1 Сущность и

Вид материала

Документы

Содержание 8._Управление персоналом в рекламном агентстве 3.3. Организация рекламной деятельности Принцип единства цели Принцип эффективности Прямая групповая связь Перекрестная связь Содержание деятельности Требования к исполнителю организационной роли Пространственно-временная ориентация роли Условия исполнения роли Статистическая структура Аналитическая структура Возрастная структура Структура по стажу Менеджер по рекламе (бренд-менеджер). Креативный директор Финансовый директор Менеджер по работе с клиентами Менеджер по маркетингу (marketing manager) Оригинал-макет рекламы – ... Полное содержание

Подобный материал:

• Г. А. Василевич, доктор юридических наук, профессор сущность конституции, 68.32kb.
• Прогнозирование и планирование: основные понятия, сущность и сфера применения. Изучив, 994.42kb.
• Тема Общие представления об этике и морали, 209.04kb.
• Тема: сущность, цель и формы налоговых проверок, 425.61kb.
• 1. 1 Сущность ассортимента товара и ее основные характеристики, 965.24kb.
• Народничество: сущность, представители, основные проблемы, 22.2kb.
• Экзаменационные вопросы по финансам Социально- экономическая сущность и функции финансов, 18.45kb.
• Понятие финансов и финансовой системы Тема Необходимость, сущность и функции финансов, 251.31kb.
• 1 Экономическая сущность, структура и принципы функционирования рынка ценных бумаг, 484.68kb.
• Бытие и сущность (фрагмент), 254.26kb.

8._Управление персоналом в рекламном агентстве

(отделе рекламы), предприятии. Классификация персонала в рекламном бизнесе. Требования к рекламным менеджерам, специалистам, ответственным за связи с прессой. Ротация персонала в рекламных агентствах. Особенности карьеры в рекламном бизнесе. Вертикальная и горизонтальная карьера. Кадровая политика в рекламном бизнесе. Проблемы управления персоналом в рекламном агентстве. Планирование потребности в трудовых ресурсах. Процедуры найма и увольнения сотрудников рекламного агентства. Условия работы и оплаты труда сотрудников рекламного агентства. Способы мотивации трудовой деятельности рекламного менеджера.

3.3. Организация рекламной деятельности

Функция организации заключается в выборе оптимальной службы маркетинга и рекламы, а также распределения обязанностей и полномочий.

Организационная структура рекламной службы зависит от следующих факторов:

• Размер компании;
  
• Сфера деятельности;
  
• Характеристика целевого рынка и производимого товара;
  
• Место и роль рекламы в комплексе маркетинга;
  
• Степень вовлеченности руководства компании в осуществление рекламной деятельности.
  

При создании организационной структуры рекламного предприятия учитываются следующие аспекты:

1. определение норм управляемости, т.е. определение того количества человек, которым может эффективно управлять руководитель;
   
2. делегирование и установление взаимоотношений полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных;
   
3. создание и развитие организационных ролей;
   
4. формирование организационной структуры рекламного предприятия, т.е. его деление на подразделения и установление связей между ними.
   

В основе организационной деятельности находятся два ведущих принципа:

1. Принцип единства цели, согласно которому оргструктура будет эффективна тогда, если она способствует сотрудничеству персонала при достижении целей организации.

2. Принцип эффективности. Согласно которому оргструктура является эффективной, если она способствует достижению людьми целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках (под издержками мы понимаем не только затраты материальных и финансовых ресурсов, а и индивидуальную и групповую удовлетворенность (или неудовлетворенность) сотрудников существующей структурой организации).

С точки зрения сотрудника структура является эффективной, если она:

• не допускает информационных потерь и ошибок;
  
• обеспечивает удовлетворение от работы;
  
• имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности;
  
• позволяет участвовать в принятии решений;
  
• обеспечивает необходимый социальный статус и придает уверенность в будущем.
  

В теории и практике менеджмента выделяется три вида организационных связей между руководителем и подчиненными:

1. Прямая единичная связь, т. е. непосредственная связь руководителя с каждым из его подчиненных. Если у руководителя А есть два подчиненных В и С, то у них существуют две прямые единичные связи.

2. Прямая групповая связь, которая существует между руководителем и любой возможной комбинацией подчиненных, т.е. руководитель может работать с одним подчиненным в присутствии другого (или других) или со всеми вместе. Если у руководителя А двое подчиненных В и С, то возможны связи:

А с В в присутствии С;

А с С в присутствии В,

А с В и С одновременно.

3. Перекрестная связь, когда подчиненные работают друг с другом под контролем руководителя. Если у А два подчиненных В и С, то возможна одна перекрестная связь В – С под контролем А.

