Конспект лекций по дисциплине для студентов всех форм обучения Специальность 080502 (7) Экономика и управление на предприятии транспорта

Вид материала

Конспект

Содержание 12.4. Требования к управленческим решениям 12.5. Причины некачественных управленческих решений 12.6. Факторы, влияющие на принятие решений 13. Влияние и власть Власть, основанная на принуждении; влияние через страх. Власть, основанная на вознаграждении; влияние через положительное подкрепление. Власть примера (харизматическая власть); влияние через слепую веру. Экспертная власть; влияние через разумную веру. Традиционная власть; влияние через традиции. Влияние путем убеждения Влияние путем участия (привлечения подчиненного к принятию решений)

Подобный материал:

• Программа и методические указания для студентов всех форм обучения Специальность 080502/5, 198.27kb.
• Учебно-методический комплекс по специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии», 541.09kb.
• Тематика курсовых работ по дисциплине «организация коммерческой деятельности на предприятии, 97.84kb.
• Учебно-методический комплекс для студентов всех форм обучения по специальности 080502, 790.27kb.
• Методические указания к курсовому проекту по дисциплине «Техника и технология отраслей, 583.71kb.
• Конспект лекций для студентов специальности 080110 «Экономика и бухгалтерский учет, 1420.65kb.
• Н. А. Исмуков Примерная тематика курсовых работ по дисциплине «маркетинг» для студентов, 82.44kb.
• Методические указания к курсовой работе «Совершенствование системы управления автотранспортным, 242.71kb.
• Методические указания к изучению дисциплины и выполнению контрольной работы для студентов, 518.49kb.
• Методические указания к выполнению курсового проекта для студентов всех форм обучения, 468.38kb.

12.4. Требования к управленческим решениям

Основными требованиями к качественным управленческим решениям являются:

• обоснованность. Проявляется в необходимости учета всей совокупности факторов и ограничений, связанных с разработкой решения. Обоснованность не должна вызывать сомнения у исполнителей. Кроме главного вопроса: «Что нужно сделать?» исполнителям должны быть ясны и другие: почему нужно сделать так, а не иначе; чем лучше прежнего новый порядок вещей; насколько решение соответствует не только интересам организации, но и каждого работника;
  
• эффективность. Результат от исполнения решения (в виде дополнительного дохода или экономии) должен превышать затраты на его принятие и реализацию, и чем больше разница между результатами и затратами (эффект решения) – тем лучше. Можно выделить экономическую и социальную эффективность управленческих решений. Соблюдение требования эффективности позволяет организациям выживать и процветать в условиях рыночной экономики;
  
• своевременность. Запоздалое решение не дает необходимого эффекта. Чем больше времени затрачивается на принятие решения, тем меньше времени остается для его исполнения. Поэтому иногда бывает лучше принять недостаточно обоснованное или эффективное решение в срок, чем хорошо обоснованное и эффективное, но запоздалое решение;
  
• непротиворечивость. Решение не должно вступать в противоречие с ранее принятыми решениями;
  
• правомочность и законность. Правомочность – решение должно приниматься лицом, имеющим на это соответствующие полномочия. Законность – решение не должно противоречить нормам права;
  
• конкретность. Должно быть четко указано: кто, что и когда должен выполнить. С точки зрения делопроизводства решение должно содержать констатирующую и постановляющую части. Первая отражает суть проблемы, ее характеристики и особенности, вторая – цели решения и средства их достижения¹⁷.
  

12.5. Причины некачественных управленческих решений

Согласно проведенным исследованиям основными причинами невыполнения управленческих решений являются: непредвиденные обстоятельства (40% случаев), низкое качество решений (30%) и вина исполнителей (30%). Так как плохую проработку решений часто формально списывают на первую и третью причины, можно сказать, что фактически по вине руководителей принимается не 30% некачественных решений, а значительно больше.

Наиболее распространенные причины некачественных решений:

1. информационные перегрузки руководителя. Большое количество решений, принимаемых руководителем, неизбежно ведет к снижению их качества;
   
2. несбалансированность воздействия решений на различные подразделения организации;
   
3. принятие псевдорешений – решений, не носящих конкретного содержания;
   
4. отсутствие процедуры согласования решений с исполнителями;
   
5. несоблюдение стандартов делопроизводства;
   
6. установление нереальных («мобилизующих») сроков исполнения решений или их запоздалость;
   
7. принятие решений под влиянием эмоций;
   
8. выбор стереотипных решений;
   
9. нехватка информации для принятия решений;
   
10. принятие решений без учета факторов риска и неопределенности;
    
11. принятие решений для примирения различных точек зрения (компромиссных решений).
    

