Словиях искусство управления людьми становится решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и стабильность их предпринимательского успеха

Вид материала

Реферат

Содержание 1.2. Мотивационные стратегии и методы 1.3. Содержательные и процессуальные теории мотивации Теория мотивации по А. Маслоу Физиологические потребности Потребности безопасности Потребности принадлежности и причастности Потребности признания и самоутверждения Потребности самовыражения Теория мотивации Дэвида МакКлелланда Теория мотивации Фредерика Герцберга Теория ожиданий В. Врума Теория справедливости Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера Теории мотивации Дугласа Макгрегора и Уильяма Оучи

Подобный материал:

• Игровые активные методы обучения, 110.89kb.
• А. В. 1 Является ли магистратура в россии инновационной?, 134.11kb.
• Инновационность управления персоналом (на примере ОАО «нафтан»), 138.92kb.
• Конкурентоспособность продукции – основа успеха в бизнесе, 85.62kb.
• Ранжирование факторов влияющих на конкурентоспособность предприятия, как основа для, 108.62kb.
• Концепция территориального маркетинга Алтайского края (2011), 332kb.
• Библиотечные кадры и управление персоналом, 80.85kb.
• Здравствуйте, уважаемые коллеги!, 52.17kb.
• Доклад Юрия Денисова, начальника управления Алтайского края по образованию и делам, 95.17kb.
• А. В. Степанова (г. Апатиты, Мурманская область) Важным ресурсом, обеспечивающим процесс, 73kb.

1.2. Мотивационные стратегии и методы

Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии [34; с. 265]:

1. Стимул и наказание: люди работают за возна­граждение: тем, которые работают хорошо и много, пла­тят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

2. Мотивирование через саму работу: дайте челове­ку работу интересную и приносящую ему удовлетворе­ние, и качество исполнения будет высоким.

3. Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обрат­ную связь, когда он действует правильно, и отрицатель­ную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стра­тегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом
стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Используются следующие мотивационные методы [32; с. 95]:

1. Использование денег для вознаграждения и стимула.
   
2. Наложение взысканий.
   
3. Развитие сопричастности.
   
4. Мотивирование через саму работу.
   
5. Вознаграждение и признание достижений.
   
6. Упражнение в руководстве.
   
7. Поощрение и вознаграждение групповой работы.
   
8. Обучение и развитие сотрудников.
   
9. Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.
   

Деньги в качестве зарплаты или других форм возна­граждения - очевидная форма награды. Ясно, что все люди нуждаются в деньгах и требуется им платить необходимую сумму для привлечения и удер­жания в организации.

Единственным исключением выступают немногочис­ленные ситуации, когда внутренняя привязанность к ра­боте превалирует над финансовыми соображениями. День­ги могут вызывать положительную мотивацию при опре­деленных условиях, но неизменная систематическая плата может и демотивировать. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избе­гать их воздействия как демотиватора, следует:

1) платить конкурентную зарплату для привлечения и удер­жания специалистов;

2) давать такую зарплату, кото­рая отражает стоимость работы для компании на ос­новах справедливости;

3) связать плату с качеством ис­полнения или результатом, чтобы награда была соизме­рима с усилиями работника;

4) работник уверен, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой.

Мотивация не есть только вопрос раздачи наград. Лю­дям требуется знать, что их ожидает в случае некомпетент­ного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания могут быть на них нало­жены за то или иное нарушение. Метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неожиданностью для сотрудника, мотивирует его к улучшению своей рабо­ты.

Развитие сопричастности и идентификации сотруд­ников с организацией, с ценностями, целями организации мотивирует работников на повышение эффективности тру­да.

Мотивирование через саму работу использует внут­ренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворе­ния от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач.

Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощре­ние разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требует­ся поощрение людей через повышение их ответственнос­ти и самостоятельности (внутренняя награда) и созда­ние возможности повышения статуса, продвижения в ка­рьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек сознаёт это. И они обесцениваются, если раздаются и получаются незаслу­женно «налево и направо».

Упражнение в руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффективность деятельности персонала, ибо умелое ру­ководство способствует развитию сопричастности и иден­тификации, прояснению ролей и целей, развитию груп­пового духа. Большое значение имеет личность и стиль управления руководителя.

Ограничение отрицательных факторов предполага­ет минимизацию отрицательных гигиенических факто­ров, которые выделил Херцберг: это несправедливая система оплаты; плохие условия работы; неадекватный надзор; неоправданно ограничивающие или бюрократи­ческие практики и др.