Одним из важнейших личностных качеств руководителя является его умение сокращать количество и временную нагрузку должностных контактов. Однако существуют объективные факторы, влияя на которые руководитель может сократить частоту и продолжительность служебных контактов:

1. Профессиональная подготовленность подчиненных: чем она выше, тем меньше времени нужно руководителю на служебные контакты с подчиненными.
   
2. Четкое формулирование стоящих перед подчиненными задач.
   
3. Делегирование полномочий.
   
4. Темпы развития организации: чем быстрее развивается организация, тем больше нагрузки по контактам с подчиненными ложится на руководителя.
   
5. Использование объективных оценок деятельности подчиненных: если подчиненные знают, что результаты их работы фиксируются и при их оценке используются объективные нормы, то у них нет необходимости часто докладывать руководителю о достигнутых ими результатах.
   
6. Используемая техника связи, которая дает возможность руководителю оперативно взаимодействовать с подчиненными, не вступая в непосредственный контакт с ними.
   

Взаимоотношения между четкостью формулировки задачи, полномочиями и результатом работы

Четкость формулировки задачи	Наличие полномочий	Результат работы
Отсутствует	Отсутствуют	Работа остается невыполненной
Отсутствует	Есть	Возможны непоправимые последствия для организации
Есть	Отсутствуют	Большие затраты времени руководителя
Есть	Есть	Успешное выполнение работы

Содержательную сторону (функции) деятельности работника и организационную сторону (права и обязанности, взаимосвязи с другими ролями) задает его организационная роль. Она включает в себя следующие компоненты:

• Содержание деятельности – это действия, которые должен совершать человек, исполняя свою организационную роль. Описание содержания деятельности должно включать в себя: а) выполняемые управленческие или производственные операции и методы их выполнения; б) должностные и информационные связи данной организационной роли с другими организационными ролями; в) технические средства, необходимые для названных операций; г) ожидаемые результаты исполнения организационной роли (изделие, услуга, документ, решение).
  
• Требования к исполнителю организационной роли. Включают в себя такие человеческие качества, как способности, образование, профессиональные компетенции, здоровье, темперамент, черты характера и др. Определяются исходя из следующих параметров организационной роли: источников информации, важных для исполнения роли; характеристики обрабатываемой при исполнении роли информации (ее определенность и структурированность) и характеристики принимаемых решений; физических действий, требуемых для исполнения роли; характера межличностных отношений, которые необходимо устанавливать для успешного исполнения роли; характера реакции человека на условия работы.
  
• Пространственно-временная ориентация роли. Определяет степень свободы исполнителя при принятии им решений о месте и времени начала и окончания работы.
  
• Технология исполнения. Определяет степень свободы человека при выборе им средств (методов и инструментов), с помощью которых он будет выполнять свою работу.
  
• Условия исполнения роли. Представляют собой характеристики комфортности деятельности (физической, социальной, психологической).
  

Основными параметрами организационной роли являются масштаб, сложность и отношения с другими ролями. В восприятии роли выделяют шесть основных параметров: автономность, законченность, разнообразие, значимость, результативность, общительность.

Процесс утраты интереса к исполняемой роли включает шесть стадий: растерянность, раздражение, подсознательные надежды, разочарование, потеря готовности к сотрудничеству, уход из организации.

Существует несколько подходов к созданию и развитию организационных ролей:

• Нормирование деятельности;
  
• Расширение масштабов деятельности;
  
• Обогащение деятельности.
  

К числу основных организационных функций руководителя рекламной фирмы (службы) относят:

• Администрирование, руководство сотрудниками рекламной фирмы;
  
• Планирование рекламной деятельности фирмы;
  
• Координацию деятельности с другими службами рекламодателя;
  
• Координацию деятельности с внешними партнерами в вопросах проведения рекламы;
  
• Определение особенностей рекламирования выбранного объекта (видов рекламы, создаваемых рекламных материалов, необходимого уровня рекламного представления);
  
• Планирование затрат на рекламу;
  
• Подготовку и передачу исходных материалов рекламному агентству;
  
• Подготовку договора со второй стороны – рекламного агентства – о создании рекламных материалов и размещении рекламы в СМИ, о проведении различных рекламных мероприятий;
  
• Помощь исполнителю рекламы в ходе создания рекламных материалов;
  
• Утверждение эскизов, текстов, сценариев созданных рекламных средств и оригиналов рекламной продукции;
  
• Оплату выполненных работ.
  

