Учебное пособие «сфера услуг в современном обществе: экономика, менеджмент, маркетинг…» Раздел II. «Менеджмент в сфере услуг» 2004 г

Вид материала

Учебное пособие

Содержание 3.5. Органические структуры в сфере услуг Рис.3.8. Матричная структура школы бизнеса

Подобный материал:

• Механизмы повышения конкурентоспособности российских компаний в сфере туристских услуг, 310.75kb.
• Внутренний маркетинг как инструмент повышения эффективности управлении организации, 400.53kb.
• Программа-семинар: «Менеджмент и маркетинг в индустрии красоты» (2011 г.) Опрограмме, 117.33kb.
• Маркетинг сферы услуг Маркетинг в сфере услуг имеет массу особенностей и отличий, 29.93kb.
• Бавыкин В. «Новый менеджмент». М.: Экономика, 1997. 368с. Бреддик У. Менеджмент в организации:, 7.85kb.
• Сфера услуг и ее влияние на качество жизни населения: теоретико-методологические основы,, 700.14kb.
• Станкеев А. Ю. Информационный менеджмент, 1498.62kb.
• М. И. Ковальская Корпоративный менеджмент на железнодорожном транспорте Учебное пособие, 2787.11kb.
• Учебное пособие для выполнения курсовой работы Челябинск, 218.99kb.
• Экономика и менеджмент некоммерческих организаций шекова е. Л. Учебное пособие, 863.47kb.

3.5. Органические структуры в сфере услуг

Несмотря широко признаваемую перспективность, органические структуры в сфере услуг пока встречаются реже, чем механистические, и они представлены, в основном, простой и, иногда, матричной или сетевой формами.

Большинство предприятий в сфере услуг не относится к крупным и средним. Малые организации, как правило, не требуют очень сложных формализованных структур, для осуществления своей деятельности они нуждаются в простых структурах, имеющих минимальную сложность.

Простая структура определяется скорее не тем, чем она является, а тем, чем она не является. Это не специальная, тщательно разработанная система. Организация, в которой, как кажется, вообще нет никакой структуры, вероятнее всего использует ее простую форму. Она имеет невысокую сложность, низкую формализацию и высокую степень централизации полномочий в руках одного лица. Простая структура имеет “плоскую” форму, включающую только два или, реже, три вертикальных уровня, достаточно свободный состав работников и одного человека, имеющего полномочия принятия решений.

Простые структуры наиболее распространены в малом бизнесе, в котором и менеджер и собственник выступают в одном лице. Примером может являеться изображенная на рис. 3.7 схема организационной структуры небольшой дамской парикмахерской. Ее собственник одновременно является и ее директором. Он самостоятельно “заправляет всеми делами”, хотя имеет в своем подчинении четырех мастеров, кассира-бухгалтера и уборщицу, работающих на условиях полной занятости, а также временных работников, привлекаемых в периоды пикового спроса.





Рис.3.7. Схема простой организационной структуры (парикмахерская)


Аналогичные структуры используются в частных медицинских кабинетах, мелких предприятиях по ремонту помещений, автомобилей и бытовой техники. Преимущества простой структуры очевидны. Она гибкая, легко адаптируемая, недорогая, с ясной подотчетностью. Одно из ее главных ограничений состоит в том, что эта структура эффективна только в малых организациях. По мере роста организации такая структура становится все менее удобной, поскольку низкая формализация и высокая централизация приводят к информационной перегрузке руководителя. При этом принятие решений замедляется и, в конечном счете, может зайти в тупик, так как единственный руководитель стремится продолжать принимать все решения самостоятельно. Это нередко приводит к прекращению деятельности многих малых предприятий, поскольку становится очень трудно для одного менеджера принимать все решения. Если структура не будет меняться и специально разрабатываться, то развитие фирмы будет замедляться и она, вероятно, потерпит неудачу. Другим недостатком простой структуры является то, что ей всегда сопутствует риск: все зависит от одного лица. При его отсутствии или невозможности выполнять обязанности организация лишается своего информационного и управленческого центра.

В более крупных организациях с многоцелевой деятельностью иногда требуется создание специального органа по управлению целевыми программами. В этих случаях кроме функциональных подразделений, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального управления. Такие структуры называются матричными. В организационной матрице функционирует двойная цепь команд, которая нарушает классический принцип единоначалия. Функциональные подразделения создаются для получения экономии от специализации, но они “перекрываются” рядом руководителей, которые отвечают за конкретный проект или программу. Эти руководители формируют свой коллектив из сотрудников функциональных подразделений. Добавление таких элементов к традиционному делению на подразделения создает элементы и функциональной, и продуктовой департаментализации, что и привело к появлению термина “матрица”.

Работники в матрице имеют двух начальников: Руководителя своего функционального подразделения и менеджера проекта или программы. Менеджеры проектов имеют полномочия по руководству работниками функциональных служб, которые входят в проектную команду. Власть здесь делится между двумя менеджерами. Обычно это происходит путем наделения руководителя проекта полномочиями, связанными с достижениями целей данного проекта. Для эффективной работы руководители проектов и функциональных подразделений должны поддерживать регулярный обмен информацией и координировать требования к работникам.

В наибольшей степени матричные структуры распространены в производственных и научно-производственных организациях, например в аэрокосмической промышленности. В тоже время некоторые организации в сфере услуг также используют этот способ структурирования деятельности. Так большинство крупных школ бизнеса построено по матричному принципу. При этом на функциональные подразделения (факультеты) менеджмента, маркетинга, учета и другие накладываются продуктовые элементы - программы для студентов, выпускников, руководителей и т.п. (рис.3 8). Менеджеры по таким продуктам для достижения целей, за которые они отвечают, привлекают профессорско-преподавательский персонал из различных подразделений. Такая матрица обеспечивает ясные линии ответственности для каждой программы. При отсутствии матрицы было бы трудно координировать деятельность профессорско-преподавательского состава, работающего в рамках различных предлагаемых слушателям курсов. Кроме того, если в ходе выполнения программы возникает какая-либо проблема, матрица позволяет привлечь к ее решению руководителей функциональных подразделений.