Руководитель должен иметь в виду две цели: снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив по­ложение с регуляторами мотивации, и увеличить уро­вень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (ко­торые реально увеличивают выделение энергии у подчи­ненных).

Основные регуляторы мотивации представлены в Приложении 1.

1.3. Содержательные и процессуальные теории мотивации

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации [23; с. 264].

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости, теория Портера – Лоулера и теория Макгрегора.

Теория мотивации по А. Маслоу

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека.

Широко известная и широко признаваемая концепция иерархии потребностей, разработанная Маслоу, вклю­чает в себя следующие основные идеи и предпосылки [7, с. 189]:

• Люди постоянно ощущают какие-то потребности.
  
• Люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы.
  
• Группы потребностей находятся в иерархическом расположе­нии по отношению друг к другу.
  
• Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей.
  
• Если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность.
  
• Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаи­модействии.
  
• Потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения.
  
• Потребности более высокого уровня начинают активно дейст­вовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня.
  
• Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уров­ня.
  

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потреб­ностей [1, с. 225]:

Физиологические потребности. К данной группе потребностей относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.п., т.е. те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Данные потребности в значительной мере связаны с поддержанием физиологических процессов и порождены физиологией человека. Люди, которые работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т.п. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум зарплаты обеспечивал выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование.

Потребности безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и без опасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий, которые может принести жизнь человеку. Люди, испыты­вающие потребности этого рода, стремятся избегать волнительных ситуаций, любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Они оценивают свою работу, в первую очередь, с точки зрения обеспече­ния им стабильного существования в будущем. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания. Люди, испытывающие данные потребности, стремятся застраховать­ся в прямом и переносном смысле от возможности неблагоприятных событий и изменений, создавая страховой потенциал, в частности, за счет обучения и образования. Люди с обостренной потребностью безопасности стремятся избегать риска, внутренне противятся изме­нениям и преобразованиям. Для управления такого рода людьми следует создавать ясную и надежную систему социального страхова­ния, применять ясные и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не при­влекать их к принятию рискованных решений и осуществлению дей­ствий, связанных с риском и изменениями.

Потребности принадлежности и причастности. Человек стре­мится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Все эти стремления составляют группу потребностей принадлежности и причастности. Если для человека дан­ная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. По отношению к таким работникам руководство должно носить форму дружеского партнерства, для таких людей надо созда­вать условия для общения на работе. Хороший результат дают груп­повая форма организации труда, групповые мероприятия, выходя­щие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе.

Потребности признания и самоутверждения. Данная группа по­требностей отражает желание людей быть компетентными, сильны­ми, способными, уверенными в себе, а также желание людей, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидер­скому положению либо к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении данными людьми надо использо­вать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение в прессе их действий, упоминание руководством в публичных выступ­лениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград и т.п.

Потребности самовыражения. Данная группа объединяет по­требности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полно­му использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Это потребности че­ловека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидатель­ны и независимы. При управлении людьми данного рода надо стре­миться давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобрета­тельности и созидательности.

Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные (рис.3) [5; с. 157].



Рис. 3. Теория потребностей Маслоу

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако жизнь показала, что в концепции есть ряд очень уязвимых моментов.

Во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т.д.).

Во-вторых, не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пира­миде» Маслоу.

В-третьих, удовлетворение верхней группы потребностей не обя­зательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Мас­лоу считал, что исключением из этого правила является потребность самовыражения, которая может не ослабевать, а даже усиливать свое действие на мотивацию по мере ее удовлетворения. Практика пока­зывает, что и потребность признания и самовыражения также может оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе ее удовлетворения.

Теория мотивации Дэвида МакКлелланда

Еще один выдающийся теоретик в области мотивационных содержательных исследований - Дэвид МакКлелланд. Он отдавал должное трудам Маслоу, не возражал против его выводов, но считал теорию иерархии потребностей неполной и не совсем совершенной. МакКлелланд предложил собственную теорию - "трех потребностей", где делает акцент на потребностях высших уровней, ибо по его мнению, потребности низших уровней играют все меньшее значение (во время эволюции человечества и общества удовлетворить их постепенно становилось все проще и современный человек может легко их удовлетворить полностью или хотя бы частично).

