Дипломная работа
| Вид материала | Диплом |
- Дипломная работа по истории, 400.74kb.
- Дипломная работа мгоу 2001 Арапов, 688.73kb.
- Методические указания по дипломному проектированию дипломная работа по учебной дисциплине, 620.15kb.
- Дипломная работа выполнена на тему: «Ресторанный комплекс при клубе знаменитых людей:, 638.16kb.
- Дипломная работа: выполнение и защита методические рекомендации, 248.83kb.
- Дипломная работа Антона Кондратова на тему «Интернет-коммуникации в деятельности предприятия, 1083.86kb.
- Итоги VII всероссийского конкурса «Лучшая студенческая дипломная работа в области маркетинга», 99.02kb.
- Выпускная квалификационная (дипломная) работа методические указания по подготовке,, 629.59kb.
- Дипломная Работа на тему Аспекты взаимодействия категорий Языковая одушевленность неодушевленность, 908.09kb.
- Дипломная работа тема: Анализ удовлетворенности потребителей на рынке стоматологических, 187.27kb.
Этап I. Начало активной систематической работы по доработке вышеназванных позиций.
Более внимательно отнеслись к проработке ценностей компании. В данный момент видение компании КСК раскрывается через основные принципы - CSC Idea (рис 2.18):
| | 1 Международность 1.1 Создание Мировой компании 1.2 Мировой уровень качества 1.3 Опора на мировой опыт 1.4 Мировая востребованность 1.5 Мировой продукт 1.6 Ориентир лидера на лидеров "Если и быть, то быть Первым" | |
| 4 Эффектность 4.1 Все должно быть привлекательным 4.2 Четкий ориентир на аудиторию 4.3 Простота и удовольствие от восприятия информации 4.4 Необычно, бросается в глаза, запоминается 4.5 Эффектность должна быть привлекательной и со смыслом |  | 2 Эффективность 2.1 Стремление к максимальной эффективности во всем 2.2 Стратегический взгляд на будущее 2.3 Цель – оправдывает Вложения 2.4 Все должно делаться со смыслом и по первоначальному замыслу. 2.5 Сначала формирование видения, ключевых этапов а потом действие |
| 6 Корпоративность 6.1 Corporate - в переводе Философия дела, дело это быть кому-то в чем-то полезным. 6.2 Мы ориентированы на тех, кто хочет быть полезным миру 6.3 Для тех кто ищет себя и совершенствует себя 6.4 Для тех кто любит мир как самого себя 6.5 Проецирование своей полезности, идентифицирует нас в глазах окружающих, и делает нас востребованным в этом мире 6.6 Корпоративная Индивидуальность = идентификация = полезность | 3 Структурированность 3.1 Последовательность процессов 3.2 Предсказуемость действий 3.3 Прозрачность 3.4 Гармония в Основе всего | |
| | 5 Технологичность 5.1 Использование самых новейших технологий 5.2 Весь спектр мультимедиа технологий в одной компании 5.3 Высочайшая производительность труда 5.4 Технологии должны экономить время, силы и здоровье | |
Рис. 2.18 Основные принципы КСК
Выработанные принципы активно внедряются в коммуникационную политику компании и транслируются внешним и внутренним целевым аудиториям.
Проведена корректировка официальной политики компании
В настоящий момент прописаны такие ценности, как честность, открытость, надежность и профессионализм, а также важный пункт – удовлетворение запросов потребителей:
- Мы ставим ожидания потребителей, их удовлетворение и превышение в центр нашего внимания
- Основа нашей деятельности – честность, открытость, надежность, качество и серьезное отношение к нашим клиентам
- Наше конкурентное преимущество и основа для долгосрочного сотрудничества с клиентами и поставщиками - Качественная работа команды профессионалов
- Наши потребители могут всегда быть уверены, что они получат эффективные инструменты визуальных коммуникаций.
- Высшее руководство берет на себя ответственность за постоянное улучшение качества работы и выполнение взятых обязательств перед клиентами, партнерами и сотрудниками компании.
Проведена серьезная реконструкция кадровой политики компании
Приоритетом в деятельности компании определен человеческий потенциал. Данный подход описан в «Книге сотрудника» (см. Приложение 8.).
Серьезные изменения претерпела процедура приема новых сотрудников. Был полностью изменен формат данного мероприятия.
В настоящий момент генеральным директором самостоятельно отбирается каждый новый сотрудник. После проведения собеседования с руководителем отдела персонала и руководителя структурного подразделения, в котором предполагается работа соискателя вакансии, организовывается встреча соискателя с генеральным директором. По результатам данной встречи и принимается решение о приеме на работу. Главный критерий директора при отборе кандидатов в команду единомышленников КСК – самоидентификация и вектор развития профессиональных и личностных качеств будущего сотрудника, видение соискателем своей полезности для компании (Приложение 9.).