Существуют различные организационные структуры рекламной службы организации. К примеру: директор по маркетингу – зам. директора по рекламе – творческие группы (художники, редакторы, текстовики) – отдел СМИ (отдел закупки времени в СМИ, отдел размещения рекламы) – отдел маркетинга рекламной службы – отдел паблик рилейшнз – внутреннее рекламное агентство (типография, производство). Централизованная структура выглядит следующим образом: директор по маркетингу – служба маркетинга (отдел исследований рынка, отдел СМИ, отдел художественного оформления, отдел составителей текстов) – менеджеры по маркам изделий.

Схема централизованной службы строится на основании следующих признаков:

1. по однородной продукции или торговой марке;
   
2. по рекламным направлениям (продвижение продаж, производство печатной продукции, покупка времени на радио и телевидении и уличная реклама);
   
3. по конечному потребителю (потребительские товары, товары промышленного назначения);
   
4. по СМИ (радио, телевидение, газеты и т.д.).
   

При децентрализованной организации рекламодателя выделяют следующие типы схем оргструктур:

2. функциональная организация маркетинга;
   
3. товарная организация маркетинга;
   
4. региональная организация маркетинга;
   
5. рыночная (или сегментная) организация маркетинга.
   

0. Управление персоналом в рекламном бизнесе
   

Персонал – это полный личный состав наемных работников рекламной организации (за исключением руководства). Он обладает определенными количественными и качественными характеристиками (структура, опыт, стаж и пр.) и выполняет различные производственно-хозяйственные функции, Та часть персонала , которая официально числится в ее штате, называется кадрами.

Обычно персонал формируется целенаправленно, что позволяет установить его оптимальную структуру, обеспечить рациональное распределение трудовых функций и загрузку работников.

Основными характеристиками персонала являются численность и структура.

Численность определяется содержанием, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. количеством сотрудников, которые официально в данный момент заняты в организации. При этом в списочный состав на каждый календарный день включаются как фактически работающие, так и отсутствующие по каким-либо причинам. Не включаются совместители, работники для разовых и специальных работ, привлекаемые на основе договоров, направленные на учебу с отрывом от производства и получающие стипендию за счет предприятия и др.

Списочная численность на определенную календарную дату включает всех сотрудников, в том числе приятых с данной даты, и исключает всех уволенных, начиная с нее. В ее составе выделяют три категории работников:

1. постоянные (принятые в организацию бессрочно либо на срок более одного года по контракту);
   
2. временные (принятые на срок до 2 месяцев, а для замещения временно отсутствующего лица – до 4 месяцев);
   
3. сезонные (принятые на работу, носящую сезонный характер, на срок до 6 месяцев).
   

Списочная численность ежедневно учитывается табельными записями, в которых отмечаются как присутствующие на работе, так и отсутствующие по тем или иным причинам. Поскольку не все по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность.

Персонал также характеризуется определенной структурой, которая может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение и движение персонала в разрезе категорий и групп должностей.

Выделяется:

• персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или обслуживанием этих процессов);
  
• персонал не основных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы).
  

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную.

В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как возраст, стаж работы, образование, профессия.

1) Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности. При изучении возрастного состава применяются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.

2) Структура по стажу может рассматриваться двояко – в плане общего стажа и стажа работы в организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более. Стаж работы в организации характеризует закрепляемость кадров. Выделяются следующие периоды для расчета этого показателя: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 и более лет.

3)Структура персонала по уровню образования (общему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее образование, незаконченное высшее, среднее специальное, среднее общее, базовое.

Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, свойственным каждой должностной группе, выраженным в затратах времени.

Персонал рекламного агентства может быть весьма разнообразным по составу и количеству, в зависимости от выполняемых им функций.

1. Менеджер по рекламе (бренд-менеджер). Это пользующийся авторитетом организатор, координатор деятельности профессионалов, т.е. творческого коллектива, создающего рекламу, а также других сотрудников, участвующих в рекламном процессе. Оценка менеджера связана с его способностью находить нужных для рекламного отдела фирмы или рекламного агентства специалистов, поддерживать и стимулировать их деятельность. С учетом особенностей творческого процесса работы над рекламой менеджер решает очень сложную задачу: совместить партнерскую обстановку в коллективе с жесткими требованиями к качеству, срокам, целенаправленности создаваемой рекламы (рекламной кампании).
   

2. Креативный директор – это человек, который отвечает за разработку, ведение и контроль исполнения креативных концепций проектов, реализуемых агентством с целью выведения предоставляемых бизнес-услуг агентства на новый качественный уровень. Он ведет весь процесс работы креативного отдела: определяет тональность, визуальные и содержательные аспекты рекламы, отвечает за качество идей и их воплощение, мониторинг исполнения заказа по различным критериям. Креативный директор отвечает за своевременное и качественное предоставление аналитической информации по проектам заказчику и руководству, описывает технологии, ресурсы и средства реализации разработанной креативной PR-концепции. Осуществляет предварительный расчет бюджета реализуемого проекта и отслеживает его пошаговое исполнение. Кроме того креативный директор организует и отвечает за проведение brain-storming, придумывает и реализует другие творческие методики для разработки новых идей. Его работа требует сочетания менеджерских навыков, маркетинговых знаний и, конечно, творческих способностей.
   

