Словиях искусство управления людьми становится решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и стабильность их предпринимательского успеха

Вид материала

Реферат

Содержание 3. Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала в торговом предприятии ООО «Альфа» 3.1. Разработка новой концепц Определение X - уровня оплаты достижения плановых показателей Определение Y - постоянного оклада

Подобный материал:

• Игровые активные методы обучения, 110.89kb.
• А. В. 1 Является ли магистратура в россии инновационной?, 134.11kb.
• Инновационность управления персоналом (на примере ОАО «нафтан»), 138.92kb.
• Конкурентоспособность продукции – основа успеха в бизнесе, 85.62kb.
• Ранжирование факторов влияющих на конкурентоспособность предприятия, как основа для, 108.62kb.
• Концепция территориального маркетинга Алтайского края (2011), 332kb.
• Библиотечные кадры и управление персоналом, 80.85kb.
• Здравствуйте, уважаемые коллеги!, 52.17kb.
• Доклад Юрия Денисова, начальника управления Алтайского края по образованию и делам, 95.17kb.
• А. В. Степанова (г. Апатиты, Мурманская область) Важным ресурсом, обеспечивающим процесс, 73kb.

3. Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала в торговом предприятии ООО «Альфа»

3.1. Разработка новой концепции мотивации персонала

Многие руководители осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако при этом полагают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Истинные мотивы, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными методами стимулирования труда, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Налаженная мотивация работников и обратная связь обеспечат хорошие взаимоотношения между работниками и работодателем, повышение морального духа, отсутствие слухов и сплетен, что крайне отрицательно сказывается на производительности труда, рост взаимопонимания и доверия, быстроту в решении проблем, эффективное и спокойное ведение бизнеса.

В качестве одного из методов выявления движущих мотивов работника в компании можно использовать метод анкетирования. Анкета, разработанная для определения мотивационного профиля персонала, представлена в Приложении 2.

В целях совершенствования системы мотивации персонала торгового предприятия ООО «Альфа» можно предложить следующее.

1. Заработная плата важна для всех. Она должна быть конкурентной по сравнению с той, которую работник мог бы получать в другом месте. Для усиления стимулирующей роли заработной платы целесообразно соблюдение следующих принципов:

• зависимость заработной платы от эффективности, производительности и качества выполняемых работ с целью обеспечения заинтересованности наемных работников в результатах своей работы;
  
• внедрение гибких систем оплаты, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, в том числе участие в прибылях;
  
• исключение уравнительности в оплате наемных работников;
  
• при создании системы оплаты наемных работников предусмотреть усиление ее объединяющей роли, исключающей противостояние между работниками.
  

Ввиду это­го рекомендуется использовать следующую трехшаговую схему для определения денежного вознаграждения (табл.7)

Таблица 7

Алгоритм определения уровня оплаты продавцов

1	Определение X - уровня оплаты достижения плановых показателей Ориентиры: средний уровень зарплат на рынке; сколько компания готова заплатить за продажу конкретного объема продукции (например, размер скидки посред­нику при продаже такого объема продукции) минус затраты на обеспечение рабочего места одного менеджера.
2	Определение Y - постоянного оклада Ориентиры: уровень предложений на рынке в аналогичных компаниях; стоимость выполнения работ, не влияющих на результат работы сотрудника (составление отчетов, участие в выставках, обучение других сотрудников и т. п.).
3	Определение Z - премиальной составляющей зарплаты Ориентиры: средний процент премиальной составляющей на рынке; до достижения плана процент равен доле (X - Y) в плановом объеме продаж; после достижения плана - доле X в плановом объеме продаж, так как после достижения плана менеджер окупает затраты Y. Премию за превышение плана логично выплачивать по результатам каждого квартала или полугодия, чтобы учесть месячные колебания.

Как видно, на каждом из шагов мы ориентируемся, с одной сторо­ны, на ориентир-ограничение (средний уровень аналогичного показа­теля на рынке), с другой стороны, на некую величину, влияющую на получение компанией максимального эффекта (снижение затрат или повышение доходов).

При разработке системы мотивации следует также учитывать некоторые специфические моменты.