В основе самоидентификации потенциального сотрудника лежит его самооценка.
Конструктивный подход к самооценке создает основу для успешного процесса развития.
Процесс самооценки поддерживает потребность и готовность, как сотрудника, так и организации к системному развитию.
Самооценка позволяет быстро понять, какие области требуют развития, где люди достигли согласия, а где нет, какие вопросы уже не требуют обсуждения. Именно на этой основе создается план развития47.
Самооценка — удачное начало в работе над критериями при выдвижении на премию по качеству, при создании системы управления качеством, при выявлении корпоративной идентичности, при применении модели развития шести сигм, или запуске программы оптимизации процессов, или бенчмаркинга.
Самооценка может быть использована для исследования управленческих навыков, отслеживания развития, для измерения результатов проекта и их устойчивости.
Самооценка позволяет:
- узнать, что люди думают о необходимости изменений;
- определить, какие вопросы кажутся людям важными;
- оценить себя и выяснить, чего вам нужно достичь;
- увидеть, чьи мнения совпадают, а чьи — отличаются;
- выявить, с чем согласны все и что уже не стоит обсуждать.
Проведение самооценки:
- стимулирует людей думать по-другому и учиться;
- создает лучшее понимание процесса управления изменениями;
- поощряет людей устанавливать более сложные цели;
- поддерживает решимость;
- укрепляет ощущение, что каждый оценен по достоинству
Этап II. Анкетирование приоритетных целевых аудиторий (соискателей вакансий и сотрудников компании)
Будущим сотрудникам по результатам собеседования предложили заполнить анкету (Приложение 10.), по результатам которой можно выявить ожидания будущих сотрудников от работы в целом и от сотрудничества с компанией в частности.
В таблице 2.19, в отражены полученные приоритеты в ожиданиях будущих сотрудников от взаимодействия с компанией.
Сотрудникам компании также была предложена анкета (Приложение 10.), по результатам которой можно оценить, как проявляются в работе компании основные критерии корпоративной идентичности и как сотрудники оценивают их важность.
В таблице 2.19 отражены полученные результаты по проявлению важных критериев корпоративной идентичности для сотрудников.
Таблица 2.19 Результаты анкетирования целевых аудиторий, в баллах
| Критерии | Будущие сотрудники, средний балл | Сотрудники, средний балл |
| Фактор сопричастности (близость к центру принятия решения) | 6,5 | 6,1 |
| Фактор внимания со стороны руководителя | 6,1 | 5,2 |
| Гибкий рабочий график | 4,6 | 5.6 |
| Благоприятные условия труда, комфортное рабочее место, благоприятный психологический климат, общефирменные мероприятия | 5,4 | 8 |
| Возможность использовать свой интеллектуальный потенциал | 7,3 | 7,1 |
| Возможность повышения квалификации, профессиональный и карьерный рост | 8,3 | 8,5 |
| Стабильная заработная плата без возможности самореализации | 7,2 | 6,3 |
| Возможность самореализации | 8 | 8,3 |
| Социальная защищенность | 3,5 | 6 |
| Благоприятный имидж компании | 6,8 | 4,9 |
Были определены наиболее важные критерии корпоративной идентичности для сотрудников и для руководства компании:
- Фактор сопричастности (близость к центру принятия решения)
- Благоприятные условия труда, комфортное рабочее место, благоприятный психологический климат, общефирменные мероприятия
- Возможность использовать свой интеллектуальный потенциал
- Возможность повышения квалификации, профессиональный и карьерный рост
- Возможность самореализации
- Благоприятный имидж компании
На основании данных критериев была выстроена карта доминант ожиданий будущих сотрудников от работы в компании, которая показана на рис.2.20:
Рис. 2.20 Карта доминант корпоративной идентичности будущих сотрудников компании
Также была выстроена карта доминант корпоративной идентичности сотрудников компании, которая показана на рис.2.21:
Рис.2.21 Карта доминант корпоративной идентичности сотрудников компании
По представленным результатам выявления корпоративной идентичности можно сделать вывод:
Сотрудники удовлетворены собственной работой, так как в компании созданы все условия для реализации их личных ожиданий. Налажена системная работа по укреплению корпоративной идентичности, которая дает наглядный положительный результат.
Этап III. Для поддержания полученного результата по укреплению корпоративной идентичности, через 4 месяца после первоначального этапа, сотрудникам было предложено пройти тест, по методике Хьюберта К. Рамперсада и Кари Туоминена «Универсальная система показателей для оценки личной и корпоративной эффективности» (Приложение 11), который позволил оценить проектную работу команды КСК. В выборку для прохождения теста попали 10 ключевых сотрудников компании из разных подразделений.
