Конспект лекций по дисциплине для студентов всех форм обучения Специальность 080502 (7) Экономика и управление на предприятии транспорта

Вид материала

Конспект

Содержание 14.2. Ситуационный подход к лидерству 14.2.1. Ситуационная модель руководства Ф. Фидлера 14.2.2. Теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара Указания (S1) Участие подчиненных в принятии решений (S3) Делегирование (S4) 15. Управление конфликтами Внутриличностный конфликт. Межличностный конфликт. Конфликт между личностью и группой Межгрупповой конфликт. Решение проблемы Библиографический список

Подобный материал:

• Программа и методические указания для студентов всех форм обучения Специальность 080502/5, 198.27kb.
• Учебно-методический комплекс по специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии», 541.09kb.
• Тематика курсовых работ по дисциплине «организация коммерческой деятельности на предприятии, 97.84kb.
• Учебно-методический комплекс для студентов всех форм обучения по специальности 080502, 790.27kb.
• Методические указания к курсовому проекту по дисциплине «Техника и технология отраслей, 583.71kb.
• Конспект лекций для студентов специальности 080110 «Экономика и бухгалтерский учет, 1420.65kb.
• Н. А. Исмуков Примерная тематика курсовых работ по дисциплине «маркетинг» для студентов, 82.44kb.
• Методические указания к курсовой работе «Совершенствование системы управления автотранспортным, 242.71kb.
• Методические указания к изучению дисциплины и выполнению контрольной работы для студентов, 518.49kb.
• Методические указания к выполнению курсового проекта для студентов всех форм обучения, 468.38kb.

14.2. Ситуационный подход к лидерству

Согласно ситуационному подходу к лидерству выбор стиля руководства зависит не только от конкретного руководителя и подчиненных, но и от всей ситуации в целом.

14.2.1. Ситуационная модель руководства Ф. Фидлера

Фред Фидлер исходил из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, и предлагал помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к его стабильному стилю руководства.

Чтобы определить личные качества руководителя, Фидлер обращался к конкретным менеджерам и просил их дать портрет гипотетического коллеги, с которым им менее всего хотелось бы работать (портрет наименее предпочитаемого коллеги – НПК). Согласно Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК (благосклонно оценивающие НПК), хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а имеющие низкий рейтинг по НПК (негативно оценивающие НПК) – сосредоточены на задаче и беспокоятся о производстве.

Модель Фидлера выявила три ситуационных фактора, влияющих на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. отношения между руководителем и подчиненными. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для них;
   
2. структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризацию, а не расплывчатость и бесструктурность;
   
3. должностные полномочия руководителя – тот объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.
   

Различные сочетания крайних значений перечисленных ситуационных факторов могут дать восемь потенциальных ситуаций, подразумевающих восемь стилей руководства (рис. 25).

Рис. 25. Модель Ф. Фидлера

Руководитель, ориентированный на задачу (с низким рейтингом НПК), наиболее эффективен в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время как руководитель, ориентированный на человеческие отношения (с высоким рейтингом НПК), лучше всего работает в ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 хорошо работать могут как тот, так и другой руководитель. Ситуация 1 наиболее благоприятна, а ситуация 8 наименее благоприятна для руководителя.

14.2.2. Теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, согласно которой самые эффективные стили руководства зависят от одного ситуационного фактора – зрелости исполнителей. Зрелость исполнителей не следует определять как категорию их возраста или стажа работы. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает их способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Таким образом, зрелость не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации.

Как показано на рис. 26, имеются четыре стиля руководства S1, S2, S3 и S4, которые соответствуют конкретным уровням зрелости исполнителей (M1-M4).

Рис. 26. Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

Указания (S1). Этот стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения: он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (M1). В этой ситуации этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

«Продажа» (S2). Этот стиль в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на человеческие отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (M2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Участие подчиненных в принятии решений (S3). Этот стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (M3). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить степень мотивации и причастности своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует большему участию и причастности подчиненных.

Делегирование (S4). Этот стиль характеризуется высокой степенью зрелости подчиненных (M4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят принимать ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

15. Управление конфликтами

Конфликт – это несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое.

Существует четыре типа конфликтов.

Внутриличностный конфликт. Хотя этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше, его последствия аналогичны
последствиям других типов конфликтов. Одна из наиболее распространенных форм внутриличностного конфликта – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу выполнения работы (например, требования нескольких функциональных руководителей, не согласующиеся между собой). Другой причиной внутриличностного конфликта может быть несоответствие требований, предъявляемым работнику, его личным потребностям или ценностям.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта является самым распространенным. В организациях он может проявляться по-разному. Чаще всего он связан с борьбой за ограниченные ресурсы. Межличностный конфликт может также проявляться как столкновение личностей с различными чертами характера, жизненными ценностями и взглядами.