3. Финансовый директор. Отвечает за работу с группой клиентов, заказчиков и отчитывается перед советом директоров за рентабельность работы.
   

4. Менеджер по работе с клиентами. Осуществляет взаимодействие между агентством и клиентом, поэтому должен представлять свою организацию с наилучшей стороны и хорошо знать методы и приемы работы с клиентом.
   

5. PR-менеджер – специалист, отвечающий за создание и поддержание благоприятного общественного облика компании, а также за ее положительный внутрикорпоративный имидж.
   

6. Менеджер по маркетингу (marketing manager) отвечает за маркетинговые исследования по тематике: подготовка названия товарной марки, разработка упаковки, сегментирование рынка. Он должен знать, какому сегменту адресован товар, какова его товарная марка, цена и ассортимент. В его обязанности также входит обоснование выбора СМИ.
   

7. Художник-оформитель (layout artist). Готовит как основной оригинал-макет, так и его варианты. Оригинал-макет рекламы – это точный образец объявления, выполненный с соблюдением метрических требований; его можно выводить на принтере или делать с него съемку. Как правило, макет делается с указаниями о том, какой шрифт и какого размера необходимо использовать. Для рекламных носителей разной величины готовятся специальные варианты исходного макета, или адаптации.
   
8. Медиабайер (media buyer). Договаривается со СМИ о приобретении рекламного места и эфирного времени.
   

9. Автор рекламных текстов, копирайтер (copywriter). Отвечает за словесное оформление рекламы. Должен уметь представлять торговые предложения в привлекательной форме, выдвигать новые идеи, создавать темы или основные сюжеты рекламных кампаний и преобразовывать аргументы в пользу приобретения товара в минимальное количество необходимых символов.
   

10. Арт-директор (art director). В большом агентстве он имеет команду, включающую авторов визуальных материалов, визуализаторов, художников-оформителей и технических редакторов. В небольшом агентстве арт-директор, руководитель дизайн-студии, выполняеи все эти функции лично.
    

11. Визуализатор (visualiser). Это творческий двойник копирайтера, высококлассный художник, способный зримо представить идеи копирайтера. Обычно они работают вместе, как творческий коллектив, и могут сотрудничать с несколькими заказчиками. Визуализатор делает различные заготовки, эскизы и свои материалы представляет заказчику не в окончательном варианте: как фото, рисунок, типографский оттиск, т.е. в виде полуфабриката. Если найденное рекламное решение клиента устраивает, заключаются договоры.
    

12. Специалист по печати. Занимается организацией материала и возможных типов шрифтов, их определенного вида и размера. По рукописи текста определяет количество слов в сообщении и планирует их размещение в пустых пространствах общего макета.
    

13. Телепродюссер. Отвечает за подбор актеров и приглашение человека, представляющего товар или услугу, за музыкальное сопровождение и выбор организации и конкретных лиц, которые будут выполнять работу.
    

14. Менеджер по производству. Контролирует соблюдение сроков выполнения работ в агентстве.
    

В крупных агентствах общий ход работ поддерживает управляющий движением (traffic controller). Он доставляет копии распоряжений во все отделы, которые должны получать сведения об общем ходе работы. Поскольку возможно одновременное выполнение нескольких заказов, сведения о состоянии дел часто требуются несколько раз в день.


В силу особенностей той или иной рекламной кампании, рекламное агентство может привлекать ряд специалистов, которые являются знатоками своего дела и известными в широких кругах людьми. Это:

1. Фотографы – занимаются профессиональной фотосъемкой рекламных плакатов и брошюр.
   
2. Низложенный художник – еще одно название художественного директора, специалиста, который отвечает за техническую сторону оформления печатного объявления, т.е. считку и оформление всех напечатанных клипов.
   
3. Оформители и иллюстраторы – занимаются оформительской работой зарисовок художественного директора.
   
4. Консультанты – эти услуги в ряде случаев оказываются одним человеком, а иногда – группами людей. Они консультируют по широкому кругу вопросов: посредничество, производство, маркетинг и т.п. Их привлекают в том случае, если рекламному агентству срочно необходимы новые данные о положении на рынках, и если им не хватает своих специалистов.
   

Как и в любой другой сфере, в рекламном бизнесе происходит ротация персонала, т.е. перемещение персонала внутри рекламной организации в целях наиболее рационального использования трудового потенциала сотрудника, создания условий для самореализации его как личности и профессионала.

