, зумовлених знаннями та накопиченим досвідом (спираючись на здоровий глузд, людина обирає альтернативу, яка принесла успіх у минулому);
- на основі раціонального способу вирішення проблеми, який спирається на глибокий аналіз причин, що зумовили проблему, і логічні розмірковування щодо можливих способів її розв'язання. Цей спосіб найчастіше застосовують для вирішення складних і нестандартних проблем; потребує креативного мислення і застосування різноманітних засобів активізації творчого пошуку.
3. 3. Технологія прийняття управлінського рішення
Метою управлінської діяльності є знаходження таких форм, методів, засобів та інструментів прийняття рішень, які б сприяли досягненню оптимального результату в конкретних умовах.
Технологія розроблення, прийняття і реалізації рішень та процедур, здійснення логічних, аналітичних, інформаційно-пошукових, обчислювальних та інших операцій передбачають їх чітку послідовність. Розробляючи управлінські рішення, необхідно встановити порядок здійснення операцій, пов'язаних із накопиченням, рухом, зберіганням, обробленням, аналізом інформації, забезпеченням нею структурних підрозділів і окремих робочих місць, а також визначити дії, необхідні для вирішення господарських завдань.
Раціональна технологія прийняття і реалізації управлінського рішення передбачає такі етапи: підготовку, прийняття, реалізацію рішення. Процес підготовки і прийняття управлінських рішень зображено на рис. 3.1.
Рис.3.1 . Блок-схема підготовки і прийняття рішення
Процес прийняття управлінських рішень. Раціональність управлінських рішень значною мірою залежить від технологічного процесу їх підготовки і прийняття. Щодо його особливостей і структури існують різні погляди. Так, американський вчений С. Янг стверджує, що процес вироблення раціональних рішень охоплює десять етапів:
1. Визначення цілей організації.
2. Виявлення проблем у процесі досягнення визначених цілей.
3. Дослідження проблем і з'ясування їх особливостей.
4. Пошук варіантів вирішення проблеми.
5. Оцінювання всіх альтернатив і вибір найоптимальнішої з них.
6. Узгодження рішень в організації.
7. Затвердження рішення.
8. Підготовка рішення до реалізації.
9. Управління реалізацією рішення.
10. Перевірка ефективності рішення.
Такий підхід до вироблення управлінських рішень найдоцільніше використовувати щодо загальних рішень, рішень на вищому рівні управління, перспективних рішень тощо. Однак, він має суттєві недоліки. Зокрема, перший його етап є елементом функції планування і реалізується задовго до прийняття управлінського рішення . Крім того, він недостатньо чітко виокремлює ідею оптимізації управлінських рішень.
Найоптимальніший варіант процесу вироблення раціональних управлінських рішень охоплює такі етапи:
1. Виникнення ситуації, яка потребує прийняття рішення (поява необхідності формалізації методів менеджменту).
2. Збір та оброблення інформації щодо розроблених методів менеджменту.
3. Виявлення та оцінювання альтернатив, закладених у розроблених методах менеджменту.
4. Підготовка та оптимізація управлінського рішення, яке приймається (вибір альтернативи).
5. Прийняття управлінського рішення (узаконення альтернативи).
6. Реалізація управлінського рішення та оцінювання результатів.
Кожний етап реалізується через відповідні ланки. Схема процесу вироблення раціональних управлінських рішень представлена на рис. 3.2. Така технологія вироблення управлінського рішення є логічним продовженням процесу менеджменту, оскільки прийняті управлінські рішення завершують процедури формуваняінструментів впливу керуючої системи на керовану.
Рис. 3.2. Процес вироблення раціональних управлінських рішень
На процес прийняття управлінських рішень впливають такі фактори:
1. Особисті якості менеджера (освіта, знання, вік, досвід, характер тощо);
2. Поведінка менеджера (звички, психологія тощо);
3. Середовище прийняття рішення:
— визначеність (керівник усвідомлює очікувані наслідки реалізації всіх можливих альтернативних рішень);
— ризик (менеджеру відомі ймовірні результати реалізації кожної альтернативи);
— невизначеність (неможливо з'ясувати ймовірні наслідки реалізації будь-яких альтернативних рішень).
