Планирование потребности в персонале Сбор информации о вакансии

Вид материала

Содержание

Издание приказа о приеме
Испытательный срок
Список использованной литературы
Бланк заявки на подбор персонала
Стратегии подбора персонала
Недостатки стратегии
Бланк телефонного интервью

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6

Такая структура представляется оптимальной для типовых трудовых договоров и, следовательно, может быть рекомендована в качестве основы для подготовки подобных договоров с учетом дополнительных требований к содержанию трудового договора, вытекающих из положений статьи 57 Трудового кодекса РФ.

Необходимо также отметить, что при обсуждении условий трудового договора работника следует ознакомить с внутренними документами, принятыми в учреждении, в том числе с коллективным трудовым договором. Кроме того, при приеме на работу работодатель обязан ознакомить работника с действующими в учреждении правилами внутреннего трудового распорядка и иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника.

Издание приказа о приеме

Трудовой договор составлен. Далее издается приказ о приеме на работу. Лицом, ответственным за прием, составляется приказ на каждого работника, принимаемого на работу в учреждение. Постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1 утверждена форма № Т-1 «Приказ (распоряжение) о приеме работника на работу», которая применяется для оформления и учета приема работников на работу по трудовому договору. Образец приказа приводится в приложении 4.^¹

Приказ (распоряжение) о приеме работника на работу – это распорядительный документ, которым работодатель оформляет состоявшийся трудовой договор.

Содержание приказа должно точно соответствовать условиям трудового договора, на основании которого издается приказ.

В приказе обязательно указываются следующие сведения:

наименование структурного подразделения;
наименование профессии (должности), разряд, категория квалификации;
испытательный срок, если работнику устанавливается испытание при приеме на работу;
условия приема на работу и характер предстоящей работы (по совместительству, в порядке перевода из другой организации, для замещения временно отсутствующего работника, для выполнения определенной работы и др.);
оклад (тарифная ставка);
дата заключения трудового договора, на основании которого издается приказ.

Руководитель не в праве включать в приказ о приеме на работу условия труда, не соответствующие тем, которые предусмотрены трудовым договором. Например, установить работнику меньший оклад по сравнению с тем, который указан в трудовом договоре. Подписанный руководителем учреждения приказ объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня заключения трудового договора. По требованию работника работодатель обязан выдать ему заверенную копию приказа (ст.68 ТК РФ).

Испытательный срок

В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Испытательный срок предназначен для проверки соответствия претендента будущим обязанностям, адаптации, овладения необходимыми знаниями и навыками.

Порядок и условия прохождения испытательного срока изложен в статье 70 Трудового кодекса Российской Федерации: «Срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей – шести месяцев».^¹ По соглашению сторон может быть установлен более короткий срок. В этот период на работников полностью распространяется действие законодательства о труде. Кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для учреждения.

Испытание при приеме на работу не устанавливается для:

лиц, поступающих на работу по конкурсу на замещение соответствующей должности, проведенному в порядке, установленном законом;
беременных женщин;
лиц, не достигших возраста восемнадцати лет;
лиц, окончивших образовательное учреждение начального, среднего и высшего профессионального образования и впервые поступающих на работу по полученной специальности;
лиц, избранных (выбранных) на выборную должность на оплачиваемую работу;
лиц, приглашенных на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями;
в иных случаях, предусмотренных ТК РФ, иными федеральными законами и коллективным договором.^²

В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и учреждения. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнего и оценить их выполнение в конце периода. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель, - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, можно сделать вывод, что важным шагом в процессе обеспечения организационной системы соответствующими ее профилю «человеческими ресурсами» является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы соискателей наиболее подходящего для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии этапов выбора, которые предназначены для отсеивания кандидатов из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.

Политика найма различна в разных организациях и зависит, как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приеме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится все более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и все дороже становятся ошибки.

Отбор персонала осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определенную работу. Для достижения этой цели в процессе отбора соискателей на вакантную должность должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определенных специфических аспектов, характеризующих кандидата.

В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Из представленного материала можно сделать следующие выводы.

Кадровое планирование как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития учреждения при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников. Развитие производства все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения.
Эффективность использования «человеческих ресурсов» в значительной мере зависит от того, насколько качественно был осуществлен отбор персонала. Обычно специалисты по кадрам уделяют этому вопросу наибольшее внимание. Ошибка в подборе персонала влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе учреждения, связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника.

Процедура отбора персонала должна рассматриваться в комплексе с общей системой управления учреждения и его кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению учреждния новыми работниками должна учитывать его цель, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.
Отбор персонала требует комплексного подхода, учитывающего требования к должности, потребности учреждения, выбор адекватных методов отбора.
Формализация (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.) и планирование этапов обеспечения новыми работниками повышают вероятность того, что будут отобраны кадры, полностью отвечающие всем необходимым требованиям.
При отборе важно использовать систему методов, направленных на то, чтобы с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям учреждения.

