Конспект лекций по дисциплине для студентов всех форм обучения Специальность 080502 (7) Экономика и управление на предприятии транспорта

Вид материала

Конспект

Содержание 4.7. Диалектический анализ 4.8. Организация как культурный феномен Организационная культура 4.8.1. Типы организационных культур по Максу Веберу Культура инвестиций. 4.8.2. Типы организационных культур по Фридриху (?) Глазлю и Б. Ливехуду 4.8.3. Типы организационных культур по Чарльзу Хэнди (по средствам участия в достижении общей цели) Ролевая культура (культура храма). Матричная культура (культура задач). Индивидуальная культура (созвездие). 4.8.4. Типы организационных культур по Фатцеру 4.8.5. Типы организационных культур по Т.Дилу и А.Кеннеди (по степени риска и скорости получения обратной связи) Культура «крупных ставок». Культура усердной работы. Культура «процесса». 4.8.6. Качество культуры – доверие к подчиненным 4.8.7. Качество культуры – ориентация на клиентов 4.8.8. Качество культуры – инновации

Подобный материал:

• Программа и методические указания для студентов всех форм обучения Специальность 080502/5, 198.27kb.
• Учебно-методический комплекс по специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии», 541.09kb.
• Тематика курсовых работ по дисциплине «организация коммерческой деятельности на предприятии, 97.84kb.
• Учебно-методический комплекс для студентов всех форм обучения по специальности 080502, 790.27kb.
• Методические указания к курсовому проекту по дисциплине «Техника и технология отраслей, 583.71kb.
• Конспект лекций для студентов специальности 080110 «Экономика и бухгалтерский учет, 1420.65kb.
• Н. А. Исмуков Примерная тематика курсовых работ по дисциплине «маркетинг» для студентов, 82.44kb.
• Методические указания к курсовой работе «Совершенствование системы управления автотранспортным, 242.71kb.
• Методические указания к изучению дисциплины и выполнению контрольной работы для студентов, 518.49kb.
• Методические указания к выполнению курсового проекта для студентов всех форм обучения, 468.38kb.

4.7. Диалектический анализ

Гераклит, Гегель, Маркс.

Маркс никогда не писал о своем диалектическом методе, предпочитая демонстрировать его в конкретном анализе. Неудивительно, что его пред­ставление о диалектическом анализе стало предметом самых разнообраз­ных трактовок. Одна из самых четких и влиятельных изложена в сочине­нии Фридриха Энгельса «Диалектика природы», которое, несмотря на свой детерминистический характер, полезно тем, что указывает три прин­ципа, на которых основана теория социальных перемен Маркса.

1. Принцип единства и борьбы противоположностей.

2. Отрицание отрицания.

3. Переход количественных изменений в качественные.

Первый принцип объясняет процесс самозарождающихся перемен, ког­да явления изменятся сами в результате борьбы противоположностей. Этот принцип используется Марксом для объяснения неизбежной смены одного социального строя другим. Например, действия человека, который стремится к управлению или контролю над другим человеком, зачастую включают механизм сопротивления или ответного контроля, который под­рывает первоначальную попытку. Акт контроля сам по себе вызывает по­следствия, которые снижают его действенность.

Второй принцип объясняет, каким образом изменения способствуют раз­витию в том смысле, что каждое отрицание, отвергая предыдущую форму, не уничтожает ее полностью, а частично сохраняет. Так, контроль отрицает­ся контрконтролем, который, в свою очередь, отрицается дальнейшими дей­ствиями, направленными на поддержание контроля (отрицание отрицания), и т. д. Каждая успешная система контроля содержит в себе элемент преды­дущего отрицания.