4. Інформаційні обмеження (обумовлені зростанням витрат на отримання додаткової інформації).
5. Взаємозалежність рішень.
6. Очікування можливих негативних наслідків.
7. Можливість застосування сучасних технічних засобів.
8. Наявність ефективних комунікацій.
9. Відповідність структури управління цілям та місії організації тощо.
Згідно із законами вихідних даних Г. Спенсера кожен може прийняти ефективне рішення, володіючи достатньою інформацією. Компетентний менеджер здатний прийняти оптимальне рішення і в разі існування інформаційних обмежень. Але тільки талановитий менеджер здатний результативно діяти навіть за повної відсутності необхідної інформації.
Тема 4. Методи обґрунтування управлінських рішень
4.1. Загальні підходи до розв'язання управлінських проблем
4.2. Методи обґрунтування управлінських рішень
4.3. Моделі оптимізація управлінських рішень
4.1. Загальні підходи до розв'язання управлінських проблем
Прийняття управлінських рішень має ґрунтуватися на загальнонауковій методології, що передбачає застосування таких підходів: системного, комплексного, моделювання, експериментування, конкретно-історичного, соціологічних досліджень та ін.
Системний підхід до розв'язання управлінських проблем. Застосовують його як спосіб упорядковування управлінських проблем. Завдяки йому здійснюють їх структурування, визначають шляхи подолання, встановлюють взаємозв'язки елементів проблем, а також чинники та умови, що впливають на їх вирішення.
Комплексний підхід до розв'язання управлінських проблем. У його основі — дослідження управлінських проблем у їх взаємозв'язку. При цьому використовують методи дослідження галузей знань, що вивчають ці ж проблеми. Такий інтегрований підхід є необхідною умовою розв'язання проблем організації як багатоцільової відкритої системи, що взаємодіє із зовнішнім середовищем.
Моделювання. Це метод вирішення складних управлінських завдань. Він дає змогу змоделювати ситуацію і дослідити, як вона змінюватиметься під впливом різноманітних чинників. Моделі відображають властивості, взаємозв'язки, структурні та функціональні параметри системи, що є суттєвими для її цілей. Для розв'язання управлінських проблем найчастіше застосовують моделі, що отримали назви «теорії ігор», «теорії черг», «управління запасами», «лінійного програмування», «імітаційні» тощо. Вони дають можливість вирішувати управлінські завдання із застосуванням економіко-математичних методів. Це, зокрема, оптимізаційні завдання (складання планів, балансів, формування цін тощо).
Експериментування. Застосовується він у тих випадках, коли побудова моделі є неможливою, через значну кількість інституційних чинників (звичаї, традиції, норми поведінки, що склались у суспільстві і можуть діяти всупереч прийнятим законам та формальним правилам і процедурам). Експеримент дає змогу перевірити доцільність нововведень, запропонованих для вирішення завдань організації, і в разі позитивних результатів розширити межі їх застосування. Управлінські експерименти вимагають дотримання певних принципів: цілеспрямованості, «чистоти» експерименту, чіткості у визначенні меж експериментування і напрямів, вибраних для досягнення його цілей, методичного забезпечення проведення експерименту, оцінки його результатів.
Конкретно-історичний підхід до розв'язання управлінських проблем. Згідно з ним будь-яке явище розглядають у динаміці. Так, кожен об'єкт управління у своєму розвитку проходить певні стадії життєвого циклу: виникнення, ріст, зрілість, занепад. Проблеми управління на цих стадіях істотно різняться, що зумовлює необхідність застосування для їх вирішення адекватних методів.
Методи соціологічних досліджень. Використовують їх при вирішенні проблем, пов'язаних із поведінкою працівників. Вони дають змогу зібрати інформацію щодо потреб та інтересів персоналу організації, характеру взаємин, що склались у колективі, тощо. Для цього застосовують анкетування, спостереження, самоспостереження, вивчення документів та ін. Зібрана інформація допомагає менеджерам прогнозувати реакцію персоналу на певні рішення і впливати на поведінку людей, забезпечуючи реалізацію прийнятих рішень.