Посредством ротации происходит:

• Упорядочение процесса перемещений персонала внутри компании;
  
• Удержание и развитие профессионально успешных сотрудников в рекламном бизнесе.
  

Традиционно продвижение работников в крупных РА осуществляется по формализованным ступеням квалификационного роста для работников-исполнителей и иерархической лестнице для работников-руководителей.

Перемещение работников внутри организации может быть результатом как активной кадровой политики фирмы, так и компенсацией несовершенства методов отбора работников при найме (любая диагностика не может выявить всех тех качеств работника, которые он может показать в реальных трудовых условиях). Наиболее развитой моделью ротации персонала в РА является модель карьеры, которая позволяет сформировать наиболее устойчивые отношения между работниками и агентством.

Ротация персонала может быть:

Горизонтальной – продвижение из одной квалификационной категории в другую в результате последовательного повышения и углубления знаний по избранной специальности; продвижение из одного подразделения в другое в целях освоения новой профессии, специальности, углубления знаний об организации. К примеру, из менеджера по продажам рекламного времени в главного менеджера по продажам и т. п.

Вертикальной – продвижение по иерархии должностей линейных руководителей организации. Например, был маркетологом, проводившим исследования в РА, стал менеджером маркетингового отдела в РА, затем заместителем гендиректора РА.

Инициатива перемещений может исходить как от администрации, так и от работника.

На перемещение внутри компании обычно может рассчитывать сотрудник, прошедший испытательный срок и соответствующий предъявленным требованиям к должности.

Условиями перемещения в другое подразделение по инициативе работника в рекламном бизнесе могут быть:

• Участие в подготовке сотрудника на замену, включая подбор и обучение;
  
• Наличие блестящих лидирующих результатов на предыдущей должности в РА;
  
• Рекомендации непосредственного руководителя (группы и отдела) РА.
  

В большинстве случаев в РА сотруднику устанавливается период внутреннего испытания на срок примерно до 3 месяцев. Все остальные условия оговариваются генеральным руководством рекламной компании.

К основным проблемам управления персоналом в рекламном агентстве относятся следующие:

• Неумение четко формулировать миссию агентства, определять его функции и структуру;
  
• Проблемы текучести кадров; несвоевременное выполнение заказов;
  
• Потеря клиентов и др.
  

Существует достаточно сильное заблуждение, что рекламное агентство чем-то отличается от остальных предприятий сферы услуг, а раз так, то и менеджмент в нем должен быть какой-то особенный. Однако лучшие зарубежные РА демонстрируют стойкую приязнь к управленческим технологиям и используют функциональный подход при создании собственных систем менеджмента.

Главная особенность рекламного агентства – венчурность, т.е. присутствие большего, чем в других сферах деятельности, количества рисков. И эта проблема решается благодаря профессионализму персонала агентства, и, не в последнюю очередь, уровню менеджмента. Поэтому разработка и создание менеджмента в рекламном агентстве, а также правильной кадровой политики поможет многим рекламным агентствам решить множество проблем.

Планирование потребности рекламного агентства в трудовых ресурсах. Кадровое планирование является важнейшим инструментом, используемым в управлении персоналом. Как составная часть всей системы планирования деятельности РА оно не может не испытывать на себе влияние изменений, происходящих при ориентации на рыночные отношения в рекламном бизнесе.

Планирование потребности в персонале базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а так же об их численности и структуре в будущем с учетом развития рекламного агентства, внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей – на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей.

План численности работников должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства рекламной продукции, а прогноз ее реализации, то и само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.

Планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в рекламном агентстве. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
   
2. Каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
   
3. Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
   
4. Каким образом обеспечить условия для развития персонала;
   
5. Каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
   

Планирование персонала рекламного агентства обычно осуществляется в три этапа:

1. Прогноз потребности в кадрах, сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;
   
2. Планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта;
   
3. Планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению персонала, повышению его квалификации.
   

Термин «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Планирование персонала, во-первых, служит целевому планированию потребностей в области персонала, и, во-вторых, планированию мероприятий, которые должны проводиться для создания, развития, сохранения, применения персонала, его оплаты, а также для высвобождения персонала.

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи. Это включает в себя не только обоснование гарантии развития рекламного агентства (например, приобретение новых рекламных носителей), но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала рекламного агентства.