Третий принцип объясняет процессы революционных изменений, когда одна форма социальной организации приходит на смену другой. Марксисты называют такой процесс «совокупностью перемен». В природе существует немало процессов, где количественные изменения переходят в качественные. Вода поглощает температурные изменения до точки кипения, после чего пре­вращается в пар. Верблюда можно все больше и больше нагружать до тех пор, пока последняя соломинка не переломит его хребет. Сходные процессы на­блюдаются и в социальной организации. Процесс контроля и контрконтроля может продолжаться до тех пор, пока контроль не исчерпает своих возможно­стей и не наступит новая стадия созидательных или разрушительных дей­ствий. Совокупные перемены в обществе, таким образом, могут оказаться платформой для революции, которая изменит саму основу общества.

Если свести эти три принципа диалектики воедино, перед нами откроется разнообразная и сложная картина природы перемен. Марксистский анализ об­щества подчеркивает, что общественный строй порождает внутренние проти­воречия, которые разрушают те цели, ради которых он был установлен, и тем самым ведет к непрерывной смене отрицания отрицания. Отрицание отрица­ния способствует прогрессивному развитию системы до тех пор, пока она не достигнет точки, где эти внутренние противоречия оказываются преодолимы.

С помощью этих трех принципов можно объяснить преобразование лю­бой социальной системы.

4.8. Организация как культурный феномен

С тех пор как Япония заняла лидирующую позицию в промышленно­сти, менеджеры и исследователи стали все глубже интересоваться взаи­мосвязью культуры и управления. В 60-е гг. XX в., казалось, ничто не могло угрожать стабильности и влиянию американских принципов уп­равления организацией. Однако уже в следующем десятилетии с появ­лением японской автомобильной и электронной промышленности, а также ряда других индустриальных отраслей, существовавшее положе­ние постепенно, но неуклонно стало изменяться. Благодаря качеству своего товара, его надежности, ценам и сервису Япония приобрела со­лидную репутацию во всем мире и захватила доминирующие позиции на международном рынке. Фактически не имея ни природных ресур­сов, ни энергии, с населением в 110 млн. человек, скучившихся на четы­рех маленьких, покрытых горами островах, Япония сумела достичь са­мых высоких темпов роста национального продукта и самого низкого уровня безработицы; более того, в крупных и процветающих японских компаниях трудилось самое высокооплачиваемое и здоровое население в мире. Так, возродясь из пепла Второй мировой войны, Япония пост­роила промышленную империю, равной которой в мире не было. Суще­ствовало много различных теорий о природе этой удивительной транс­формации, но почти все они сходились в одном: главную роль в ней сыграли культура и образ жизни этой загадочной восточной страны. Таким образом, культура стала актуальной темой менеджмента 80-х и начала 90-х; за образец брали Японию, пример которой побуждал тео­ретиков западного менеджмента серьезно изучать культуру и своеобра­зие своих собственных стран и их связи с жизнью организаций.

Однако что именно мы подразумеваем под культурой? Само это поня­тие представляет собой метафору идеи культивации – процесса возделывания и освоения земли. Когда мы говорим о культуре, мы, как правило, имеем в виду процесс освоения жизненного пространства, который отображен в системе знаний общества, его идеологии, ценно­стях, законах и повседневных ритуалах. Кроме того, это слово часто употребляется для определения степени утонченности, свойственной тем системам мировоззрения и поведения, которые принято называть «культурными». Оба значения этого слова выросли из проводимых в XIX в. исследований так называемых «примитивных» обществ; ос­новная цель этих исследований состояла в том, чтобы показать, что разные общества обладают разным уровнем социального развития. Се­годня концепция культуры не ограничивается этой старинной оценоч­ной установкой и применяется в более широком смысле, когда подра­зумевается, что разные группы людей имеют различный стиль и образ жизни.