Загальнонаукова методологія формує фундамент системи методів управління, серед яких особливе значення мають методи прийняття управлінських рішень.
4. 2. Методи обґрунтування управлінських рішень
Технологія прийняття рішень передбачає певну послідовність управлінських операцій і процедур необхідних передусім для їх обґрунтування. Це діагностика проблеми; визначення можливих способів її розв'язання; оцінювання варіантів і вибір найвигіднішого. Для їх здійснення використовують відповідні методи.
Методи вивчення проблеми (діагностування). Йдеться про застосування методів, що дають змогу достовірно і повно описати проблему і виявити чинники, що призвели до неї. Важливе місце належить методам накопичення, оброблення та аналізу інформації, факторного аналізу, порівняння, аналогії тощо. Вибір методів залежить від характеру та змісту проблеми, термінів і коштів, виділених для її вивчення. Зокрема, значного поширення набули дві групи методів: методи економічного аналізу та прогнозування. їх застосовують з метою об'єктивного оцінювання поточного стану фірми і передбачення «що буде далі, якщо нічого не змінювати». Ці методи спираються на статистичний матеріал минулих періодів у певній сфері діяльності.
Методи економічного аналізу. Ґрунтуються вони на вивченні аналітичних залежностей, що визначають співвідношення між умовами і результатами вирішення задачі, поданими у вигляді формул, графіків, діаграм (наприклад, залежність між ціною на товар та попитом на нього; залежність рівня продуктивності праці від кваліфікації персоналу або рівня оплати праці тощо). Кожен керівник має набір таких залежностей, які він вивів на основі власних спостережень чи отримав у процесі навчання. Знання сталих аналітичних залежностей дає змогу менеджеру швидко прийняти правильне рішення.
Розрізняють кілька способів та прийомів економічного аналізу.
1. Метод абсолютних, відносних та середніх величин. Аналіз показників, економічних явищ, процесів, ситуацій починається з визначення абсолютних величин. Їх використовують як базу для розрахунку середніх та відносних величин. Відносні величини застосовують при аналізі динаміки явищ; вони характеризують зміну показника, явища в часі. Середні величини узагальнюють відповідні сукупності типових однорідних показників явищ чи процесів; зручні при порівнянні досліджуваного фактора за різними сукупностями, дають змогу абстрагуватись від випадковості окремих коливань.
2. Метод порівняння. Ґрунтується на зіставленні явищ, виділенні в них спільного та відмінного. Порівнюються звітні і планові показники, кращі та середні дані тощо. В результаті відповідних порівнянь можуть бути виявлені відхилення від заданих показників плану чи показників за минулі періоди від середніх показників по підприємству та висунуті пропозиції щодо їх поліпшення.
- Метод групувань. Дає змогу виявити і вивчити взаємозв'язки та взаємозалежності різних економічних явищ, найбільш суттєві фактори, закономірності і тенденції, що властиві цим явищам. На основі простих (за однією ознакою) та комбінованих (за декількома ознаками) групувань будуються відповідні групові таблиці, зручні для аналізу.
- Індексний метод. Базується на відносних показниках, які відображають відношення рівня даного явища до рівня його в минулому або до рівня аналогічного явища, який розглядається як базовий. Метод застосовують для дослідження складних явищ, окремі компоненти яких не вимірювані. Він дає змогу розкласти за факторами відносні та абсолютні відхилення узагальнюючого показника, виявити вплив на досліджуваний показник різних факторів.
- Балансовий метод. Використовують за існування балансової узгодженості між; показниками; у факторному аналізі — для перевірки правильності визначення впливу факторів на результативний показник. Загальне відхилення за результативним показником дорівнює сумі результатів впливу всіх факторів.
