Уважаемые коллеги!

Вид материала

Документы

Содержание Выбор стратегии внедрения стандартов аккредитации Алгоритм процесса внедрения стандартов в организации. Механизм взаимодействия компонентов системы управления качеством медицинской помощи при аккредитации медицинских организаций Критерии готовности организации к вступлению в систему аккредитации

Подобный материал:

• Федеральное собрание российской федерации, 2193.08kb.
• Уважаемые коллеги, 208.64kb.
• М. Н. Каурцева Анализ результатов работы оу за 2009 2010 учебный год Уважаемые коллеги,, 400.07kb.
• Федеральное собрание российской федерации, 175.95kb.
• Ковалева Галина Валентиновнв. Уважаемые коллеги! Хочу предложить вашему вниманию разработку, 133.06kb.
• Уважаемые коллеги, уважаемые гости, 171.59kb.
• Публичный доклад директора муниципального общеобразовательного учреждения Белояровской, 744.7kb.
• Саратов Уважаемые Игорь Николаевич! Уважаемые коллеги! Всвоем доклад, 253.46kb.
• С. М. Миронов Уважаемые коллеги, уважаемые приглашенные, уважаемые представители четырех, 496.65kb.
• Шумарина Сергея Геннадьевича за 2010-2011 учебный год Уважаемые родители, учащиеся,, 293.7kb.

Выбор стратегии внедрения стандартов аккредитации

(международный опыт)

Накопленный специалистами различных компаний опыт работы с организациями, позволяет обобщить некоторые особенности внедрения стандартов. Как показал анализ практики, к числу ключевых вопросов, связанных с созданием системы управления качеством на объектах здравоохранения, соответствующей положениям этих стандартов, относятся:

• выбор правильной стратегии внедрения стандартов;
  
• организация работ по созданию системы управления качеством на основе стандартов;
  
• реализация принципов управления качеством;
  
• документирование процессов системы;
  
• организация внутреннего аудита;
  
• продолжительность создания системы управления качеством на объекте;
  
• постоянный мониторинг.
  

Придерживаясь общепринятого представления о стратегии как о модели действий для достижения долговременных целей, очевидно: первое, что должно сделать руководство организации после принятия решения о создании системы управления качеством в соответствии с требованиями и рекомендациями стандартов аккредитации, это обозначить и довести до сведения всего персонала определяющую цель этой работы [4, 6]. Не секрет, что для многих отечественных руководителей такой целью станет получение свидетельства об аккредитации, подтверждающего соответствие их организации требованиям стандартов аккредитации. Подобная цель ни в коей мере не может рассматриваться как определяющая. Отметим, что в постановке такой цели (среди прочих) нет ничего неприемлемого, поскольку стандарты были задуманы и приняты Министерством Здравоохранения РК, прежде всего, как универсальные критерии, посредством которых может быть оценена способность поставщиков, стабильно и качественно оказывать медицинские услуги, отвечающие требованиям потребителей и основного заказчика. А наиболее объективной оценкой соответствия организованных систем управления качеством на объектах здравоохранения требованиям стандартов аккредитации в этом случае выступает именно свидетельство об аккредитации, которое должно служить важным регулятором рыночных отношений, к которым здравоохранение должно будет прийти [14, 3, 22]. Система аккредитации и система управления качеством в здравоохранении могут существовать и применяться только в условиях конкурентной среды, как стимул для организации, оказывающей медицинские услуги стремиться к наивысшей степени управления качеством медицинских услуг [30,32]. Но ориентированность организации на получение свидетельства об аккредитации без постановки более значимых целей делает стратегию внедрения стандартов поверхностной и недостаточно убедительной для руководителя и персонала (стратегией крайне ограниченного результата) [4, 6, 7]. Чаще всего столь неглубокая стратегия порождает формальный характер внедрения стандартов и, как следствие, разочарование в его целесообразности [8, 30]. Жертвами именно такой стратегии стало большинство из тех 80% опрошенных организаций, которые, внедряли СМК в том числе и в медицинских организациях не получили ожидаемого эффекта от внедрения стандартов ИСО версии 1994 г. [4, 6, 8].

Как показывает богатый зарубежный опыт, единой для всех стратегии внедрения стандартов не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, и выбор стратегии зависит от многих факторов, важнейшими из которых в данном случае следует считать позиции организации на рынке медицинских услуг и готовность руководителей принять современные концепции управления качеством [19, 30]. И все же предпочтительной представляется стратегия, при которой создание системы управления качеством, соответствующей стандартам аккредитации встраивается в процесс улучшения деятельности организации на долгосрочной основе [2, 4]. При этом цели организации в области качества во многом являются лишь составляющими общих ее целей, которые не могут быть достигнуты без обеспечения необходимого уровня качества. Поэтому в практических условиях иногда крайне сложно выделить цели в области качества, в конкретных задачах [3, 4, 13, 16]. Чаще всего на современном этапе в управлении организации нет четких границ между системой менеджмента качества и другими системами управления, например, экологического, финансов, охраны труда и техники безопасности, управлении кадрами и ресурсами [14, 13].