«Организационная культура» – это один из тех терминов, которым очень трудно дать определение. В этой области проводилось много исследований, и все-таки не существует согласованного определения. В целом концепции организационной культуры, с известной долей условности, можно разделить на две большие группы:

1. рассматривающие организационную культуру как атрибут организации (предполагается возможность влиять на ее формирование). Этот подход можно условно назвать "рационально-прагматическим". Представители этого направления - Э. Шейн (E. Schein), И. Ансофф (H. Ansoff), Т. Питерс (T. Peters), Р. Уоттерман (P. Waterman) - рассматривают организационную культуру в качестве одной из переменных, выступающих регулятором поведения работника в организации, наряду с другими (например, такими, как формальная или неформальная структура, организационный климат, технология). Формирование культуры связывается по преимуществу с процессами, происходящими внутри организации, хотя последние могут побуждаться и изменениями состояния среды. Организационная культура может быть использована руководством для максимизации эффективности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социализации работников. повышения их производительности, и мотивации.
   
2. трактующие организационную культуру как обозначение самой сути организации. (Это не свойство, которым обладает организация, а то, чем она по существу является.) Этот подход чаще всего ассоциируется с "феноменологической моделью организации". Такие концепции, как правило, отрицают возможность целенаправленного прямого воздействия на формирование оргкультуры. Трансформация организационной культуры - длительный процесс, влияние на который всегда носит опосредованный характер и требует от руководства организации достаточно глубокой рефлексии по поводу особенностей своей организации, ее истории.
   

Феноменологическое направление исследований организационной культуры восходит к теоретическим разработкам Д. Сильвермана и П. Бергера (P. Berger). Ими была сделана первая попытка переосмыслить взаимосвязь правил организационного поведения и организационных целей. Д. Сильверман утверждает, что к человеческим институтам нельзя подходить с точки зрения здравого смысла как к физическим объектам или социальным фактам. Он предлагает отказаться от взгляда на нормальную организацию как инстанцию, предопределяющую поведение работников, а сосредоточить внимание на том, как участники используют формальные правила для определения и интерпретации своего поведения и поведения окружающих. В качестве основного метода изучения организационной культуры предлагается так называемый "этнографический" подход, близкий к методу включенного наблюдения. Исследователь, по сути дела, живет внутри, изучает организации и, наблюдая за повседневным поведением ее членов и их поведением в нестандартных ситуациях, пытается определить стоящие за ним ценности. Представляется, что такой подход действительно дает возможность получить нетривиальные данные, но их анализ требует много времени и сильной теоретической базы. Кроме того, наблюдению должно быть подвергнуто достаточно большое число организаций. Поэтому такого рода исследования практически не проводятся. Это привело к тому, что возникшие в ходе теоретических исследований гипотезы, касающиеся, например, влияния организационной культуры на ее эффективность, пока не нашли своего подтверждения. Ориентация на такие ключевые понятия, как "восприятие и интерпретация" реальности, "история жизни", "субъективный мир индивида" приближают этот подход к феноменологической перспективе в социологии.

Организационная культура (по Эдгару Шейну) – образцы, основные установки и представления о вещах, которые пред­приятие открыло для себя в прошлом для урегулирования внутренних отношений, с тем, чтобы отвечать поступающим извне требованиям и раскрывать для себя окружающий мир, и которые проявили себя так успешно, что их стали передавать новым сотрудникам предприятия.

Из этого определения вытекают несколько важных следствий:

1. Культура это динамическая система. Она рождается, живет, постепенно изменяясь и умирает, давая место новой культуре.

2. Культура формируется в группе, решающей проблемы двух типов: адаптация к изменениям внешней среды и внутренняя интеграция для эффективного использования ресурсов, технологий и ключевых компетенций, то есть в процессе реализации определенной стратегии, являясь важнейшим условием ее воплощения в жизнь.

3. Бывают группы и организации с еще несформированной доминирующей культурой (особенно на этапах их создания и реорганизации).

4. Велика роль лидера, который определяет ядро (парадигму) новой культуры организации, однако велика и роль культуры организации в формировании будущего лидера. Поэтому часто для радикального изменения культуры организации приходится приглашать лидера, сформированного вне существующей организационной культуры.