- Способи елімінування (виключення). Передбачають виключення впливу всіх факторів, крім одного, вплив якого необхідно визначити. Використовують у факторному аналізі, коли існує відповідна залежність між результативним показником і факторами, що на нього впливають. У економічній літературі розглядають такі форми зв'язку між результативним показником та факторами впливу:
- адитивна (результативний показник визначається як сума значень двох факторів);
- мультиплікативна (результативний показник визначається як добуток значень факторів);
- кратна (результативний показник визначається як частка від ділення значень факторів);
- змішана (поєднує попередні форми).
До способів елімінування відносять:
- спосіб ланцюгових підстановок. Використовується за мультиплікативної та адитивної форм; дає змогу отримати ряд проміжних значень узагальненого показника шляхом послідовної заміни базисних значень фактора на фактичні;
2) спосіб абсолютних різниць. Передбачає заміну величини базового фактора не повною величиною фактичного, а лише алгебраїчною величиною відхилення звітного показника від базового. Використовується тоді, коли відомі абсолютні відхилення за значеннями факторів, які аналізуються;
- спосіб відносних різниць. Базується на визначенні різниць між відповідними показниками за процентним співвідношенням фактичних значень показників до базових. За цього способу не обов'язково мати значення всіх факторів, вплив яких визначається, але мають бути відомі темпи зростання за показниками, що перебувають у певній залежності від досліджуваних факторів;
- інтегральний спосіб. Використовують для визначення впливу факторів на зміну результативного показника при мультиплікативному та кратному зв'язках між показниками. Враховує одночасний вплив усіх факторів на результативний показник.
Для підприємства важливим є прийняття рішення щодо оптимального з точки зору прибутку обсягу та асортименту продукції. Значну роль у процесі оптимізації відіграє аналіз беззбитковості.
Аналіз беззбитковості. Цей метод дає змогу визначити, за якого співвідношення обсягів продукції та її ціни підприємство може здійснювати свою діяльність беззбитково. При його проведенні використовують поняття «сума покриття»; вона розраховується як різниця між виручкою від реалізації та змінними витратами і використовується для відшкодування (покриття) умовно-постійних витрат:
Виручка від реалізації - Змінні витрати = Величина покриття
Величина, що залишається після покриття умовно-постійних витрат, становить прибуток підприємства.
Аналіз беззбитковості дає змогу підприємцям приймати обґрунтовані рішення щодо визначення ринкової стратегії підприємства: встановлення ціни на запланований до виробництва продукт, визначення необхідного обсягу його виробництва і реалізації, вибору стратегії просування товару на ринок.
Методи прогнозування. Вони передбачають використання накопиченого досвіду, поточних припущень щодо визначення перспектив організації. їх поділяють на кількісні та якісні.
Кількісні методи прогнозування застосовують, коли діяльність організації в минулому мала певну тенденцію, яку можна розвинути у майбутньому, і коли наявної інформації достатньо для виявлення статистично достовірних тенденцій або залежностей. До цих методів, зокрема, належать аналіз часових рядів та казуальне моделювання:
- аналіз часових рядів — заснований на припущенні, що події, які відбулись у минулому, дають можливість прогнозувати події у майбутньому. Цей метод аналізу часто застосовують для оцінювання попиту на товари та послуги, оцінювання потреб у матеріальних запасах, прогнозування структури збуту, що характеризується сезонними коливаннями, потреби в кадрах. Застосування його недоцільне в ситуаціях з високим рівнем мінливості або коли у середовищі господарювання відбулися значні зміни. Для виконання аналізу часових рядів необхідно проводити розрахунки з використанням сучасних математичних методів;
- казуальне (причинно-наслідкове) моделювання — прогнозування того, що відбудеться в подібних ситуаціях у майбутньому через встановлення статистичної залежності між досліджуваним фактором та іншими змінними. Найскладніший математичний метод прогнозування, потребує потужних комп'ютерних розрахунків.
Якісні методи прогнозування передбачають прогнозування майбутнього експертами:
- думка журі — поєднання та узагальнення думок експертів у релевантних (англ. геїеуапт. — доречний, істотний) сферах;
2) спільна думка працівників збуту — досвідчені торгові агенти вміють передбачати майбутній попит, оскільки тісно співпрацюють зі споживачами;
3) модель очікування споживачів — базується на результатах опитування клієнтів організації щодо майбутніх потреб, нових вимог.