Модель мотивации МакКлелланда ставит основной акцент на потребности высших уровней и объединяет их в три категории: присоединения, власти и достижения [14, с. 247].

Потребность присоединения (причастности) - потребность в установлении и поддержании межличностных отношений. Люди с развитой потребностью присоединения будут привлечены такой работой, которая будет давать им возможности социального общения. И руководитель должен сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

Потребность власти - потребность в навыках влияния и установления контроля за поступками других людей, в воздействии на ход событий.

Потребность достижения (успеха) - потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий.

Саму мотивацию МакКлелланд определил как: "Все те условия, которые определяют внутреннее убеждение человека (оно складывается из побуждений, желаний и пр.). Это внутреннее состояние руководит поведением человека и определяет его действия. Критикуя теорию Маслоу, МакКлелланд расширил ее, предложив новые факторы мотивации, а именно потребности власти, достижения и принадлежности.

В границах иерархической структуры Маслоу, потребности во власти и достижении занимают промежуточное место между четвертым и пятым уровнями (в уважению и самореализации), а потребности в принадлежности имеют много общего с социальными потребностями.

Потребность власти определяется как желание, последовательное старание влиять на других людей с какой-то целью, контролировать их, определять их поведение или брать на себя ответственность.

Потребность достижения (успеха) удовлетворяется в процессе выполнения, доведения работы до успешного завершения. Это желания делать что-нибудь лучше или эффективнее, решать проблемы или справляться со сложными заданиями.

Потребность в принадлежности (причастности, присоединении) реализовывается во время социального взаимодействия и общения, т.е. при установлении и поддерживании дружеских отношений с другими лицами.

МакКлелланд выявил, что объединение сильной потребности власти и неразвитого ощущения принадлежности в характере одного лица, позволяет человеку быть эффективным руководителем на высших организационных уровнях.

Теория мотивации Фредерика Герцберга

Фредерик Герцберг и группа его последователей во второй половине 50-тех лет разработали еще одну модель мотивации, основанной на потребностях. Она получила название "двухфакторной теории". Модель построена на результатах социологического опрашивания широкого круга инженерно-технического персонала. По результатам ответов Герцберг построил двухфакторную теорию, в которой выделил две категории: гигиенические факторы и факторы мотивации.

Двуфакторная теория Герцберга базируется на следующих положениях [4, с. 124]:

1. Некоторые трудовые условия в случае, если они отсутствуют, ведут к неудовлетворению, но их присут­ствие не создает сильной мотивации. Такие условия на­зываются поддерживающими, или гигиеническими,
факторами: политика компании и правления; техничес­кий надзор за работой; межличностные отношения с не­посредственным руководителем, коллегами и подчинен­ными; безопасность на рабочем месте в критической си­туации; зарплата; трудовые условия; статус в группе; личная жизнь.

С другой стороны, существуют условия, которые со­здают высокий уровень мотивации в случае своего при­сутствия. Но их отсутствие не приводит к сильному не­удовлетворению. Их называют мотивационными фактора­ми: преуспевание, принимают во внимание мнение данно­го человека; достижения, ответственность и самостоятель­ность; возможности развития, работа на самого себя. Дру­гое важное открытие: когда сотрудники высокомотивированы, то они относятся намного устойчивее, толерантнее к неудовлетворенности, являющейся следствием гигиенических факторов. Существуют общие моменты между теорией Маслоу и Херцберга: мотивационные фак­торы связаны с самореализацией и уважением, поддержива­ющие - соответствуют физиологическим потребностям,
безопасности, социальным потребностям.

Основные различия между теориями Маслоу и Герцберга представлены в таблице 1.


Таблица 1

Основные различия между теориями Маслоу и Герцберга

	Маслоу	Герцберг
1) ориентация теории	Ко всем людям	К «белым воротничкам» и специалистам
2) влияние потреб­ностей на поведение	Все потребности могут мотивировать (быть мотивационными факторами для людей)	Только некоторые потребности могут мотивировать
3) роль финансового вознаграждения	Мотивирует	Не является ключом мотивации
4) перспектива	Относится ко всем людям на все моменты жизни	Ориентируется на работающих
5) тип теории	Описательный (как есть)	Предписательный (как должно быть)

Критики теории мотивационной гигиены в первую очередь отмечают следующие ее недостатки [17]:

1. Люди по-разному реагируют на одни и те же факторы: один и тот же фактор для одного работника является мотивационным, а для другого — гигиеническим.