5. Культура - многоуровневое явление, глубинные пласты которой образуют систему коллективных базовых представлений (неформализованных, но интуитивно, подсознательно ощущаемых и разделяемых всеми членами организации). В наиболее сконцентрированном виде эти представления выражаются в базовой парадигме организации, незримо определяющей восприятие сотрудниками организации окружающей среды, роли и места организации, бизнес - деятельность и ее цели и успешные способы решения рутинных задач.

6. Культура фундаментально связана с организационной рутиной, которая является воплощением системы базовых коллективных представлений и обучением в организации и созданием организационного знания. Новый сотрудник, входящий в организацию должен усвоить и разделять доминирующую систему базовых коллективных представлений, в процессе индукции (ввода в строй и социализации).



На самом нижнем уровне находятся основные устои, на которых затем выстраивается остальной каркас культуры. Основные устои в различных формах проявляются затем и на верхних уровнях. Они не обсуждаются, ни на что не отражаются. Они настолько фундаменталь­ны, что даже не доходят до сознания членов общества в качестве мо­тива. По этой причине основные убеждения как составная часть орга­низационной культуры не бросаются в глаза внешнему наблюдателю.

На следующем, более высоком уровне находятся представления о ценностях и сами ценности, которыми живут члены организации. Та­кие представления о ценностях могут развиваться таким образом, что они превращаются в основные устои. Эти культурные ценности пред­ставляют собой своего рода каталог требований, что расценивается в организации как нечто желаемое, к чему нужно стремиться.

Во главе культурной пирамиды стоят психические и социальные модели поведения, как, например, общение друг с другом, нравы, обычаи, запреты, отношение к работе. Сюда же относятся лозунги, различные «истории» и разного рода мифы.

Другая очень важная модель организационной культуры была предложена известным специалистом в области стратегического менеджмента Г.Джонсоном и отражает важнейшие элементы организации, базирующиеся на парадигме (наиболее сконцентрированном выражении системы базовых представлений по Э.Шейну), образующие «культурную сеть» организации.



Элементы «культурной сети» организации: определенная система отношений подчиненности и контроля (элементы организационной структуры и систем контроля), особые неформальные политические группировки и сети связей, определенные корпоративные ритуалы и особые традиции, специфическая символика организации и особенности ее имиджа, наиболее известные истории о «героях былых времен» и корпоративные мифы, особый дизайн помещений и планировку офиса, принятый в организации дресс-код (доминирующий стиль рабочей одежды) и т.п. Все эти материальные воплощения культуры, базируются на прочной инерционной и редко изменяемой парадигме, системе ключевых базовых представлений, определяющих идентичность, неповторимую специфику организации. В известном смысле парадигма организации – квинтессенция опыта, формула успеха организации, которую практически невозможно сымитировать или повторить. Это по необходимости самый инерционный и трудно изменяемый элемент любой организации, это ее «имунная система», отторгающая и растворяющая в себе неадекватные главной формуле успеха компании действия индивидуумов или групп людей, механизм защиты организации и основа ее устойчивости. Однако, с течением времени, и этот корневой элемент организации становится дисфункциональным, противоречия накапливаются и уже не могут быть разрешены без радикальной смены старой парадигмы.

Характеристики организационной культуры:

• история организации;
  
• имидж основателя организации;
  
• организация труда и производства;
  
• система ценностей и норм;
  
• язык и владение речью;
  
• структуры;
  
• мифы, табу;
  
• корпоративный дизайн (символы, знаки, здания)
  

и др.

4.8.1. Типы организационных культур по Максу Веберу

Культура администрирования. Иерархия, адаптация, гарантия надежности (например, банки, предприятия жизнеобеспечения).

Культура продаж. Направленность на рынок, широкая комму­никация (например, торговля, маклеры).

Культура инвестиций. Ориентация на развитие, профессиональ­ная компетентность (например, предприятия высоких технологий).

Культура спекуляций. «Умение делать деньги», индивидуалистическая ориентация (например, рекламные агентства, торговля валютой).