Менеджери у своїй управлінській діяльності застосовують ті методи прогнозування, які є найпридатнішими для використання за умов існуючих обмежень і відповідають ситуації, що склалася на підприємстві.
Методи визначення способів розв'язання проблеми (генерування ідей). На цьому етапі також відбувається накопичення інформації, однак змінюється підхід до її аналізу. Замість пошуку причин, що зумовили проблему, відшукується інформація, яка могла б допомогти її вирішити. Для цього можна скористатися різними джерелами: від спеціальних наукових досліджень і розробок — до інформації, що надходить від споживачів або є результатом аналізу діючих фірм. Зокрема, у споживачів часто виникає ідея щодо нового продукту чи послуги. Тому організаціям слід виробити методику зворотного зв'язку, виявляючи думку споживачів щодо їх товару чи товарів-аналогів. Ідеї щодо вдосконалення технології виготовлення продукту можуть з'явитися в процесі ретельного моніторингу дій конкурентів та інших фірм на ринку.
Джерелом нових ідей може бути і діяльність урядів та законодавчих органів країн, у яких організація здійснює свій бізнес. Наприклад, уведення російським урядом нових митних тарифів на імпорт української карамелі стало імпульсом для розроблення нових її видів, що не підлягають дії цього мита (зокрема, карамель, яка містить какао).
Важливим джерелом ідей є результати власних або запозичених досліджень і розробок. Власні розробки використовують зазвичай фірми-лідери, а запозичені — фірми-послідовники.
Інформацію, що надходить з названих джерел, менеджер може опрацьовувати індивідуально або із залученням фахівців з відповідних галузей знань. В обох випадках для знаходження нетривіального рішення доцільно використовувати творчий (евристичний) підхід до генерування ідей.
Евристичні методи. Це сукупність логічних прийомів пошуку істини, основаних на реалізації творчого потенціалу особистості. Ці методи активізують та інтегрують мислення, знання, ерудицію, творчі начала, фантазію особистості, тому їх називають активізуючими. Вони можуть бути індивідуальними або груповими.
До індивідуальних евристичних методів зараховують методи інверсії, ідеалізації, вільних асоціацій тощо.
Метод інверсій передбачає використання нестандартних підходів до вирішення нової проблеми. Наприклад, подивитись на функції об'єкта з іншого боку, перевернути об'єкт «догори ногами» тощо. Прийом інверсії (зворотного руху) широко використовують на практиці. Що таке конвеєр, винайдений Г. Фордом? Це коли об'єкт праці рухається до робітника, а не навпаки. Така ж схема реалізується в «мережному маркетингові», коли продавець «біжить» за покупцем. Робота на конкретного покупця на задоволення його потреб — це теж прийом інверсії. Його можна використовувати і для розширення асортименту послуг: від умов фізичного комфорту (зокрема, системи підтримки характеристик і складу повітря для конкретного працівника) — до особливих умов творчого розвитку особистості (наприклад, системи індивідуального навчання).
Метод ідеалізації ґрунтується на уявленні про ідеальний спосіб розв'язання проблеми. Прикладом його використання у менеджменті є система контролю за якістю виконуваних робіт американського менеджера Лі Якокки. Проектуючи систему контролю, важливо досягти позитивних результатів за умови мінімізації витрат на її створення та функціонування. Якокка вирішував проблему якості продукції, довіряючи самим робітникам відповідати за неї. Це означає, що він об'єднав систему виробництва та якості і фактично використав принцип ідеальної моделі: органу контролю немає, а функції виконуються.
Метод вільних асоціацій використовується, коли проблема не може бути вирішена в межах існуючого переліку рішень. У цьому разі слід її переформулювати. Наприклад, вибрати якесь слово, поняття, спробувати «викликати» певний образ, який може стати стимулом для несподіваних вільних асоціацій, що сприятимуть виникненню ідеї вирішення проблеми.
До групових евристичних методів належать: «розумова атака», «конференція ідей», метод 635, метод ключових запитань, метод морфологічного аналізу та ін.
