Учебное пособие «сфера услуг в современном обществе: экономика, менеджмент, маркетинг…» Раздел II. «Менеджмент в сфере услуг» 2004 г
| Вид материала | Учебное пособие |
СодержаниеРис. 3.4. Механистический и органический типы структур 3.4. Механистические структуры в сфере услуг |
- Механизмы повышения конкурентоспособности российских компаний в сфере туристских услуг, 310.75kb.
- Внутренний маркетинг как инструмент повышения эффективности управлении организации, 400.53kb.
- Программа-семинар: «Менеджмент и маркетинг в индустрии красоты» (2011 г.) Опрограмме, 117.33kb.
- Маркетинг сферы услуг Маркетинг в сфере услуг имеет массу особенностей и отличий, 29.93kb.
- Бавыкин В. «Новый менеджмент». М.: Экономика, 1997. 368с. Бреддик У. Менеджмент в организации:, 7.85kb.
- Сфера услуг и ее влияние на качество жизни населения: теоретико-методологические основы,, 700.14kb.
- Станкеев А. Ю. Информационный менеджмент, 1498.62kb.
- М. И. Ковальская Корпоративный менеджмент на железнодорожном транспорте Учебное пособие, 2787.11kb.
- Учебное пособие для выполнения курсовой работы Челябинск, 218.99kb.
- Экономика и менеджмент некоммерческих организаций шекова е. Л. Учебное пособие, 863.47kb.
Рис. 3.4. Механистический и органический типы структур
В последние годы механистический подход к организации подвергается критике, связанной с жесткостью бюрократических структур. Более перспективным считается органический подход. Однако в сфере услуг успешно функционируют организации, использующие оба типа структур. Как и других областях деятельности, выбор организационных решений должен основываться не на поиске “идеальной” структуры, как рекомендовали классики управления, а на учете условий, в которых действует конкретная организация (табл.3.1). Изменение условий приводит к необходимости изменения организационной структуры управления.
Таблица 3.1.
Условия использования механистических и органических структур
[8, с.338]
| Механистические структуры | Органические структуры |
|
|
Деление структур на механистические и органические носит условный характер. В реальном мире, в том числе и в сфере услуг очень мало чисто органических или механистических организаций. Скорее существует множество форм структур, тяготеющих к тому или иному типу.
3.4. Механистические структуры в сфере услуг
Механистический тип структур в сфере услуг представлен в основном двумя формами - функциональной и дивизиональной.
Функциональная структура основана на группировке схожих или взаимосвязанных видов деятельности, то есть в данном случае структура расширяет функциональную департаментализацию до превращения ее в главную форму целой организации (рис. 3.5). Такая структура получила наибольшее распространение в сфере услуг, особенно в относительно небольших организациях.
Рис. 3.5. Функциональная структура туристической фирмы “Алмазтур”
Эффективность функциональной структуры связана с преимуществами специализации. Объединение специалистов одной области деятельности в соответствующих подразделениях позволяет получать “эффект масштаба”, избегать дублирования персонала, делает работу специалистов более комфортной, дает им возможность “говорить на одном языке”, способствует повышению их квалификации за счет обмена опытом и постоянного общения. Однако существенные недостатки такой структуры ограничивают ее использование. Работники, ориентируясь только на функциональные цели, часто упускают из виду общеорганизационные ориентиры. Все функциональные подразделения, в той или иной мере, вносят вклад в оказание услуги, поэтому ни одно из них не отвечает полностью за конечные результаты. Различие интересов и перспектив, которое существует между функциями, может привести к постоянному конфликту между ними, поскольку каждая будет пытаться показать свою важность. Сотрудники функциональных подразделений нередко работают изолировано в так называемых “лисьих норах” и не имеют представления о том, что делается в рамках других функции[5, c. 5]. Общей картиной в организации владеет только высшее руководство, взявшее на себя координирующую роль, которая становится все более сложной по мере роста масштабов деятельности и увеличения числа функциональных подразделений. Поскольку сфера услуг представлена в основном небольшими предприятиями, функциональный способ организации деятельности здесь является достаточно обоснованным. Дополнительным недостатком функциональной структуры является то, что она не создает или почти не создает условий для подготовки менеджеров высшего уровня. Функциональные руководители работают только с узким сегментом организации. Обращение к другим функциям ограничено. В результате данная структура не дает менеджерам возможностей широкого взгляда на деятельность организации.
Дивизиональная структура предполагает формирование в организации замкнутых подразделений (рис.3.6). Каждое подразделение (отделение) является относительно автономными, их руководители несут ответственность за результаты работы, формируют стратегии и обладают полномочиями в принятии оперативных решений.
Рис. 3.6. Дивизиональная организационная структура
Впервые дивизиональные структуры были использованы в 1920-х годах на производственных предприятиях “Дженерал Моторс” и “Дюпон”. Их отделения возглавлялись руководителями, полностью ответственными за результаты деятельности. В последнее время такие структуры используются и для непроизводственной деятельности. Однако по дивизиональному принципу строятся, в основном, не те организации, которые занимаются только оказанием услуг, а предприятия, предоставляющие различные услуги наряду с производственной деятельностью. Речь идет прежде всего о наукоемких услугах, оказываемых крупными промышленными предприятиями: комплексное обслуживание клиентов, консультирование в различных областях, инжиниринговые и системно-интеграционные услуги, специальное программное обеспечение клиентов, подготовка и переподготовка персонала и т.п. [9]. Принятие на себя производственными предприятиями функций услуг связано с их стремлением получить дополнительную выгоду при освоении новых рынков, с ростом сложности продукции, требующей решения технических проблем при ее установке и эксплуатации, с появлением клиентов, у которых не хватает экономических, технических, экологических знаний для использования промышленной продукции. В большинстве дивизиональных структур центральная штаб-квартира оказывает своим отделениям поддерживающие услуги (обычно финансовые и юридические) и выступает для них внешней контролирующей и координирующей силой. Поэтому автономия отделений является относительной. Их руководители, как правило, имеют право принимать решения, которые соответствуют общему курсу, установленному высшим менеджментом организации.
Дивизиональные структуры относятся к наиболее перспективным способам организации деятельности предприятий [11]. Они концентрируются на результатах и в значительной степени ориентированы на потребности клиентов. Такие структуры позволяют организации уделять конкретной услуге, территории или потребителю столько же внимания, сколько удается небольшой организации, ориентированной на одну услугу или группу потребителей. Дивизиональная структура освобождает штаб-квартиру фирмы от каждодневных операций и дает возможность ее сотрудникам сосредотачиваться на стратегических долгосрочных проблемах. В отличие от функциональной, дивизиональная структура является эффективным инструментом развития менеджеров высших уровней. Руководители отделений получают обширный опыт в управлении автономными подразделениями. Индивидуальная ответственность и независимость дают им навыки управления целыми, хотя и не очень крупными, организациями и развивают умения, необходимые для работы на высших уровнях.
Основным недостатком дивизиональных структур является дублирование деятельности и ресурсов. Например, каждое отделение может иметь отдел маркетинговых исследований. В тех же организациях, где нет автономных отделений, все маркетинговые исследования централизованы и требуют меньших затрат, чем при дивизионализации. Поэтому дублирование в дивизиональных структурах повышает организационные издержки и снижает эффективность.