Приходя в компанию, сотрудник надеется на получение хорошей зарплаты, но компания не всегда готова рисковать и сразу платить сотруднику много, потому что он пока еще не принес никаких доходов компании. В этом случае рекомендуется, чтобы на первоначальном этапе сотрудник получал 50-75 % от планируемого заработка в виде постоянного оклада, который будет постепенно сокращаться до стан­дартного размера в течение периода, за который сотрудник должен выйти на плановый объем продаж (рис. 16).



Рис.16. Изменение дохода менеджера по продажам со временем

В начальный момент времени (приход менеджера на работу в компанию) его доход практически целиком состоит из постоянного оклада. Со временем, когда менеджер начинает продавать, величина постоян­ного оклада снижается до принятого в компании уровня, но суммар­ный доход увеличивается за счет появления комиссионных от продаж. Через некий период, определенный как время выхода менеджера на плановый объем продаж, он будет получать тот доход, на который рассчитывал, принимая решение о работе в компании.

2. Если следовать принципам предложенного выше алгоритма определения заработной платы менеджеров по продажам неминуемо возникнет разрыв между уровнями оплаты сотрудников отдела продаж и других подразделений торгового предприятия. Это может привести к ситуации, когда сотрудники других подразделений будут уклоняться от выполнения работы для сотрудников отдела продаж. Например, в ответ на просьбу уточ­нить какую-либо информацию о продукции может прозвучать: «За те деньги, которые вы получаете, это можно помнить наизусть».

Одним из наиболее мягких «выходов» из этой ситуации является предоставление менеджерам возможности отмечать работу сотрудни­ков других подразделений, что может служить основой для начисления премии соответствующим сотрудникам. Например, менеджер может указать, что при работе по данной сделке ему сильно помог сотрудник Иванов, а еще по двум сделкам - Петров, и по итогам месяца эти со­трудники получат некую премию к зарплате.

3. Руководитель отдела продаж, с одной стороны, является руководителем, и его схема мотивации может рассчитываться аналогично схеме мотивации для других руководителей компании, но, с другой сторо­ны, он должен нести риски, связанные с объемом продаж, что требует применения особой системы мотивации.

Здесь можно выделить два наиболее логичных подхода.

Первый вариант - «завязать» систему мотивации руководителя на те же показатели, что и у менеджеров по продажам, но не на личные, а на суммарные по всем сотрудникам его подразделения. Справедли­вость такой системы и подходы к ее разработке довольно очевидны.

Второй подход является еще более изящным. Руководитель отдела продаж вообще не получает никакого фиксированного оклада, а его зарплата привязана исключительно к объему продаж (с возможной дифференциацией вознаграждения по группам продуктов или клиен­тов в соответствии со стратегией компании в области продаж). При нулевом объеме продаж отдела (хотя такое и сложно представить) ру­ководитель получает тоже нуль рублей, зато при увеличении объема продаж его доход прямо пропорционален достигнутым результатам.

В любом случае при выборе итоговой схемы стоит обязательно при­нять во внимание мнение самого руководителя отдела продаж. От того, насколько комфортна будет для него его схема мотивации, зави­сят продажи в компа­нии в целом. Кроме того, как правило, сотрудник такого уровня впол­не в состоянии предложить вариант мотивации для себя, при котором и его личные интересы будут удовлетворены, и с точки зрения выпол­нения управляющих функций он будет чувствовать себя достаточно хорошо.

4. Возможно, это будет строго, но можно рекомендовать раз в квартал прово­дить «показательные» увольнения худшего продавца. Безусловно, возможность потери шанса на заработок мотивирует не меньше, чем различные варианты его получения. В любой системе мотивации должно быть предусмотрено, при ка­ких «достижениях» сотрудника компания начнет рассматривать во­прос о его увольнении. Эта информация должна быть прозрачна для всех продавцов, что в том числе позволит значительно снизить соци­альный эффект от увольнения. Кроме того, как ни парадоксально, в нашей стране данный фактор также стимулирует командное взаимодействие между менеджерами по продажам. Россияне часто искренне сочувствуют и готовы помочь человеку, попавшему в беду. И вполне возможно, что сотрудники от­дела продаж придут на помощь отстающему менеджеру. Понятно, что если такая ситуация будет повторяться, то постепенно помогать будут все меньше, что опять же даст возможность расстаться с таким сотруд­ником с наименьшими последствиями для коллектива.