Специалисты по кадрам должны не только знать методы отбора персонала, но и успешно применять их на практике.

Вследствие такой профессиональной работы с персоналом, учреждение извлекает дополнительные прибыли.

Формирование рабочих коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности и конкурентоспособности работы учреждения на рынке, поэтому этим вопросам необходимо уделять наибольшее внимание.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что профессиональный отбор и прием персонала представляет собой сложную систему взаимосвязи между работодателем и соискателем. Строгое соблюдение правил при приеме на работу, применение прогрессивных методов отбора, разработанные критерии отбора и условия продвижения на вышестоящие должности, позволит специалисту по кадрам эффективно и в максимально короткие сроки удовлетворить потребность учреждения в «человеческих ресурсах».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Белкер Лорин Б., Топчик Гарри С. Начинающий менеджер: Практическое руководство. 5-е изд. / Пер. с англ. – Спб.: ДИЛЯ, 2006. – 304 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 688 с.
Кадровый бестселлер: [справочник] / М.Ю. Рогожин. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007. – 368 с.
Кинан К. Подбор персонала. / Пер. с англ. – М.: Эксмо, 2006. – 80 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 512 с.
Колосова О. Крупное «сито» для кандидатов. // Лучшие HR-решения: [сб.ст.]. – М.: Вершина, 2006. – 272 с.: ил., табл.
Коваленко Н. Первое собеседование: умение видеть. // Лучшие HR-решения: [сб.ст.]. – М.: Вершина, 2006. – 272 с.: ил., табл.
Конституция Российской Федерации. – М.: ИНФА-М, 2007. – 48 с.
Мескон М. Х. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. – 254 с.
Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2005. – 304 с.
Нессонов Г. Г. Управление персоналом коммерческой организации. Учебн. пособие. – М.: Триада, 1997. – 283 с.
Николаева Е. Провокативное интервью. // Лучшие HR-решения: [сб.ст.]. – М.: Вершина, 2006. – 272 с.: ил., табл.
Пошерстник Н.В. Кадры предприятия: Практ. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 488 с.
Рогожин М.Ю. Справочник кадровика: Практ. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 400 с.
Румянцева Е.В. Как найти идеального сотрудника. – М.: Вершина, 2007. – 240 с.
Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: Омега-Л, 2004. – 184 с.
Управление человеческими ресурсами: Учеб. / М.И. Соколова, А.Г. Дементьева. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 240с.
Шамхалов Ф. И. Американский менеджмент. Теория и практика. – М.: Наука, 1993. – 168 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

БЛАНК ЗАЯВКИ НА ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

УТВЕРЖДАЮ
«______»	_________________	200__г.
Заявка на подбор персонала №_____ от «____»________200__г.
Название вакансии:
Название подразделения:
Рабочее место расположено по адресу:
Специалист непосредственно подчиняется:
Причина возникновения вакансии:
Является ли данная заявка конфиденциальной? (Да/нет)
Основные задачи специалиста:



Основные функциональные обязанности специалиста:



Длительность испытательного срока:
Задание на испытательный срок (критерии прохождения испытательного срока):

Количество и должности подчиненных:

Оплата труда на испытательном сроке после вычета налогов:
Оклад (минимум/максимум):	____________________ / _____________________
Бонусы (минимум/максимум):	____________________ / _____________________
Система начисления бонусов:
Оплата труда при постоянной работе после вычета налогов:
Оклад (минимум/максимум):	____________________ / _____________________
Бонусы (минимум/максимум):	____________________ / _____________________
Система начисления бонусов:
Компенсации, льготы, штрафы:
Режим работы:		Отпуск:
Командировки, % от общего времени, куда:
Разъезды по городу, % от общего времени:
Работа в офисе, % от общего времени:
Переработки, их оплата: да / нет, да / нет
Перспективы (какие):
Основные факторы, мотивирующие кандидатов на этой вакансии в компании:



Этапы подбора:




Лица, участвующие в принятии решения о найме:

Лицо, принимающее окончательное решение о найме:
Бюджет на подбор персонала:		Сроки подбора:
Возможные способы подбора (внутренний ресурс, КА, СМИ, Интернет, биржи труда, ОУ,
целевой поиск, хэд-хантинг)

Требования к специалисту:
Пол: муж. / жен. Возраст:		Семейное положение, дети:
Прописка:
Гражданство:
Район проживания:
Образование:
Наиболее желательные учебные заведения:
Курсы, тренинги, сертификаты:
Кандидат на должность должен иметь опыт работы в должности
	от		лет,
и/или		от		лет,
и/или		от		лет.
Кандидат должен иметь опыт работы в сфере:
	от		лет.
Кандидат должен иметь опыт руководства коллективом от:
	человек не менее		лет.
Кандидат должен иметь опыт работы в должности/отрасли:

Знание иностранных языков (язык/уровень):

В работе иностранный язык будет использоваться для:

Владение ПК (программы):
Наличие а/м:		права кат.:
Наличие клиентской базы (связей), в каких сферах:

Специальные профессиональные навыки:



Личностные качества:



Физический облик (состояние здоровья, внешние данные):
Возможность приема на работу специалиста из другого региона (при каких условиях):
Нет/да
Желателен опыт работы в компаниях:
Нежелателен опыт работы в компаниях:
Дополнительные требования:

Заявку согласовал:
Заявку принял к исполнению:
К заявке прилагается должностная инструкция на специалиста, тестовое задание:

Приложение 2

СТРАТЕГИИ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

№	Описание стратегии	Преимущества стратегии	Недостатки стратегии
1	Самостоятельный поиск (рекрутинг): анализ внутреннего кадрового резерва, размещение информации в Интернете, на телевидении, в газетах, на досках объявлений и т.п., а также участие в ярмарках вакансий.	Возможность применить творческий подход к размещению информации о вакансии. Информирование не только о вакансии, но и о развитии и росте компании. Уменьшается цепочка (меньше искажений о вакансии и компании). Результат зависит непосредственно от сотрудников компании. Относительно невысокие финансовые затраты.	Ошибки в объявлениях – лексические, стилистические, орфографические. «Плохие» объявления. Неизменность текстов объявлений о вакансии в течение 3 и более месяцев. Отнимает много времени у HR-специалиста. Требуется несколько специалистов – иначе теряется эффективность. Приходится от имени компании отказывать многим кандидатам. Много лишних людей узнает о вакансии. Финансовые затраты без гарантии результата.
2	Поиск с помощью кадровых агентств (рекрутинг, целевой поиск, хэд-хантинг).	«Закрытый поиск». Экономия времени. «Точечные» собеседования. Поиск через известные КА как показатель финансового благополучия и продуманной кадровой политики компании. Рекрутеру порой больше доверяют, чем внутреннему сотруднику. Оплата услуг агентства осуществляется, как правило, только в случае положительного результата.	У кандидатов может сложиться негативное впечатление от посещения рекрутера, которое может быть перенесено на компанию: грязный офис, неграмотные сотрудники, бестолковое собеседование и т.п. (при неправильном выборе КА). Возможно, недостаточно точное представление компании-работодателя и специфики вакансии, искажение информации (при неправильном выборе КА). Требует разовых финансовых затрат.
3	Самостоятельный целевой поиск или хэд-хантинг.	Уменьшается цепочка (меньше искажений информации о вакансии и компании). Результат зависит непосредственно от сотрудников компании. Как правило, финансовые затраты минимальны.	Отнимает очень много времени. Менеджер по персоналу должен быть высококвалифицированным и высокооплачиваемым. Применяется достаточно редко.
4	Применение двух и более стратегий одновременно.	Увеличение количества возможных кандидатов. Широкое информирование рынка о вакансии.	Негативное впечатление у кандидатов, когда они узнают из разных источников об одной и той же вакансии. Много «лишних» людей узнает о вакансии. Дополнительные финансовые затраты без гарантии результата. Сложность управления процессом подбора. Отнимает очень много времени. Возможны конфликтные ситуации с агентствами.

Приложение 3

БЛАНК ТЕЛЕФОННОГО ИНТЕРВЬЮ

Вакансия		Дата
Ф.И.О. кандидата
Наличие резюме: да / нет		Качество резюме: 1 2 3 4 5
Адекватность резюме вакансии: 1 2 3 4 5
Вопросы по резюме:	Ответы:
		1.
		2.
		3.
		4.
		5.
Уровень и структура среднемесячного дохода на нынешнем или последнем месте работы кандидата:

Уровень и структура ожидаемого среднемесячного дохода кандидата:
минимум:		оптимум:
Причина поиска работы:
Имеет ли работу в настоящее время: да / нет
Как быстро кандидат готов приступить к работе:
Источник информации о вакансии:
Общее впечатление о кандидате:
Дополнительные комментарии:

Вывод о целесообразности назначения собеседования: пригласить / отказать
Собеседование назначено на	«______»		200 _г. в	час.	мин.
Интервью провел:
	^{Ф.И.О., должность}

Приложение 4

Унифицированная форма № Т-1

Утверждена постановлением Госкомстата

России от 06.04.01 № 26

		Код
	Форма по ОКУД	0301001
	по ОКПО

Blog

Планирование потребности в персонале Сбор информации о вакансии

Содержание