Долгосрочные цели, достижение которых связывается с созданием системы управления качеством, должны быть увязаны с планированием бюджета, бизнес-планами, целями и задачами организации. Примерами таких целей могут быть:

• повышение конкурентоспособности услуг;
  
• снижение управленческих затрат;
  
• обеспечение положительной динамики показателей качества (индикаторов);
  
• повышение стабильности поставок услуг и оказания услуг в соответствии с требованиями потребителей, своевременно и уместно;
  
• повышение доверия к медицинской организации и персоналу, работающему в ней [10, 22, 24].
  

Планируя такие цели, необходимо четкое понимание этапов предстоящих работ и их наполнения – то есть мероприятия по обучению персонала, так как при всех стараниях руководства и стремлениях к стандартизации деятельности, не будет достигнут не один результат без участия и заинтересованности персонал. Важным моментом должна стать возможность у руководителя заинтересовывать персонал материально [4, 18, 19].



Рисунок 5. Декомпозиция долгосрочной цели организации в области качества

Долгосрочные цели организации в области качества могут быть представлены в виде либо отдельно реализуемых, либо системы связанных между собой целей. В последнем случае связь между целями может быть установлена путем детализации главной долгосрочной цели в области качества на цели более низких уровней (условный пример такой декомпозиции приведен на Рисунке №5). Для каждой сформулированной цели разрабатывается соответствующая программа, в которой устанавливаются: мероприятия и ресурсы, необходимые для достижения цели; должностное лицо, ответственное за реализацию программы; сроки ее выполнения и ожидаемый результат. Данный подход используется разработке целевых программ на период от 1 до 3 лет (постановка целей на более длительный период времени сегодня затруднена из-за сложности экономической ситуации в стране и быстро меняющихся условий внешней среды) [17, 9, 13]. Постановка конкретных целей в области качества, определение ожидаемых результатов и последующая оценка степени их достижения должны позволить организации ответить на два вопроса: зачем нам нужно создание системы управления качеством и что она, в конечном счете, нам даст?

Стратегия создания системы управления качеством в организации здравоохранения, наряду с постановкой целей, включает в себя и выбор варианта последовательной реализации базовых стандартов, которыми и являются на сегодняшний день стандарты аккредитации [4, 5]. Отметим, что разработка стратегии внедрения стандартов аккредитации должна проходить при непосредственном участии руководителя организации. Успех или неуспех внедрения стандартов должен рассматриваться, прежде всего, как личный успех или неуспех руководителя организации. Эффективность разработки стратегии во многом зависит от наличия в организации таких непременных атрибутов современной корпоративной культуры, как миссия и видение организации, ее базисные ценности [4, 10, 32].

Алгоритм процесса внедрения стандартов в организации.


В первом квартале 2007 года была закончена апробация стандартов аккредитации, а так же процедуры и правил аккредитации объектов здравоохранения в РК ПП 1033 от 31 октября 2006г. Для участия в апробации были выбраны три объекта оказывающих высокоспециализированную помощь населению.

Пилотная апробация была разделена на несколько этапов. Организации рекомендовалось создать рабочую группу, для участия во внедрении стандартов, предположительно из руководителей подразделений. Затем проводились семинары с участниками рабочих групп. Затем между участниками рабочих групп по блокам распределялись стандарты аккредитации и определялись ответственные за внедрение каждого блока стандартов. К каждому из стандартов подбирались нормативные акты, требования которых были изложены в стандартах. Те группы стандартов, на которые нет утвержденных нормативных актов, обсуждались отдельно.

Вторым этапом было непосредственно внедрение стандартов, сопровождавшееся внутренней инспекций, цель, которой была определить готовность подразделений к внедрению стандартов. Стандарты обсуждались после внутренней инспекции с представителями КККСОМУ МЗ РК, научными сотрудниками отдела, независимыми экспертами по аккредитации и членами рабочих групп организации.

Итогом обсуждения явился план внешней инспекции, которую проводили совместно представители КККСОМУ и сотрудники института, в качестве независимых медицинских экспертов приглашали членов Ассоциации независимых медицинских экспертов г. Алматы.

С учетом полученного опыта в ходе пилотного проекта, а также с учетом международного опыта предлагаем алгоритм внедрения стандартов аккредитации.