Подбор персонала в рекламном агентстве включает в себя:

• Характеристику успешных кандидатов: эккаунт, сейлз, специалист медиа-отдела, копирайтер, дизайнер, арт-директор, менеджер по персоналу, секретарь и т.д.;
  
• Подбор менеджерского, административного персонала рекламного агентства и креативного персонала;
  
• Методы рекрутинга для каждой категории персонала. Постоянный рекрутинг, как средство поддержания кадрового резерва, работа с кадровыми агентствами;
  
• Общие правила анализа резюме;
  
• Способы собеседования (жесткое собеседование, структурированное собеседование);
  
• Мотивация кандидата;
  
• Успешная адаптация нового сотрудника в рекламном агентстве.
  
• Важным этапом подбора персонала в рекламное агентство является обучение специалистов рекламного агентства. Происходит построение обучающей программы для всех категорий сотрудников рекламного агентства.
  

Периодически должен происходить контроль, оценка и аттестация персонала в рекламном агентстве.

Планирование оплаты труда предполагает:

• Определение форм и систем оплаты труда работников предприятия;
  
• Разработку системы должностных окладов служащих и специалистов;
  
• Выработку критериев и определение размеров доплат за отдельные достижения работников и специалистов рекламного предприятия.
  

Система денежного вознаграждения должна отвечать следующим требованиям:

1. создавать у работников чувство удовлетворенности и защищенности,
   
2. включать действенные факторы стимулирования и мотивации,
   
3. предусматривать систему наград и вознаграждений.
   

Заработная плата работников рекламного агентства, как правило, складывается из постоянного гонорара сотрудника и процента от прибыли, которую он приносит рекламному агентству.

Способы мотивации трудовой деятельности в рекламном агентстве. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Установлено, что количество прогулов, текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением.

Удовлетворение работника рекламного агентства своим трудом характеризуется следующими условиями:

• интересной работой;
  
• получением справедливого вознаграждения и признания своего труда;
  
• рабочей средой;
  
• надзором со стороны руководства;
  
• степенью участия в принятии решений, затрагивающих работу сотрудника.
  

Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участие в вопросах руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности их организации.

3.4. Мотивация рекламной деятельности

Целью трудовой мотивации является повышение индивидуальной, групповой и организационной результативности как в текущий момент, так и в долгосрочной перспективе. Мотивация – это внутреннее стремление работника к выполнению той или иной деятельности. При этом следует учитывать то обстоятельство, что человека в принципе нельзя «мотивировать». Можно лишь обнаружить его собственные мотивы и подобрать к ним соответствующий стимул.

Главная задача руководителя – стимулирование, поиск мотивов и подбор адекватных стимулов. Ибо не все то, что стимулирует одного, будет стимулировать другого работника. У каждого человека свои мотивы – каждый хочет чего-то своего и в разный момент времени разного. И единственное, что стоит сделать в этом случае (и что менеджеры постоянно забывают), -- это не просто сказать: «мне от тебя нужно вот это», но и спросить: «Чего ты хочешь взамен?» Даже если условия по оплате и т.п. уже были проговорены при вступлении в должность, ничто не мешает спрашивать об этом перед постановкой любого задания: «Чего ты хочешь в случае его успешного выполнения?».

К числу основных понятий функции мотивации относятся:

-- Мотив – внутреннее побуждение сделать что-то;

-- Стимул – внешнее воздействие, побуждающее сделать что-то;

-- Мотивация – внутренняя характеристика человека, набор мотивов, приводящих к желанию совершать какие-то действия;

-- Стимулирование – набор методов внешнего воздействия на человека с целью побудить его сделать что-либо.

Существует множество мотивационных теорий, которые достаточно условно можно разделить на три группы:

1. 
   содержательные теории мотивации, которые основаны на идентификации внутренних побуждений, заставляющих человека поступать определенным образом. Эти теории связаны с изучением человеческих потребностей и механизма влияния на них в процессе мотивации. При этом под потребностью понимается физиологическое или психологическое ощущение человеком недостатка чего-либо. Потребность невозможно непосредственно наблюдать, но о ее существовании можно судить по тому, что делает человек, поскольку именно потребности во многом определяют поведение людей;
   
2. процессуальные теории мотивации акцентируют внимание на то, что поведение человека – это результат его восприятия окружающего мира и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий его поступков. В основе этих теорий лежит исследование трудового поведения работников, механизма распределения их усилий в процессе достижения различных целей. Сторонники этих теорий не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.
   
3. теории отношений исходят из того, что механизм стимулирования персонала определяется главным образом отношением руководителя к природе человека, его потребностям и устремлениям.
   

При создании мотивационной системы рекламной организации необходимо учитывать следующее:

• люди, работая в организации, стремятся чего-либо достичь или избежать, преследуя, прежде всего, собственные интересы, поэтому цели организации и индивидуальные цели работников могут быть несовместимы между собой;
  
• мотивы индивидуального поведения формируются под воздействием множества разнообразных факторов, поэтому они сложны, разнообразны и субъективны;
  
• не существует наилучшего (оптимального) способа мотивации, поэтому руководитель должен уметь комплексно использовать все методы мотивации.
  