2. Высокая степень удовлетворенности работой не адекватна высокой производительности труда, равно как и другие мотивационные факторы не для всех людей и не в любой обстановке могут привести к результату, положительному для производства.

3. Степень корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда не всегда достаточно сильна, а иногда вообще отсутствует.

Теория ожиданий В. Врума

Эта теория разработана в 1964 г. психологом Виктором Врумом как процесс управ­ления выбором. Она основана на предположении, что не само наличие активной потребности толкает человека на достижение определенной цели, а надежда, что избран­ный тип поведения приведет к удовлетворению потреб­ности.

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
  
• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
  
• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
  
• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.
  

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Ключевым фактором в теории ожидания являют­ся три взаимоотношения [8, с. 79]:

1) ожидания (прогноз) соотно­шения расходов на труд - результата (РТ-Р);

2) ожида­ние соотношения результата - вознаграждения (Р-В);

3) ценность вознаграждения (Ц) - предполагаемая сте­пень относительного удовлетворения - или неудовлетво­рения, возникшего вследствие получения определенного вознаграждения.

Соотношение между тремя факторами может быть вы­ражено:

Мотивация (М) = (РТ-Р) х (Р-В) х Ц

Мотивация наиболее высока, когда ожидания удовлет­воряются в наибольшей степени.

Теория Врума отличается от содержательных теорий тем, что описывает состояние когнитивных переменных, отражающих индивидуальные различия в мотивации трудовой деятельности. Она не пытается объяснить, что такое содержание мотивации и в чем состоят индивидуальные различия. Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием валентностей, инструментальности и ожиданий. Поэтому теория Врума указывает только на концептуальные детерминанты мотивации и на то, как они соотносятся друг с другом. Она не дает конкретных предложений относительно того, чем мотивируются члены организации, как это делают модели Маслоу, Герцберга.

Хотя модель Врума и не вносит непосредственного вклада в методы мотивации персонала, она представляет определенную ценность для понимания организационного поведения. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации.

Теория справедливости

Теория справедливости. Согласно теории справедли­вости люди субъективно определяют отношение получен­ного вознаграждения к израсходованным усилиям и за­тем это сравнивают с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек счита­ет, что здесь возникла несправедливость, то возникает психологическое напряжение. Исследования показали, что если люди полагают, что им не платят достаточно, то они снижают интенсивность своей работы. Но когда счи­тают, что им платят больше, то не начинают работать интенсивнее. Основной вывод: до тех пор, пока люди не начинают считать, что получают справедливое вознаграж­дение, они снижают интенсивность своего труда. Эта те­ория рекомендует включать критерий самооценки в сис­тему формальной оценки трудовой деятельности [1, с. 244].

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Ключе­вые понятия: израсходованные усилия - восприятие - полученный результат - вознаграждение - степень удо­влетворения [20, с. 145].

Согласно модели Портера-Лоулера, результат, до­стигнутый сотрудником, зависит от трех факторов: из­расходованные усилия (3); способности и характерные черты человека (4); осознание своей роли в процессе труда (5). Уровень расходуемых усилий зависит от цен­ности вознаграждения (1) и от того, как оценивается ве­роятность, что расходуемые усилия будут вознагражде­ны (2). Достижение нужного уровня результата (6) мо­жет привести к внутреннему вознаграждению (7а) - на­пример, чувство самоуважения или удовлетворения от выполненной работы - или к внешним вознаграждениям (76) - похвала руководителя или продвижение по служ­бе. Пунктирная линия между результатом и внешним вознаграждением означает, что может существовать раз­рыв между результатами сотрудника и даваемым ему воз­награждением. Пунктирная линия между результатом и вознаграждением, принятая как справедливая (8), при­носит пользу; в соответствии с теорией справедливости сотрудник имеет свою оценку степени справедливости воз­награждения, даваемого за тот или иной результат. Удов­летворение (9) есть результат внешнего и внутреннего вознаграждения, которое оценивается как справедли­вость. Удовлетворение есть мера того, насколько ценно вознаграждение в действительности (1). Эта оценка еще влияет на восприятие сотрудником и будущих ситуаций. Важный вывод этой модели: результативный труд ведет к удовлетворению. Но это вступает в противоречие с кон­цепцией «человеческих отношений», которая базирует­ся на том, что удовлетворенность ведет к высоким ре­зультатам. Портер и Лоулер утверждают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению, что под­тверждают многие исследования.