Конфликт между личностью и группой. Это может быть конфликт между членом группы, который занимает позицию, отличающуюся от позиции группы, или конфликт между руководителем и группой подчиненных, если руководитель предъявляет требования или принимает меры, не устраивающие группу.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых успешных организациях между такими группами могут возникать конфликты. Одной из причин межгруппового конфликта может быть различие в целях между подразделениями организации (например, отделом маркетинга и производственным отделом).

Основными причинами конфликтов в организациях являются:

1. распределение ресурсов. Даже в наиболее крупных организациях ресурсы ограничены;
   
2. взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует, когда один человек или группа зависят от другого человека или группы в выполнении задач;
   
3. различия в целях у людей или подразделений организации;
   
4. различия в представлениях и ценностях;
   
5. различия в манере поведения и жизненном опыте;
   
6. неудовлетворительные коммуникации. Плохой обмен информацией может послужить причиной конфликта из-за невозможности человека или группы правильно оценить ситуацию и понять точку зрения другой стороны.
   

Ранее считалось, что конфликт всегда является признаком неэффективной работы организации и плохого управления, и поэтому его нужно избегать. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны.

Дело в том, что последствия конфликта могут быть как функциональными, ведущими к повышению качества работы организации, так и дисфункциональными, приводящими к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и другим негативным для организации моментам. Последствия конфликта зависят, в основном, от того, насколько эффективно им управляют.

Для предотвращения конфликтов в организациях и снижения их дисфункциональных последствий можно использовать такие способы управления конфликтами как:

1. разъяснение требований к работе (разъяснение каждому сотруднику или группе того, какие результаты ожидаются от их работы);
   
2. использование координационных механизмов (например, создание специальных служб, осуществляющих связь между различными подразделениями и функциями организации);
   
3. выработка общеорганизационных комплексных целей (цели различных подразделений не должны противоречить друг другу, а должны быть направлены на достижение общих целей организации);
   
4. разработка эффективной и справедливой структуры системы вознаграждений.
   

Существует пять базовых стилей разрешения конфликтов. Они могут быть представлены на двухмерной диаграмме, вертикальная ось которой отражает внимание стороны конфликта к собственным интересам, а горизонтальная – ее внимание к интересам другой стороны (рис. 27).

Рис. 27. Стили разрешения конфликтов

Уклонение. Сторона избегает ситуаций, которые потенциально могут привести к конфликту.

Сглаживание. Сторона уступает требованиям партнера (чем правее расположена точка, соответствующая реальному стилю поведения в конфликте, тем на большие уступки идет сторона).

Принуждение – стиль обратный сглаживанию. Сторона пытается заставить оппонента принять ее точку зрения любой ценой (чем выше расположена точка на диаграмме, тем большие уступки требуются от оппонента).

Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени.

Решение проблемы – лучший, но не всегда возможный стиль разрешения конфликта. При использовании этого стиля «снимается» сама причина конфликта, и обе стороны удовлетворяют свои требования полностью.

Библиографический список

1. Менеджмент на транспорте: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений/ Под общ. ред. Н.Н. Громова, В.А. Персианова. - 5-е изд. испр. – М.: Академия, 2010.
   
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 1999.
   
3. Глухов В.В. Менеджмент. Учебник. 2-е изд., испр. и доп. – СПб.: Издательство «Лань», 2002.
   
4. Дафт Р.Л. Менеджмент: Пер. с англ.: Учебник. – СПб., 2000.
   
5. Друкер П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. Учебное пособие. – М., 2000.
   
6. Котлер Филип, Армстронг Гари, Сондерс Джон, Вонг Вероника. Основы маркетинга: Пер. с англ. – 2-е европ. изд. – М.; СПб.; К.: Издательский дом «Вильямс», 2002.
   
7. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации». – М.: Омега-Л, 2006.
   
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2002.
   
9. Морган, Гарет. Имиджи организации: восемь моделей организационного развития. – М.: Вершина, 2006.
   
10. Пичужкин И.В., Жарков В.Н., Максимов С.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – М.: Юрайт-Издат, 2003.
    
11. Прокушев Е.Ф. Менеджмент первичного уровня. – М.: Издательский Дом «Дашков и К», 1999.