Метод «розумової атаки» є найпоширенішим із методів групової роботи. Полягає у наданні кожному учасникові права подавати найрізноманітніші ідеї вирішення проблеми, незалежно від їх обґрунтованості та здійснимості. Всі пропозиції фіксують без їх критики. Аналіз та оцінювання здійснюють по завершенні генерування ідей за критеріями та обмеженнями, що влаштовують організацію.
Метод «конференції ідей» відрізняється від методу «розумової атаки» тим, що допускає доброзичливу критику у формі репліки чи коментарю: існує думка, що така критика допоможе поліпшити ідею.
Метод 635 є різновидом письмової розумової атаки. Група із шести учасників формулює проблему і шукає способи її розв'язання. Кожен учасник заносить у блокнот три пропозиції (для цього йому відведено 5 хв.) і передає його сусіду. Той враховує пропозиції попередника і вносить три власних і т. д. Процес закінчується, коли у блокнот внесено пропозиції усіх. Метод дає змогу отримати до 90 пропозицій.
Метод ключових запитань доцільно застосовувати для накопичення додаткової інформації в умовах проблемної ситуації. Запитання підказують напрям пошуку та шляхи розв'язання проблеми. Прикладами ключових запитань можуть бути такі: на якому сегменті ринку треба сконцентрувати зусилля, яка прийнятна частка ринку в кожному регіоні, чому споживачі надаватимуть перевагу нашому товарові, якими мають бути асортимент товарів та якість, якою має бути цінова політика на товар, яка інформація потрібна для організації рекламної кампанії, яких даних не вистачає, які вигоди принесе рішення щодо виходу на новий ринок, які негативні наслідки воно може мати, який можливий ризик та ін.
Метод морфологічного аналізу є методом психологічної активізації творчого процесу. Його сутність полягає в об'єднанні в систему методів виявлення, підрахунку і класифікації всіх обраних варіантів певної функції досліджуваного об'єкта. Він проводиться за такою схемою: формулювання проблеми; постановка завдання; складання списку всіх характеристик обстежуваного продукту чи операції; формування переліку можливих варіантів рішення за кожною характеристикою у вигляді багатомірної таблиці («морфологічної шухляди»).
Експертні методи. В їх основі — системність і цілісність знань експертів щодо проблеми, явища, яке досліджують. Експертні оцінки розглядаються як особливий вид кількісних і якісних характеристик окремих сторін соціально-економічних і психологічних явищ і процесів. Визначаються на основі індивідуальних або колективних суджень, висловлених експертами.
Метод номінальної групової техніки побудований за принципом обмеження міжособистісних комунікацій; усі члени групи на початковому етапі свої думки щодо способу розв'язання проблеми викладають письмово. Відтак кожен учасник доповідає про суть свого проекту, після чого запропоновані варіанти оцінюються усіма (також письмово) методом ранжирування. Ідею, що отримала найвищу оцінку, приймають за основу рішення.
Цей метод вимагає дотримання певних вимог:
- до роботи у групі запрошують експертів, що добре вирішують проблеми, але раніше разом не працювали;
- учасники в процесі спільної роботи можуть генерувати власні ідеї, але можуть їх переглядати з урахуванням позиції колег;
- склад групи — не більш 12—15 осіб (мінімум — 6-8);
- експерти не мають бути пов'язані службовими відносинами;
- тривалість роботи групи — не більше 5 год.;
- у процесі роботи відбувається взаємне доповнення думок експертів.
Метод Дельфи використовують за умови, коли групу експертів неможливо зібрати разом. Це багаторівнева процедура анкетування з повідомленням результатів кожного туру учасникам, що працюють окремо один від одного. Експертам пропонують питання і формулювання відповідей без аргументації. Наприклад, у відповідях можуть бути числові оцінки параметрів. Отримані оцінки обробляють з метою одержання середньої і крайньої оцінок. Експертам повідомляють результати першого туру, вказуючи оцінки кожного. За відхилення оцінки від середнього значення експерт її аргументує.