Теории мотивации Дугласа Макгрегора и Уильяма Оучи

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя [21, с. 147]:

• задания, которые получает подчиненный;
  
• качество выполнения задания;
  
• время получения задания;
  
• ожидаемое время выполнения задачи;
  
• средства, имеющиеся для выполнения задачи;
  
• коллектив, в котором работает подчиненный;
  
• инструкции, полученные подчиненным;
  
• убеждение подчиненного в посильности задачи;
  
• убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
  
• размер вознаграждения за проведенную работу;
  
• уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.
  

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

«Теория X» - это авторитарный тип управления, веду­щий к прямому регулированию и жесткому контролю. Теория «Y» основана на демократическом стиле: делегирование полномочий, обогащение содержания ра­боты, улучшение взаимоотношений, партисипативное решение проблем и признание того, что мотивация лю­дей происходит на основе сложной совокупности психо­логических потребностей и ожиданий. Теории X и Y основываются на двух полярных воззре­ниях на человеческое поведение.

Поведение личности, на котором базируется теория X, характеризуется следующими основными чертами: человек изначально не любит работать и будет избегать работы, поэтому его следует принуждать, контролиро­вать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности.

Противоположное поведение личности состоит в том, что работа для человека - естественное состояние и потребность, внешний контроль - не главное и не единствен­ное средство воздействия для достижения целей организа­ции, человек может осуществлять самоконтроль, самоуп­равление, стремится к ответственности, склонен к само­образованию и изобретательности - это основа типа уп­равления Y.

Личности, психологический тип поведения которой определен как X, необходим авторитарный стиль управле­ния, и, наоборот, поведение по типу Y требует более де­мократического управленческого воздействия. Практичес­ким развитием этой теории явилась разработка различ­ных стратегий проектирования и организации труда с учетом «расширения работы», «обогащения труда», во­влечения работника в процесс обсуждения, анализа и при­нятия решений. Последнее получило название «партисипативность».

Под «расширением работы» понимается увеличение «горизонтальной нагрузки» на работника, то есть увели­чение работы того же типа.

«Обогащение труда» предполагает выполнение более сложной работы, которая дает возможность раскрыть по­тенциал личности и усиливает содержательный аспект. Обогащение труда представляет наиболее распространен­ный подход менеджеров для повышения результативно­сти работы. Этот метод базируется на двуфакторной тео­рии Герцберга. Участие, или вовлечение, работников (партисипативность) рассматривается так же, как один из факторов роста результативности, мотивации труда и производительности.

Менеджеры в США и в других развитых странах прибегают к партисипативным стратегиям в следую­щих случаях:

1) когда возрастает зрелость работников, что делает целесообразным прибегать к децентрализации ответственности при принятии решений;

2) для того, что­бы обеспечить лучшее понимание решений, повысить их действенность и реализацию (японцы принимают реше­ния относительно медленнее, но они значительно лучше реализуют принятые решения);

3) при создании меха­низма профессионального роста работников и руководи­телей низшего звена;

4) чтобы повысить активность пред­ложений по «нововведениям».

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так Уильям Оучи предложил еще подход - теорию Z, которая использует особенности японского стиля управ­ления. Развитие систем мотивации и анализ опыта япон­ских предприятий привели к формированию двух основных типов управления А и Z (табл. 2).

Таблица 2

Два абстрактных типа организационного управления

Тип А	Тип Z
Найм на короткий срок Индивидуальное принятие реше­ний Индивидуальная ответственность Частая оценка работы и продвиже­ние Конкретная формализованная оценка Специализированная карьера Частичная забота о людях	Найм на длительный срок Коллективное принятие решений Индивидуальная ответственность Нечастая оценка работы и продвижение Неявная, неформализованная процедура оценки Неспециализированная карьера Всесторонняя забота о людях

Тип А - американская типичная организация, кото­рая является бюрократической по структуре. Такая организация основана на индивидуализме и конкурен­ции, что часто сопровождается отчуждением и недоста­точной производительностью.

Организация типа Z является американской разновид­ностью японской организации. Она более органична, адап­тивна, характеризуется более высоким уровнем сотрудни­чества и производительности.

Подход к управлению по теории Z предполагает, что партисипативностъ является основой роста произво­дительности. Для нее характерны философия «доверие, такт и близость». Теория Z рассматривает не только струк­туру организации, но и философские подходы, стиль управления. В этом смысле теория Z - более зрелый и развитой вариант теории Y.