Основными факторами, определяющими поведение персонала организации и его стремление к повышению результативности труда, являются:

• потребности и способности каждого конкретного человека;
  
• мотивы его деятельности и поведения;
  
• условия труда, созданные в организации;
  
• побуждения, исходящие от организации;
  
• наличие и использование эффективной системы оценки результативности.
  

Способности (умения) представляют собой физиологические и познавательные возможности человека, позволяющие ему эффективно выполнять работу. Это могут быть:

• профессиональные компетенции, являющиеся следствием интеллекта, образования, специальных знаний и навыков;
  
• возраст, здоровье, выносливость, настойчивость, энергию и ряд психомоторных качеств;
  
• готовность человека к труду, отражающую его склонность выполнять определенную работу и формирующуюся под влиянием следующих факторов:
  
  • особенностей личности работника, его установок, ценности и потребностей;
    
  • характера работы, интереса к ней со стороны работника и удовлетворенности от самого процесса работы;
    
  • ожидаемого от работника результата и ожидаемого им вознаграждения.
    

Мотивы, лежащие в основе деятельности человека, достаточно подвижны и разнообразны. Но среди них выделяется мотивационное ядро, в состав которого обычно входят:

• мотивы обеспечения, которые связаны с совокупностью материальных благ, необходимых для обеспечения благополучия работника и его семьи; эти мотивы отражаются в материальной заинтересованности работника, в его ориентации на заработок;
  
• мотивы призвания – связаны со стремлением работника реализовать свои знания, навыки, потенциальные возможности, личные качества в процессе трудовой деятельности; эти мотивы отражаются в желании работника заниматься делом, представляющим для него интерес, превращающим работу в хобби;
  
• мотивы престижа – выражаются в стремлении работника получить признание и одобрение со стороны коллег, родственников и знакомых, общества в целом; эти мотивы отражаются в желании работника испытывать чувство самоуважения и иметь определенный социальный статус.
  

Наиболее сложными задачами, с которыми сталкиваются менеджеры в области мотивации, являются:

диагностирование и оценка конкретных потребностей, желаний и ожиданий работников;

установление взаимосвязи потребностей, желаний и ожиданий с получаемыми вознаграждениями.

Как правило, используют три вида вознаграждений работников предприятия:

1) материальное, связанное с применением экономических и социально-экономических методов менеджмента;

2) престижное, связанное с признанием успеха, должностным ростом и получением различных престижных привилегий;

3) содержательное, связанное с интересом к содержанию работы и удовлетворением, получаемым в процессе выполнения работы.

Грамотно разработанная система мотивации обеспечивает работнику:

1.Ощущение безопасности, а именно: а) материальную стабильность (адекватная заработная плата, ясная и максимально объективная система материального поощрения); б) душевный комфорт, базирующийся на прозрачной и предсказуемой организационной среде благодаря выработке и доведению до сведения всех общих корпоративных установок, налаживанию системы обратной связи.

2. Ощущение успешности, возникающее как следствие: а) созданного имиджа успешной компании и культа профессионализма; б) знания историй успехов сотрудников, места организации на рынке; в) адекватной оценки собственной рыночной стоимости.

3. Осознание собственной значимости, достигаемое за счет: а) внимания к особенностям личности работника; б) лично ориентированных поощрений; в) предоставления возможности реализации личных свобод.

4. Ощущение принадлежности социуму, достигаемое путем: а) формирования устраивающего круга общения; б) заботы о сотрудниках; в) предоставления возможности развития, наличия перспектив роста и самореализации, действенной системы обучения.

3.5. Координация рекламной деятельности

Функция координации заключается в обеспечении взаимодействия субъектов рекламной деятельности по управлению рекламной кампанией. Это взаимодействие может быть:

• централизованным, когда организация рекламной кампании поручается рекламодателем конкретному РА, которое и становится центром управления. Его персонал при этом принимает участие в разработке стратегии рекламодателя и полностью берет на себя разработку и решение различного рода задач (тактических, творческих) рекламной кампании. Рекламодатель оставляет за собой право утверждения решений рекламного агентства. К преимуществам данного метода управления рекламной кампанией можно отнести следующие:
  

-- возможность создания рекламных материалов на достаточно высоком профессиональном уровне;

-- унифицированность и однотипность визуального и текстового представления рекламы;

-- обеспечение скоординированного рекламирования в разных местах.