4.8.2. Типы организационных культур по Фридриху (?) Глазлю и Б. Ливехуду

Глазль приводит описание типов, составленное с учетом систем­ных и одновременно организационно-психологического аспектов:

Театр:

• там всегда что-то происходит,
  
• там постоянно проводят сенсационные эксперименты, вводят разные модели и новшества,
  
• внимание и аплодисменты – это важные цели,
  
• требуется многообразие ролей: примадонны, интровертные ге­рои, комики, злодеи, благородные герои,
  
• режиссура играет важную роль.
  

Крепость:

• улучшение безопасности и расширение собственной позиции,
  
• большое значение имеет поддержание свободных, лояльных от­ношений друг с другом,
  
• при отграничении от внешнего мира высоко ценится собствен­ная позиция,
  
• на публику выносится самоуверенность.
  

Отряд крестоносцев:

• важные представители собственной организации имеют ярко выраженное миссионерское сознание,
  
• ведется постоянная работа по «завоеванию» членов, регионов и позиций,
  
• должны распространяться собственные методы видения и убеж­дения,
  
• внутри придается большое значение соблюдению строгого по­рядка и гармонии.
  

Санаторий:

• все это когда-то уже было,
  
• идет поиск внутреннего мира, за который можно заплатить лю­бую цену,
  
• не нужно ничего утаивать; поведение благодушное и приветли­вое,
  
• работают добродушные сотрудники.
  

4.8.3. Типы организационных культур по Чарльзу Хэнди (по средствам участия в достижении общей цели)

Культура власти (паутина). Основана на сильной власти. Она сосредоточена в центре в руках одного руководителя. Ничего не происходит в организации без его ведома. Он дал ей жизнь и является центром сети. Для него может быть характерно прямолинейное выполнение работы, агрессивность. Он умеет держать себя в руках, руководить подчиненными и проводить совещания. Одно из преимуществ культуры власти – решения принимаются быстро.

Ролевая культура (культура храма). В основном, характерна для крупных государственных или частных организаций с большим бюрократическим аппаратом. Власть сосредоточена наверху, колонны – отдельные подразделения, поддерживающие власть. Характерно четкое структурирование деятельности. Важна роль, которую Вы выполняете. Главное – функция, а не человек. Ценится и планируется служебный рост сотрудников и смена поколений. Приветствуется искусство коллективной работы. Не приемлемы индивидуализм и агрессивность, а также все, что представляется слишком рискованным и недостаточно структурированным. Характерно письменное общение между сотрудниками. Для этого типа культуры характерны стабильность, систематизированные функции сотрудников и четкое описание должностных обязанностей. Характерны также проблемы взаимоотношений между отделами и их неэффективное взаимодействие. Структура очень неповоротлива. Решения принимаются медленно, что может быть опасно в кризисной ситуации.

Матричная культура (культура задач). Люди находятся на пересечении узлов матрицы. Матричная культура характерна для творческих, исследовательских, консалтинговых и тренинговых компаний. Важна задача, которую Вы выполняете. Как правило, нет одного лидера команды. Ответственность передается компетентному сотруднику. Для таких организаций не характерна раздутая администрация (самой организации или ее подразделений). Вместе с тем, характерны проблемы ответственности и распыления деятельности. Нет одного руководителя. Много возможностей для конфликтов. В случае появления сильного лидера возможна трансформация в культуру власти.

Индивидуальная культура (созвездие). Каждый человек (или подразделение) является звездой. Такой тип культуры характерен для организаций, созданных несколькими специалистами для совместного использования ресурсов. (Например, это могут быть врачи, адвокаты, консультанты, ученые). При этом они работают, практически, самостоятельно, не взаимодействуя друг с другом. Недостатком является неуправляемость людей / организации как таковой.