У наступному турі експерти можуть змінити свою оцінку, пояснюючи причини коригування. Результати опрацьовують і повідомляють експертам знову. Тури повторюють, доки оцінки не стануть стабільними. Ітеративна (лат. гЬегаііо — повторення) процедура опитування з повідомленням результатів оброблення та їхньою аргументацією спонукує експертів критично осмислювати свої судження. При опитуванні зберігається анонімність відповідей експертів, що виключає конформізм.
Логіко-формалізовані методи прийняття рішень. Найчастіше їх використовують для обґрунтування рішень, пов'язаних з інвестуванням коштів у певний проект, що може мати різні альтернативи технічного чи організаційного вирішення. До них належать метод побудови «дерева рішень», платіжна матриця, аналіз чутливості, метод Монте-Карло та ін.
Метод побудови «дерева рішень» ефективний для типових управлінських завдань, коли відомі умови реалізації та прогнозні результати. Дає змогу охопити всі можливі варіанти вирішення проблеми. Його доцільно поєднувати з експертними методами, оскільки деякі його етапи потребують оцінювання фахівцями у відповідних галузях. В основі методу — модель процесу, що може розгалужуватися залежно від умов реалізації. Побудову «дерева рішень» здійснюють у такій послідовності:
- Визначають усі можливі альтернативи (напрями дій або стратегію, вибрану особою, що приймає рішення, наприклад, освоєння нового продукту) та стани природи (ситуації, на які особа, що приймає рішення, не може впливати, наприклад, рівень попиту).
- Визначають вузли рішень (з яких може бути вибрана одна чи кілька альтернатив) та вузли стану природи (у яких можуть мати місце певні умови, що впливатимуть на реалізацію рішення). Символ вузла рішень — квадрат, символ вузла природи — коло.
- Будують «дерево рішень» за його розгалуженнями у вузлах рішень та вузлах стану природи. Всі можливі виходи та альтернативи на ньому показують за їх логічною послідовністю.
- Розраховують очікувану грошову віддачу (ОГВ) для кожної гілки «дерева рішень» з урахуванням ймовірності настання певного стану природи і вибирають найприйнятніший варіант рішення.
4.3. Моделі оптимізація управлінських рішень
При обґрунтовуванні управлінських рішень забезпечує врахування всіх факторів і альтернатив, що виникають у процесі виробничо-господарської діяльності. Тому моделювання вважають найефективнішим способом оптимізації управлінських рішень.
Модель — відображення у схемі, формулі, взірці характерних ознак досліджуваного об'єкта.
Вона є спрощеною конкретною управлінською ситуацією, відображаючи реальні події, обставини тощо. Необхідність застосування моделей зумовлена такими причинами:
— складністю виробничо-господарської діяльності;
— наявністю багатофакторних залежностей у процесі розв'язання управлінських завдань;
— потребою експериментальної перевірки багатьох альтернативних управлінських рішень;
— необхідністю орієнтувати управління на майбутнє;
— необхідністю врахування динаміки середовища функціонування.
За внутрішньою сутністю та особливостями функціонування виділяють такі моделі:
— фізичні — вони є описом об'єкта в збільшеному або зменшеному масштабах;
- аналогові — функціонують як реальні об'єкти, але зовні не схожі на них;
— математичні (символічні) — їх особливість полягає у використанні символів у процесі опису властивостей і характеристик об'єкта.
На практиці традиційним є такий порядок розроблення моделей:
1. Постановка завдання. Визначаються очікувані результати від розроблення і застосування моделі.
2. Підготовка інформації. Відбувається збір найважливішої інформації щодо об'єкта моделювання та оцінюється економічна інформація щодо доцільності розроблення моделі.
3. Формування моделі. Здійснюється за допомогою різноманітних засобів формування спрощеного відображення модельованого об'єкта чи процесу.
4. Перевірка моделі на достовірність. Відбувається за конкретними критеріями: реалістичність, відповідність завданням, врахування факторів середовища функціонування.
5. Використання моделі.