1. Назначение руководителя рабочей группы Приказом первого руководителя организации (заместитель главного врача);

2. Создание рабочей группы (руководители подразделений, в том числе отдел кадров, АХЧ, средний медицинский персонал – старшие сестры)

3. Проведение семинаров и заседаний рабочих групп, ознакомление со стандартами аккредитации, порядком и правилами аккредитации объектов здравоохранения, выбор стратегии внедрения стандартов;

4. Распределение блоков стандартов, назначение ответственных за выполнение;

Частота заседаний рабочей группы определяется руководителем рабочей группы и зависит от времени, которое планирует руководство на внедрение стандартов аккредитации (не реже 1раза в 2 недели). Для удобства и более компетентной организации работ, руководство может привлечь консультантов или независимых экспертов по аккредитации. Хорошим шагом будет пригласить коллег, на чьих объектах уже внедрены стандарты аккредитации.

5. Каждый участник рабочей группы формирует в своем подразделении подгруппу, состоящую из врача и медицинской сестры.
   
6. Для оценки предстоящих работ по внедрению необходимо оценить, на каком уровне, в настоящее время, в подразделении находятся документы, касающиеся стандарта.
   
7. Используя пункт стандарта «Требования стандарта», не сложно понять, что необходимо сделать для выполнения стандарта и какого объема предполагаются работы, каков временной лимит и каковы финансовые расходы по исполнению стандарта.
   

Например:

Стандарт № 000. Реализуется политика обеспечения пациентов информацией об их правах, гарантиях и свободах.


Таблица 2

№	Требования стандарта	Что сделано	срок	Что сделать	Финансовые затраты
А	Создана система обеспечения пациентов информацией, отражающей их права, гарантии и свободы.	Персонал соблюдает этику в отношении пациентов, своевременно ставит в известность о проведении манипуляций и т.д.		Провести анкетирование пациентов и их гостей об уровне их удовлетворенности предоставляемой информацией. (составить анкеты) Распечатать анкеты, распространить, назначить ответственных за сбор информации.	Не требует затрат 9000тг.
Б	В организации имеется стенд (ы) с информацией, отражающей пра­ва, гарантии и свободы пациента, которая содержит:	Проверить наличие стендов в приемном покое в холлах и в отделениях, оценить качество исполнения, доступность для чтения. Информация должна быть на 2-х языках. Шрифт должен быть читабелен.	1 м.	В холле первого этажа нет информации о гарантированном объеме бесплатной м. помощи на 2007г. Определить объем информации, заказать дизайнеру стенд с необходимой информацией	28000тг.

Таким образом, еще одним важным моментов становится четкое планирование мероприятий. Все вскрытые недостатки, а так же заявки на дополнительное расходование средств должны в письменном виде подаваться руководителю рабочей группы. Даже если у организации нет возможности исполнить что либо в этом финансовом году, можно формировать бюджет с учетом затрат на внедрение стандартов. Опыт такого внутреннего аудита станет, полезен и для работников и для руководителей организации, потому что поможет по-другому взглянуть на рутинные мероприятия.

5. Описание стандарта. Для каждого стандарта необходимо написать инструкцию по его выполнению или по выполнению некоторых его пунктов, в которой обязательно указать, где можно найти свидетельства об исполнении данного стандарта. Например: лекарственное обеспечение отделения, следует описать всю процедуру движения медикаментов в отделении с момента формирования заявки до момента списания, указать документацию, место ее хранения, проверить соблюдаются ли условия ранения и сроки годности и т.д.
   
6. Написание отчета по подразделению;
   
7. Сведение результатов и выводов по подразделениям в единый отчет и подача руководителю организации;
   
8. Анализ и совместное принятие решений по устранению недостатков, а так же обсуждение успехов.
   
9. Планирование мероприятий по приведению деятельности организации к стандартам.
   
10. Выполнение мероприятий, отчеты руководителю рабочей группы.
    

На период внедрения стандартов организации может понадобиться довольно много времени, ориентировочно от 6 до 12 месяцев.

5. Заключительный этап это проведение внутренней экспертизы и составление акта самооценки и определения готовности организации к вступлению в систему аккредитации.
   

В последующем после успешного прохождения аккредитации условием подтверждения аккредитации ежегодно должен проводиться текущий мониторинг объекта внешними экспертами аккредитационной комиссии [32]. В независимости от этого для эффективной работы системы управления качеством на объекте должны проводится тематические аудиты регулярно [10, 22, 28]. Сотрудника службы внутрибольничного аудита необходимо выделить так называемые «зоны повышенного риска» и проводить плановый мониторинг по определенным процессам и процедурам [28]. Например, такой зоной риска может быть приемный покой или отделение интенсивной терапии. Необходимо наметить задачи, к примеру, заполнение обязательных форм документов, санитарно - дезинфекционный режим, заключение договоров и соглашений с пациентами, процедура ознакомления их с предстоящим лечением, информирование о рисках связанных с диагностикой и лечением пациента, время пребывания пациента в приемном покое и прочее [29, 30, 31]. Иначе говоря, основная и первостепенная задача это планирование аудитов.