4.8.4. Типы организационных культур по Фатцеру

Следующая типология (по Фатцеру) является особенно меткой и убедительной для получения знаний и сведений о том, что такое орга­низация. При этом используется система координат с двумя измере­ниями:

1. Ориентация на личность (слабая – ярко выраженная)

2. Ориентация на результат (слабая – ярко выраженная).

Апатичная культура (ориентация на личность слабая + слабая ориентация на результат):

• недостаток интереса к результатам работы и людям;
  
• манипуляции, поддержание имиджа, кабинетная полити­ка;
  
• вытеснение и отрицание.
  

Культура надсмотрщика (ориентация на личность слабая + ярко выраженная ориентация на результат):

• мышление категорией результата и успеха доминирует над че­ловеческим мышлением;
  
• людей легко заменяют;
  
• отдельное достижение важнее группового;
  
• низкая степень надежности и недолгие перспективы развития;
  
• противоречивые сигналы, например, в отношении риска;
  
• имеет место при экстремально слабой / сильной позиции на рынке или односторонних руководителях, отщепенцах.
  

Культура заботливости (ярко выраженная ориентация на личность + слабая ориентация на результат):

• больший интерес к отношениям по сравнению с результата­ми труда;
  

• высокая степень надежности сохранения рабочих мест;
  
• признание за выслугу лет, конформизм, согласие с начальником;
  
• новые идеи приветствуются, но не реализуются;
  
• имеет место в монополистических организациях при патриархальных руководителях.
  

Интегративная культура (ярко выраженная ориентация на личность + ярко выраженная ориен­тация на результат):

• вызывающие задания, значительные свободы и диапазон ответ ственности, щедрое признание;
  
• оценка значимости личности является выражением значимости актуального и потенциального вклада;
  
• общее благополучие и равновесие выше отдельных достижений;
  
• имеет место в инновационных организациях при надежных руководителях, руководителях-преобразователях.
  

4.8.5. Типы организационных культур по Т.Дилу и А.Кеннеди (по степени риска и скорости получения обратной связи):

Культура «крутых парней, мачо». Мир индивидуалистов, постоянно сильно рискующих и быстро получающих обратную связь о правильности или ошибочности своих действий.

Культура «крупных ставок». Культура организаций, работающих в условиях, когда принимаются решения с очень крупными ставками и проходят годы, прежде чем работники узнают, были ли правильными эти решения. Это окружение с высокой степенью риска и медленной обратной связью.

Культура усердной работы. «Хорошо потрудился – хорошо отдохнул». Риск здесь невелик, а обратная связь приходит быстро. Культура этого типа поощряет работников выполнять большие объемы работ с относительно низким уровнем риска.

Культура «процесса». Мир слабой или отсутствующей обратной связи, когда работникам трудно измерить то, что они делают, и они концентрируются на том, как они это делают. Другое название культуры, в котором процесс становится самоценным – бюрократия.

4.8.6. Качество культуры – доверие к подчиненным

Культура недоверия:

• руководители оценивают себя значительно выше подчиненных (88% опрошенных);
  
• руководители оценивают себя чуть выше или даже хуже подчиненных (12%);
  
• руководители оценивают себя хуже подчиненных (2,7%).
  

4.8.7. Качество культуры – ориентация на клиентов

Препятствия на пути ориентации на клиента

:

• нехватка времени (86%);
  
• внутренние проблемы понимания / неточные договоренности (83%);
  
• «личные отношения с клиентами не практикуются многими сотрудниками» (79%)
  
• недостатки в организации процессов (77%);
  
• «узкие места» с персоналом (74%).
  

4.8.8. Качество культуры – инновации

Препятствия на пути инноваций

:

• руководители недостаточно принимают всерьез инновационные идеи подчиненных (опрос руководителей – 77% / опрос подчиненных – 63%);
  
• не функционирует коллегиальное сотрудничество между отделами в области инноваций (70%/58%);
  
• креативные сотрудники слишком мало поощряются (69%/56%);
  
• неэффективный состав проектных групп (65%/48%);
  
• страх кражи инновационных идей (47%/31%).