6. Відновлення моделі. Передбачає її удосконалення. У процесі перевірки, використання та відновлення
моделей слід брати до уваги чинники, що знижують їх ефективність:
— недостовірні вхідні умови (припущення);
— інформаційні обмеження;
— страх користувачів;
— недостатня практична перевірка;
— надмірно висока вартість моделі;
- недостатнє врахування факторів тощо.
Найпоширенішими є такі способи моделювання:
• Теорія ігор. Моделює вплив прийнятого рішення на конкурентів. Сформувалася під впливом потреб військових.
' Теорія черг. Визначає оптимальну кількість каналів обслуговування відповідно до потреби в них (модель «оптимального обслуговування»).
• Моделювання управління запасами. Визначає розміщення замовлень, готової продукції на складі.
• Лінійне програмування. Забезпечує оптимальний спосіб поєднання ресурсів за наявності конкретних потреб. Такі моделі найпопулярніші в менеджменті.
• Імітаційне моделювання. Забезпечує практичне застосування моделі замість реальної системи.
* Економічний аналіз (метод оцінювання витрат та економічних вигод). Ґрунтується на з'ясуванні економічних умов, за яких підприємство стає вигідним. Основною умовою є ситуація, за якої загальний дохід зрівнюється з підсумковими витратами.
— Балансові методи. Базуються на побудові балансів витрат, прибутків, бюджетів тощо.
— Платіжна матриця. Статистичний метод, за допомогою якого з кількох варіантів рішення вибирають найоптимальніше. При цьому платежі (грошові винагороди, доходи тощо) подають у формі таблиці.
— Дерево рішень. Схематичне відображення дій у менеджменті з урахуванням фінансових результатів, ймовірності отримання їх позитивного значення, можливості порівняння альтернатив.
— Прогнозування. Реалізується через моделювання майбутніх управлінських ситуацій. Відіграє дуже важливу роль в економіці.
Прогнозування — різновид планування, за якого використовується накопичений досвід та припущення з метою передбачення майбутнього.
На практиці найчастіше використовують такі прогнози:
— економічні — стосуються рівня цін, курсу валют, рівня податків та ін.;
— соціальні — прогнозують зміну споживчого кошика, мінімальної заробітної плати, рівня безробіття;
— політичні — передбачають розташування політичних сил у державі;
— розвитку конкуренції — пов'язані із передбаченням ринкової ситуації та перерозподілу часток ринку;
— розвитку науково-технічного прогресу — стосуються прогнозування впроваджень інновацій;
— розвитку технології — стосуються передбачень якісних змін у структурі технологій;
— розвитку суспільства — прогнозують кількісні та якісні зміни щодо розвитку певних націй, народів, суспільства;
— розвитку сфер виробництва (промисловості, сільського господарства тощо).
Виділяють кілька груп методів прогнозування.
1. Неформальні методи прогнозування:
— на основі словесної (вербальної) інформації, отриманої каналами радіо, телебачення, розмов, телефонограм тощо;
— на основі письмової інформації, отриманої з газет, журналів, бюлетенів, звітів тощо;
— за результатами промислового шпіонажу.
2. Формальні методи прогнозування. Кількісні методи:
— аналіз минулих рядів — ґрунтується на припущенні, що минуле може повторитися у майбутньому і що існують певні тенденції до цього;
— причинно-наслідкове (кореляційне) моделювання — використовують для прогнозування ситуацій, що залежать більше ніж від однієї змінної величини.
Якісні методи:
— думка журі — полягає в поєднанні та синтезуванні думок експертів — членів журі (ради, комісії тощо);
— думка збутовиків — ґрунтується на передбаченні попиту групою досвідчених торгових агентів;
— думка споживачів — на основі результатів опитування клієнтів;
— думка експертів — ґрунтується на процедурах, реалізуючи які група експертів доходить певної згоди.
Прийняття менеджерами раціональних рішень, що відповідають установленим критеріям та спрямовані на досягнення визначених цілей, не може гарантувати їх успішної реалізації. Виконання управлінських рішень потребує застосування дієвих організаційних, мотиваційних та контрольних механізмів, а також забезпечення колективної націленості на досягнення намічених результатів.