Как и при любых подобных решениях, важно четко соблюдать грань между справедливостью и формализмом. С одной стороны, скорее все­го никто не осудит руководителя, который «сжалится» над худшим сотрудником и закроет глаза на формальные требования системы мо­тивации, с другой - это даст сигнал всем остальным, что «правила могут быть нарушены». Последствия легко предсказуемы. Конечно, наличие действительно уважительных причин (здоровье, серьезные семейные проблемы) может быть основанием для введения исключений в правила, но эти исключения должны быть либо сразу зафиксированы в виде пунктов в системе мотивации, либо должно быть объявлено, что исключение возможно лишь потому, что не было оговорено ранее, и больше такого повторяться не будет.

5. Вознаграждать нужно не только крупные достижения, которые не так уж часты, но и небольшие, чтобы воспитать чувство достижимости целей. Очень эффективны в этом плане неожиданные вознаграждения. Можно, например, внедрить идею привлечения должного внимания к хорошим работникам с помощью бальной системы, а не схемы дополнительной стимулирующей оплаты. Допустим, за год работы без прогулов работнику будет начисляться 25 баллов, за год без нарушения дисциплины - также 25 баллов, за год работы без опозданий 15 баллов. Дополнительные баллы будут начисляться работникам за поданные ими предложения по повышению производительности труда и за обслуживание клиентов. Можно добавить баллы за работу без больничных, за сверхурочную работу в связи с производственной необходимостью. Работники, набравшие 100 баллов, получат подарок, например куртку с фирменным знаком и надписью «Лучший». Работники, набравшие более 100 баллов, получат право выбрать по каталогу ценные подарки за счет фирмы. Те работники, которые не тратят заработанные ими за год баллы, могут накапливать их на своих счетах, и когда счет достигнет, например 600 баллов, они получат право на более ценные подарки.

6. Связь между дополнительными усилиями человека, достижением хороших показателей и вознаграждением должна быть ясной, понятной всем и обязательной. Если этой связи нет, то именно лучшие работники будут разочарованы в наибольшей степени и, скорее всего, именно они могут уйти со своей работы, снизив, таким образом, общий уровень производства.

7. Чтобы процесс обучения в компании был результативным для фирмы и ее персонала, должны быть соблюдены следующие условия:

• компания должна иметь стратегический план своей деятельности;
  
• необходимо определять потребность компании в обучении персонала, чтобы удовлетворять эти потребности по мере их появления;
  
• на практике процесс обучения и производственная деятельность должны составлять единое целое;
  
• высшее руководство должно считать непрерывное развитие персонала одним из приоритетных дел.
  

Развитие персонала ни в коем случае нельзя рассматривать как роскошь, которая может быть позволительной только в "хорошее время", на самом деле, чем сложнее проблемы, с которыми сталкивается компания, тем выше потребность в повышении квалификации персонала и тем более необходимо вложение средств в обучение. Средства, затраченные на развитие сотрудников являются эффективно вложенными средствами. Обучение и повышение профессионального уровня, в конечном итоге, повысит производственные показатели и способность персонала оперативно реагировать на изменения и непредвиденные обстоятельства, обеспечит большую гибкость в работе. Это позволит с большей уверенностью надеяться на успехи в будущем, даст большее удовлетворение от работы, улучшит моральное состояние отдельного работника и всего коллектива. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на сотрудников. Не случайно возможность получения профессионального обучения в собственной организации высоко ценится работниками и оказывает большое положительное влияние на мотивацию сотрудников к добросовестному труду и их преданность организации.

8. Руководство компании должно обеспечить безопасную обстановку и комфортные условия труда. Не помешала бы комната для отдыха, где работники могли бы расслабиться во время перерывов (комната психологической разгрузки).

В целом компании ООО «Альфа» следует придерживаться следующих направлений мотивации труда и управления персоналом:

• дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;
  
• установить четкие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки;
  
• дать оценку индивидуальному вкладу каждого сотрудника в результаты деятельности фирмы на основе регулярной обратной связи;
  
• обеспечить возможность для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;
  
• предоставить всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обусловливаемые только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом;
  
• компенсировать затраты усилий сотрудников справедливым вознаграждением;
  
• дать сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы их к объединению в достижении общих целей;
  
• признать необходимость учета не только деловых, но и личных, семейных и групповых интересов работников.