По результатам теста была выявлена персональная оценка работы в команде сотрудников компании (Диаграмма 2.22):
Диаграмма 2.22
Полученные данные были проранжированы на три группы показателей (табл. 2.23).
Таблица 2.23 Показатели персональной оценки работы в команде сотрудников компании
| Группа | Оценка | Оценка в баллах | Кол-во сотрудников |
| Первая | Неэффективно | до 50 баллов | 10% |
| Вторая | В большинстве случаев эффективно | от 50 до 80 баллов | 60% |
| Третья | Эффективно на протяжении всего проекта | свыше 80 баллов | 30% |
Наглядно продемонстрировать данные результаты можно с помощью диаграмм 2.24 и 2.25:
Диаграмма 2.24
Диаграмма 2.25
Используя метод наблюдения, для уточнения полученных данных, была проведена оценка работы команды КСК с учетом стадий развития групп сотрудников. Были выявлены три типа групп сотрудников: группа на начальной стадии развития, продвинутая группа, зрелая группа. Анализ работы данных групп был осуществлен по следующим критериям: сотрудничество, управление конфликтами, руководство и коучинг, стиль поведения (табл.2.26).
Таб.2.26 Стадии развития группы применительно к компании
| | Измерение | Группа на начальной стадии развития | Продвинутая группа | Зрелая группа |
| | Сотрудничество | Члены группы не | Члены группы | Члены группы тесно |
| Акцент на заботу о людях | | заинтересованы друг в друге, не | представляют себе | связаны между собой, |
| | могут заменить друг друга. Они просто работают сами по себе, | характеристики и способности друг друга, | хорошо знают друг друга, могут заменить друг | |
| | выполняют свои задачи. | принимают их в расчет, | друга на рабочем месте. | |
| | «Лидер» группы берет | могут частично заменить | Новые коллеги тепло | |
| | ответственность на себя. Новые сотрудники вынуждены | друг друга, пытаются усилить свою способность | приветствуются и их обучают без каких-то | |
| | полагаться только на самих себя | к обмену, пытаются научить чему-нибудь новых коллег. Остальные задачи они решать не способны | проблем | |
| Управление | Оппозиционные мнения и | Оппозиционные мнения и | Оппозиционные мнения и | |
| конфликтами | поступки членов группы не обсуждаются в открытую, | поступки членов группы иногда обсуждаются, в | поступки открыто и понятно обсуждаются, | |
| | дискуссия по конфликтным | зависимости от степени | что приводит к | |
| | вопросам избегается. Если | влиятельности того или | улучшению ситуации. | |
| | конфликта избежать не | иного члена группы. Одни | Индивиды готовы идти | |
| | удалось, он больше напоминает | члены группы всегда | на уступки ради блага | |
| | склоку. Члены группы не могут договориться друг с другом и работа останавливается | оказываются в проигрыше, тогда как другие постоянно выходят победителями | всей группы | |
| Руководство | Группа требует постоянного | Группа регулярно | Группа отличается | |
| и коучинг | Руководства в области решения | испытывает сомнения или | самоуправлением при | |
| | задач и принятия | демонстрирует | решении задач, принятии | |
| | ответственности. Правильные | разногласия по тому или | ответственности. | |
| | действия определяются | иному поводу; от | Обучение проводится по | |
| | «наверху» и диктуются «вниз». | руководства ожидается, | широкому спектру | |
| | Группа не высказывает потребности в обучении, участвуют в нем только по принуждению | что оно рассудит споры. Все обучающие программы предлагаются руководством и принимаются членами группы, однако инициатива от них не исходит | направлений | |
| Стиль поведения | Стиль поведения не | Есть некоторое количество | Стиль поведения и | |
| | обсуждается. О правилах и | общегрупповых правил и | поступки открыты для | |
| | нормах не говорят. Нет основы | норм, но не все подлежит | обсуждения. Правила | |
| | для доверия, члены группы | обсуждению. Взаимное | ясны каждому. Есть | |
| | боятся допустить ошибку. Иногда за спиной обсуждают друг друга. Личные интересы | доверие усиливается, однако отдельные ошибки замалчиваются вследствие | серьезный фундамент для взаимного доверия. Об ошибках сообщается | |
| | превалируют над групповыми | боязни негативных оценок. Усиливается | незамедлительно, они обсуждаются с целью | |
| | | представление о будущем, | извлечь из них полезный | |
| | | в котором сочетаются | опыт. Групповые | |
| | | личные и групповые | интересы опираются на | |
| | | интересы | личные интересы | |
| Источник: Hoervcnaars, van Jaarsvcld, and dcr Hcrtog, 1995 | | | ||
Подводя итог по данному исследованию, можно сделать следующие выводы:
Многолетняя практическая работа показывает, что благодаря эффективной работе методики составления ментальных карт можно создавать яркие визуальные презентационные продукты для клиентов и партнеров, а также выстраивать эффективные коммуникации внутри компании, так как картина конкретной проблемы представляется наглядно и всего лишь на одном листе бумаги.