12.6. Факторы, влияющие на принятие решений

На процесс принятия управленческих решений влияют следующие факторы:

1. система ценностей руководителя, его приоритеты;
   
2. психологические и личностные особенности руководителя, принимающего решение;
   
3. самооценка руководителя и оценка им возможностей подчиненных;
   
4. информационные и временные ограничения руководителя;
   
5. знание результатов предыдущих решений (прошлый опыт);
   
6. мнения других лиц, в том числе мнения вышестоящего руководства и владельцев организации.
   

13. Влияние и власть

Влияние – любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т. п. другого. Влиять можно, высказав просьбу на ухо, приставив нож к горлу или при помощи одних только идей (так влияют на судьбы людей философы и писатели). Для того, чтобы сделать свое влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть – реальную возможность влиять на поведение других.

В организации уровень влияния руководителя в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости подчиненного от него. Кроме того, подчиненный всегда имеет определенное влияние на руководителя. Складывается некий баланс взаимного влияния руководителя и подчиненного (рис. 21).

Рис. 21. Баланс взаимного влияния руководителя и подчиненного

Существует пять основных форм власти, которым соответствуют пять форм влияния.

1. Власть, основанная на принуждении; влияние через страх. Исполнитель верит, что руководитель имеет возможность помешать удовлетворению какой-либо его насущной потребности – потребности выживания или защищенности. Действительно, руководитель может уволить человека, снизить его заработок, лишить премии, унизить морально.

Страх фактически используется во многих современных организациях. Однако он является наихудшим из способов влияния. Посредством страха можно добиться лишь минимально адекватной производительности труда. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, обычно характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции. Влияние через страх ведет к негативным психологическим эффектам: скованности и отчуждению подчиненных.

Кроме того, влияние через страх в течение длительного времени быстро теряет свою эффективность. Если сотруднику не дают возможности удовлетворить потребности более высокого уровня в организации, он будет искать пути их удовлетворения в других местах.

2. Власть, основанная на вознаграждении; влияние через положительное подкрепление. Исполнитель верит, что руководитель имеет возможность удовлетворить его насущную потребность или доставить удовольствие.

Власть, основанная на вознаграждении, будет действенна только тогда, когда руководитель сможет определить, что является для исполнителя вознаграждением, и фактически предложит ему это вознаграждение. Однако на практике возможности руководителя выдавать вознаграждения ограничены ресурсами организации, его полномочиями, а также различными условиями и соглашениями.

Как и в случае с влиянием через страх длительное эффективное влияние на подчиненных через положительное подкрепление невозможно.

3. Власть примера (харизматическая власть); влияние через слепую веру. Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. На уровне подсознания исполнитель ждет, что подчинение сделает его похожим на лидера или внушит к нему уважение со стороны окружающих.

Наиболее эффективна власть примера в политике. В качестве ярких харизматических лидеров можно назвать Наполеона, Гитлера, Черчилля и др. Как правило, харизматические личности обладают а) высокой энергетикой, б) внушительной внешностью, в) независимостью характера, г) хорошими риторическими способностями, д) достойной и уверенной манерой держаться.

Использование власти примера в практическом менеджменте весьма ограничено, так как многие харизматические качества являются врожденными и их трудно искусственно развить у того или иного руководителя.

4. Экспертная власть; влияние через разумную веру. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить его потребности. Руководители обычно добиваются этого типа власти благодаря своим явным видимым достижениям в организации.

Влияние через разумную веру является одной из наиболее эффективных на сегодняшний день форм влияния.

5. Традиционная власть; влияние через традиции. Исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, и что его долг – подчиняться им. Он исполняют приказания руководителя, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Все руководители пользуются традиционной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.

Влияние через традиции – один из самых быстрых и предсказуемых способов влияния, однако в настоящее время он утрачивает силу в пользу других методов влияния, таких, например, как влияние через разумную веру.

Кроме перечисленных пяти форм влияния существуют, по крайней мере, еще две.

6. Влияние путем убеждения – эффективной передачи своей точки зрения другому человеку. Руководитель не отдает подчиненному приказ, а передает ему свое мнение. Исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Используя убеждение, руководитель тем самым признает, что имеет определенную зависимость от подчиненного (см. рис. 21).

Самое большое преимущество в использовании убеждения состоит в том, что подчиненный под влиянием убеждения, как правило, старается выполнить работу лучше, чем при любой другой рассмотренной форме влияния. Например, под влиянием страха подчиненный будет выполнять требования руководителя по минимуму.

Основным недостатком влияния путем убеждения является медленное воздействие на подчиненного и неопределенность этого воздействия (нет никаких гарантий того, что подчиненный примет точку зрения руководителя).

7. Влияние путем участия (привлечения подчиненного к принятию решений). Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того, чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией в ходе обсуждения проблемы с ним.

Участие в принятии решений апеллирует к потребностям высокого уровня – власти, успеха, уважения, самореализации. Поэтому этот подход можно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами подчиненных и при уверенности, что цели подчиненных совпадают с целями организации.