Конспект лекций по дисциплине для студентов всех форм обучения Специальность 080502 (7) Экономика и управление на предприятии транспорта
| Вид материала | Конспект |
- Программа и методические указания для студентов всех форм обучения Специальность 080502/5, 198.27kb.
- Учебно-методический комплекс по специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии», 541.09kb.
- Тематика курсовых работ по дисциплине «организация коммерческой деятельности на предприятии, 97.84kb.
- Учебно-методический комплекс для студентов всех форм обучения по специальности 080502, 790.27kb.
- Методические указания к курсовому проекту по дисциплине «Техника и технология отраслей, 583.71kb.
- Конспект лекций для студентов специальности 080110 «Экономика и бухгалтерский учет, 1420.65kb.
- Н. А. Исмуков Примерная тематика курсовых работ по дисциплине «маркетинг» для студентов, 82.44kb.
- Методические указания к курсовой работе «Совершенствование системы управления автотранспортным, 242.71kb.
- Методические указания к изучению дисциплины и выполнению контрольной работы для студентов, 518.49kb.
- Методические указания к выполнению курсового проекта для студентов всех форм обучения, 468.38kb.
11.2. Проблемы межличностных коммуникаций
При личном общении между людьми (межличностных коммуникациях) часто возникают проблемы непонимания (недопонимания). Среди основных причин непонимания – преград (барьеров) на пути коммуникаций можно назвать следующие.
1. Преграды, обусловленные восприятием. Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается ими как происходящее. Восприятие сотрудника во многом определяется подразделением организации, в котором он работает (отдел производства, маркетинга или финансов), уровнем управления, на котором он находится (начальник или подчиненный, высшее или среднее звено), опытом и основами суждений, социальными установками, воспитанием и т. п.
2. Семантические барьеры16. Слово не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение слова для человека определяется его опытом и варьируется в зависимости от контекста – ситуации, в которой использовано слово. Поскольку у каждого человека свой опыт, и каждый акт обмена информацией в определенной мере является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что другое лицо припишет то же значение слову, которое ему придаем мы.
3. Невербальные преграды. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной (при помощи слов) и может усиливать или изменять смысл слов. Согласно исследованиям, при речевой коммуникации 55% информации воспринимается через выражение лица, позы и жесты, 38% – через интонации и модуляции голоса и только 7% – при помощи слов.
4. Плохая обратная связь. Обратная связь дает возможность установить, действительно ли сообщение отправителя, принятое получателем, истолковано в том смысле, который оно имело изначально.
5. Неумение слушать. Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Обычно люди больше любят говорить сами, нежели слушать других.
Для совершенствования межличностных коммуникаций рекомендуется:
- прояснять свои идеи перед началом их передачи;
- исключать из сообщений двусмысленные слова и утверждения;
- следить за языком поз, жестов и интонациями, чтобы не посылать противоречивых сигналов;
- добиваться установления обратной связи при общении: задавать вопросы собеседнику по поводу понимания вашей идеи, оценивать его позы, жесты и интонации, которые могут указывать на замешательство или непонимание, устанавливать открытые отношения с подчиненными и пр.
11.3. Проблемы организационных коммуникаций
Функционирование организации накладывает дополнительные ограничения на процесс обмена информацией. Основными причинами искажения информации в организациях являются следующие.
1. Фильтрация информации между уровнями управления (при вертикальной коммуникации). При нисходящей коммуникации (сверху вниз) на каждом последующем уровне управления организации происходит упрощение и обобщение информации, изменение акцентов. Для восходящей коммуникации (снизу вверх) характерна другая тенденция: подчиненные склонны отправлять руководителям позитивно окрашенную информацию (немного завышать свои результаты).
2. Информационные перегрузки руководителей. Руководитель, постоянно поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, будет не в состоянии эффективно реагировать на всю поступающую информацию. Информационные перегрузки руководителей могут быть связаны с их недостаточной квалификацией или с неудовлетворительной структурой организации, когда руководитель имеет слишком много подчиненных (большая сфера контроля) или выполняет слишком много обязанностей.
3. Преднамеренное искажение информации. Иногда сотрудники преднамеренно предоставляют организации непригодную информацию. Это может быть связано, например, с их реакцией на излишне жесткую систему контроля (см. разд. 10.4) или с преследованием каких-либо личных (иногда корыстных) целей.
4. Конфликты. Дополнительным источником проблем организационных коммуникаций являются конфликты между различными группами или отделами организации. Обычно они ведут к ограничению общения (информационного обмена) между сотрудниками враждующих групп (отделов). Еще одним распространенным следствием конфликтов являются так называемые информационные войны, когда конфликтующие стороны выдают не соответствующую действительности информацию друг про друга.
Существуют следующие способы совершенствования коммуникационного обмена в организациях:
- построение более эффективной организационной структуры (например, за счет уменьшения числа уровней управления или сферы контроля руководителей);
- улучшение качества обратной связи между различными уровнями управления и подразделениями организации (посещение руководителями удаленных подразделений, периодические опросы работников, привлечение работников к управлению организацией, распространение информационных бюллетеней среди сотрудников организации и т. п.);
- обучение руководителей современным методам обработки информации;
- управление конфликтами в организации (см. разд. 15).
12. Принятие решений
Принятие решений – особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор способа достижения поставленной цели. Без процесса принятия решений (так же как и без процесса коммуникации) невозможно осуществление ни одной управленческой функции. Поэтому принятие решений рассматривается как связующий процесс (см. разд. 4.1).
Решение – это выбор альтернативы. Альтернативы – любые допустимые и взаимоисключающие варианты действий. Мы ежедневно принимаем множество решений: что одеть, как доехать, что купить и т. п. Если мы отказываемся от выбора какой-либо альтернативы, то отказ от выбора – тоже наш выбор, тоже решение. Одна из древнейших мудростей гласит: «Единственная реальная проблема в жизни состоит в том, чтобы решить, что делать дальше».
Все решения, принимаемые людьми, можно разделить на личные и деловые. Личные решения направлены на достижение личных целей и затрагивают интересы только одного человека (возможно, нескольких близких ему людей). Деловые решения – это решения, которые принимаются при исполнении должностных обязанностей в организациях. К деловым решениям относятся экспертные и управленческие. Экспертные решения носят рекомендательный характер и принимаются экспертами, аналитиками, консультантами, т. е. лицами, которые не обладают линейными или функциональными полномочиями в организациях. Управленческие решения принимаются непосредственно руководителями и представляют собой управляющие воздействия, направленные на достижение целей организации. Цель управленческого решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией целям. Чем эффективнее решение, тем больший вклад оно обеспечивает в движении к целям организации.
Все управленческие решения являются в известной степени компромиссами. Каждое решение должно уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие всю организацию, будут иметь негативные последствия для некоторых ее частей.