1. Отделение, в котором будет проводиться аудит;

2. Перечень вопросов интересующих экспертов;

3. Сроки сбора информации и анализ полученных данных (график аудита);

4. Принятие управленческих решений;

5. Мониторинг выполнения решений и распоряжений;

В период внедрения стандартов и подготовки к аккредитации важно знать основные критерии, определяющие готовность объекта к вступлению в аккредитацию. О критериях готовности к аккредитации мы излагаем ниже.


Механизм взаимодействия компонентов системы управления качеством медицинской помощи при аккредитации медицинских организаций

Аккредитация объектов здравоохранения станет показательным и комплексным механизмом взаимодействия и функционирования трехкомпонентной системы управления качеством в здравоохранении. Важным моментом в подходе к формированию трехкомпонентной системы управления качеством должны стать принципы проявления заинтересованности и инициативы со стороны медицинских организаций, к формированию службы внутрибольничного аудита, а также интерес неправительственных организаций к формированию службы независимой экспертизы. На сегодняшний момент происходит традиционный «перекос» в сторону усиления только лишь государственного контроля. В секторе здравоохранения в 2005г. появился контрольно надзорный орган, цель которого контроль качества медицинских услуг. За прошедшие 2 года с момента создания Комитета продвижений в области развития и внедрения повсеместно двух других компонентов управления качеством не было. В отдельных организациях существуют службы или осуществляются отдельные мероприятия, отдаленно напоминающие внутрибольничную систему управления качеством. Что касается независимой медицинской экспертизы, отметим, что со стороны НПО проявлен большой интерес к осуществлению независимой экспертизы, однако из-за отсутствия аккредитации независимых медицинских экспертов ни у кого на территории РК нет возможности активно развивать экспертизу.



Рисунок 4. Модель взаимодействия компонентов системы

Возвращаясь к созданию внутрибольничного контроля качества надо выделить то, что именно внутрибольничный уровень управления качеством должен стать ведущим в модели трехкомпонентной системы, и занимать основную нишу контроля, самоконтроля и управления качеством.

Трехуровневая система управления качеством не отражает в полной мере сути и роли отдельных компонентов системы управления качеством. Правильнее выделить два уровня управления качеством это внешняя экспертиза представленная государственным контролем и независимой медицинской экспертизой и внутрибольничная система управления качеством. Процессы, происходящие в здравоохранении, не проходят три уровня экспертизы, они разделены и для каждого компонента системы управления качеством определены свои функции, которые не дублируются.

Критерии готовности организации к вступлению в систему аккредитации

Основной критерий готовности организации к аккредитации, возможно, определить после проведения внутренней экспертизы объекта и оформления акта самооценки. Идеальный вариант это сто процентное соответствие объекта по всем стандартам. Для проведения внутренней экспертизы боле рациональным будет привлечь независимых экспертов по аккредитации или экспертов внутрибольничного контроля качества из другой организации, такая оценка будет менее субъективна. Кроме акта самооценки объект необходимо оценивать и по другим критериям, принятым в системе управления здравоохранением. Существует три группы критериев:

1. Структура качества.
   
2. Критерий, определяющий качество процесса.
   
3. Критерий результата.
   

Структура качества это институциональный критерий (постоянный критерий) в состав которого входят: оценка зданий и сооружений; оценка медицинской техники; оценка вспомогательной и организационной техники; оценка кадров; оценка различных ресурсов, в том числе и лекарственных [21, 27, 32]. Эти данные можно найти в паспорте учреждения (типовые паспорта зданий и сооружений, типовой паспорт оснащения медицинской техникой, типовой паспорт оснащения хозяйственной оргтехникой, штатное расписание и квалификационные требования к специалистам (результаты аттестации и сертификации), перечень запасов ресурсов необходимых для оказания медицинской помощи).

Второй компонент качества - качество процесса. Это технологический критерий, он рассматривает медицинскую и управленческую технологию. При оценке технологии рассматривается и анализируется, как собственно медицинская технология - медико-технологические и медико-экономические стандарты, контроль без применения стандартов.

Третий компонент - критерий результатов. Это критерий эффективности, который учитывает показатели объема деятельности и показатели результативности (медицинские, экономические, социальные). Набор показателей, связанных с понятием эффективности или результативности стандартизации не подлежат. Эффективность и результативность оцениваются путем установления причинно-следственных отношений с факторами, обуславливающими соответствующие показатели. Необходимо сравнивать результаты с однородными данными (по годам, с аналогичными отделениями, с зарубежными данными др.) [10, 19].

казакстан республикасының денсаулық сақ тау министрлігі БҰЙРЫҚ

МИНИСТЕРСТВО ЗДРАВООХРАНЕНИЯ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН ПРИКАЗ