• децентрализованным, когда решения по управлению рекламной кампанией принимаются рекламными агентствами автономно. Им дается свобода выбора и разработки рекламных материалов на местах. При этом центральное агентство контролирует уровень прибыли, окупаемость вложенных в рекламу средств. К преимуществам такого подхода к рекламированию является учет специфических характеристик существующих рынков в различных местах, оперативное реагирование на их изменения. Среди недостатков отмечается большой расход финансовых средств на создание локальных разновидностей рекламы, возможные потери их качества, а следовательно, эффективности;
  
• смешанным, когда при организации рекламной кампании учитываются две особенности: рекламные агентства на местах разрабатывают и осуществляют соответствующие элементы рекламной кампании, но с обязательным предварительным согласованием принципиальных вопросов с центральным рекламным агентством.
  

Координацию понимают и как регулирование взаимодействия ресурсов в процессе достижения рекламных целей. В рекламную деятельность по регулированию могут включаться следующие ресурсы: кадровые, материальные, информационные, интеллектуальные, финансовые, временные и т.д. Менеджер рекламы определяет при этом «узкие» места и усиливает их кадрами, оборудованием, материалами, деньгами и др. Это может быть и просто предоставление дополнительного времени для решения соответствующих задач, т.е. координация временного ресурса.

Вопрос 23.

РА – автономный бизнес, сост. из творч. и административных ресурсов, кот. разрабатывают, подготавливают и размещ. рекламу в СМИ от лица продавцов, стремящихся найти потребителей своих товаров и услуг. Любая фирма, тем более нуждается в сотрудничестве с РА, чем пуще конкуренция. В совр. усл. крупные предприятия стремятся к взаимод-вию с РА, поскольку отд. специалист при нарастающих масштабах работы и ее усложнениях не справляются с профессиональной орг-цией в коммуникац. политике. Классификация РА:

1. РА по наличию производст. базы: а) РА, имеющие производств. мощности; б) РА, имеющие только полиграф. мощности; в) РА, не имеющие технич. мощности, но вып. целый ряд др. работ.

2. РА по бюдж. облуживанию клиентуры: а) РА, обслуж. мелких клиентов – фирмы ориентированы на кон. потребителя с такими секторами как ТНП, торговля, услуги-сервис, недвижимость, работа; б) РА, обслуж. средних клиентов; в) РА, обслуж. крупных клиентов.

3. РА по кол-ву предост. услуг: а) полного цикла; б) специализированные.

Вопрос 36.

Преимущества РА:

1. РА систематически сталкиваются с разл. ситуациями в обл. продвижения т-ра с разными фирмами, что способствует более глубокому пониманию проблем продвижения, инт-сов производителей, потребителей, что увеличивает профессионализм и коммуникацию. Это в свою очередь позволяет создать более эф-ную рекламу.

2. РА как независимые орг-ции исключают негативное воздействие на рекламу такого фактора как зав-сть рекламы от вкусов, менталитета, образования непосредственно рук-лей, владельцев фирм от неверных установок в отношении ожидаемой реакции потребителей.

3. рекл. фирмы имеют серьезные устойч. связи со СМИ в значит. объемах закупая рекл. пространство. Сотрудничество это позволяет рекламодателю оперативно решать свои проблемы, значительно сэкономить время.

4. исп-ние услуг РА обеспечивает систематический подход к рекламе.

5. РА – место, где сосредоточены основные профессионалы этой сферы деят-сти.


Характеристика РА

Рекламное агентство должно планировать, создавать, реализовывать и контролировать рекламную кампанию. Рекламное агентство должно предоставить заказчику весь комплекс рекламных услуг, стать концептуальным, творческим и техническим центром реализации практической рекламной деятельности.
Заказчику гораздо удобнее иметь дело с одним человеком, чем с целым штатом художников, дизайнеров, текстовиков, сценаристов, режиссеров, архитекторов и полиграфистов.

Этот человек ведет рекламный проект, координируя все работы, обеспечивая их высокое качество и эффективность рекламного воздействия на выбранную аудиторию. Он знает возможности собственного агентства и лиц, с которыми агентство сотрудничает. Он совмещает в себе функции администратора, координатора, эксперта, аналитика и контролера работ. Далее разрабатывается план рекламной кампании на основе полученных данных и с учетом предыдущего опыта и анализа аналогичных ситуаций.

Заказчик утверждает бюджет рекламной кампании и календарный план.
Менеджер классифицирует методы достижения поставленных целей по рекламным носителям: телевидение, пресса, полиграфические работы, почтовая рассылка, презентации, наружная реклама, радио и т.д. - и ставит конкретную задачу функциональным службам для выполнения ее в определенный срок. По мере реализации плана РК менеджер контролирует ход работы и предварительно оценивает эффективность мероприятий.