Сгруппированная карта корпоративных коммуникаций КСК помогла выделить ключевые целевые аудитории, с которых нужно начинать работу по корпоративной идентичности и выстраивать информационную политику компании в целом.
Для начала системной работы по выявлению корпоративной идентичности на первом этапе эксперимента были выделены две ключевые аудитории: сотрудники компании и соискатели вакансий (потенциальные сотрудники). На этапе анализа ожиданий этих целевых аудиторий был выявлен схожий и очень важный критерии – самореализация.
При исследовании внутреннего имиджа анализировались следующие факторы: лидерские качества руководителя, видение, официальная политика компании, реклама, товары и услуги, корпоративная индивидуальность, профессиональные ценности, имидж, сложившийся у внешних групп, корпоративная культура. Исходя из анализа имиджа компании в целом, был сделан вывод, что компания в настоящий момент делает ставку на собственную репутацию, сложившуюся за девятилетний период существования компании, а текущему имиджу уделяется недостаточное внимание. А также не ведется системная работа по выявлению и поддержке корпоративной идентичности. Все вышеперечисленные факты становятся реальной угрозой для компании, особенно в условиях экономического кризиса.
По результатам полученных данных был проведен констатирующий эксперимент. Для этого были определены ключевые точки исследования, с учетом мнения сотрудников компании по вопросу корпоративной идентификации.
В результате интервью были опрошены представители топ-менеджмента, отделов маркетинга и PR, кадровой службы, веб-студии и технической службы.
В результате интервьюирования было выявлено три типа работников:
1. Вовлеченные работники работают с любовью и чувствуют абсолютную связь с компанией. Они привлекают инновации и двигают компанию вперед;
2. Не вовлеченные работники - по существу «отметились на работе». Они проходят сквозь рабочий день в полусонном состоянии, отдавая работе время, но не энергию и любовь;
3. Активно не вовлеченные работники не просто не довольны работой; они активно выражают свое недовольство. Каждый день эти работники расшатывают то, что выполнили их вовлеченные сотрудники.
В основу данного исследования легла методика Х. Рамперсада «Система сбалансированных показателей» (ССП), которую компания адаптировала с учетом специфики собственной деятельности.
Констатирующий эксперимент показал, что, несмотря на частично проявляемую сопричастность сотрудников к компании, и учитывая все вышеперечисленные факты, нужна системная работа по поддержанию корпоративной идентичности в целом и самоидентификации сотрудников в частности.
Осознавая важность комплексного консалтингового подхода по выявлению корпоративной идентичности, компания КСК провела формирующий эксперимент, который проходил в три этапа. Работа велась с сотрудниками компании и соискателями вакансий (потенциальными сотрудниками). Данный эксперимент показал, что использованные на практике методы эффективно влияют на процесс выявления и поддержания корпоративной идентичности в КСК, а также на положительный имидж компании в целом.
Можно констатировать, что в результате данного исследования был получен инструмент мониторинга и управления коммуникациями внутри компании по выявлению и усилению корпоративной идентичности.
Испытав представленные методы выявления корпоративной идентичности, компания КСК может также констатировать, что только при таком подходе можно говорить о степени эффективности стратегических коммуникаций и экономической выгоды клиента, применяющих мультимедийные технологии. И только при таком подходе компания-разработчик может гарантировать компании-заказчику качество мультимедиа-инструментов с точки зрения эффективности коммуникаций.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Новый взгляд на систему корпоративных коммуникаций транслируется через призму корпоративной идентичности, позволяет осуществлять комплексный подход к необходимым коммуникативным действиям компании и, в свою очередь, повышает их эффективность при реализации существующих подходов.
Каждая компания уникальна, как личность с определенным набором ценностей и талантов. Чтобы стать привлекательным в глазах заказчиков, каждой компании необходимо сначала найти свою уникальность. Понять, что компания делает лучше всех на рынке, чем она по праву может гордиться. С этого начинается системный подход к формированию привлекательного имиджа.
Для создания уникального образа нужно ответить всего на несколько вопросов. Казалось бы, простая задача, но, если разобраться, лишь единицы отечественных компаний знают на них ответ…
Цель и роль компании в мире или идентификация, полезность, базовые принципы бизнеса и гарантии качества, наконец, продукция и география деятельности, история и наше окружение в итоге выстраиваются в священную пирамиду корпоративной идентичности.
Только при понимании, осознании и трансляции собственной корпоративной идентичности компании смогут выжить и укрепить свои позиции на рынке. Только выйдя на самые высокие уровни мышления и действия можно добиться исключительной эффективности бизнеса.