Матрица создает структуру, которая обладает преимуществами и функциональной и продуктовой департаментализации, избегая их недостатков. Сильная сторона функциональной формы лежит в объединении специалистов одного направления, что минимизирует необходимое их количество, и позволяет интегрировать и распределять специализированные ресурсы между продуктами. Ее основной недостаток состоит в трудности координирования задач специалистов таким образом, чтобы их действия точно укладывались в установленное время и бюджет. С другой стороны, продуктовая форма имеет прямо противоположные преимущества и недостатки. Она помогает осуществлять своевременное выполнение работ и достижение бюджетных целей. Более того, она обеспечивает наличие ясной ответственности за все действия, связанные с продуктом или проектом, но приводит к дублированию затрат. Матрица помогает координировать множество сложных и взаимосвязанных проектов и, в то же время, сохраняет экономию за счет группировки функциональных специалистов.



Информационные Количественные

Учет Финансы системы Менеджмент Маркетинг методы





Программа для
выпускников


Магистерская
программа


Докторская
программа


Исследовательская программа


Программа
повышения
квалификации


Общественные
услуги



Рис.3.8. Матричная структура школы бизнеса


Главный недостаток матрицы состоит в запутанности, которую она создает, и формировании условий для борьбы за власть. Когда исключается принцип единоначалия, повышается неопределенность относительно того, кто кому подчиняется. Эта неопределенность, в свою очередь, закладывает предпосылки борьбы за власть. Поскольку отношения между функциональными и проектными менеджерами, как правило, не регламентируются формальными правилами и процедурами, они вынуждены вести переговоры, что усиливает эту борьбу. Принятие решение относительно использования матрицы в конкретной организации требует учета всех ее преимуществ и недостатков.

Выполнение управленческих функции в сфере услуг возможно при использовании различных организационных форм. Важно, чтобы они соответствовали целям и задачам организации, содержанию и методам выполнения работ, состоянию и особенностям внешней среды.


 Контрольные вопросы

1. Что называется организационным процессом и организационными отношениями? В результате чего возникают эти отношения?
   
2. В чем состоит особенности организационной деятельности в сфере услуг и каковы причины обобщения подходов к ней?
   
3. Что представляет собой разделение труда в сфере услуг?
   
4. Какие способы департаментализации используются в организациях, предоставляющих услуги? Приведите примеры.
   
5. Почему многие организации используют не один, а несколько способов департаментализации?
   
6. Что представляет собой организационная структура, каковы ее основные свойства и характеристики?
   
7. Что отражает сложность организационной структуры? Приведите примеры организаций в сфере услуг с различной степенью сложности структур.
   
8. Какие организации являются высоко централизованными? Каковы их преимущества? Приведите примеры организаций с высоким и низким уровнем централизации
   
9. В чем состоит различие между двумя основными типами организационных структур? Приведите примеры организаций в сфере услуг с механистическими и органическими структурами.
   
10. В чем состоит главная причина использования в сфере услуг различных типов и форм организационных структур?
    
11. Почему функциональные структуры получили наибольшее распространение в сфере услуг? В чем состоят их преимущества и недостатки?
    
12. В чем состоят ограничения простой формы структур при оказании услуг? Почему они не могут быть использованы в крупных организациях?
    
13. Почему дивизиональная форма относится к наиболее эффективным и перспективным структурам?
    

 Задачи и упражнения

1. Изобразите схему организационной структуры какой-либо небольшой организации, работающей в сфере услуг.
   
2. Выясните, какие способы департаментализации использовались при формировании этой структуры.
   
3. Определите, к какому типу относится данная организационная структура. Как проявляются в ней недостатки и преимущества данного типа?
   

 Вопросы для обсуждения на семинаре

1. Особенности организационных отношений в сфере услуг.
   
2. Типы организационных структур и их использование в сфере услуг.
   

 Основные понятия


Организационный процесс, организационные отношения, организационная структура, разделение труда, департаментализация, подразделения, количественный, временной, продуктовый, территориальный, функциональный, рыночный принципы департаментализации, сложность, формализация, централизация структуры, механистический и органический типы организации, функциональная, дивизиональная, простая, матричная структура.





 Рекомендуемая литература

1. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия. М.: ИНФРА-М, 1999.
   
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. М.: Институт международного права и экономики. Издательство “Триада, Лтд”, 1996.
   
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. М.: Гардарика. 1998.
   
4. Гостиничный и туристический бизнес. /Под ред. Чудновского Л.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей “Тандем”. Издательство ЭКМОС, 1998.
   
5. Ефремов В.С. Семь граней современного менеджмента.// Менеджмент в России и за рубежом. - 1997.- № 7-8. - С.3-13.
   
6. Котлер Ф., Амстронг Г., Солдерс Д., Вонг В. Основы маркетинга. М., Спб., К.: Изд. Дом “Вильямс”, 1999.
   
7. Менеджмент организации. Учебное пособие / Румянцева З.П. и др. - М.: ИНФРА -М, 1995.
   
8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: дело, 1999.
   
9. Михальски Т. Услуги как стратегический выбор глобально действующих предприятий// Проблемы теории и практики управления. - 1998.- № 3.- С. 96-100.
   
10. Пиннингс Й., Бьюитандам А. Новая технология и организационные структуры/ Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика, 1990.
    
11. Попов С. Эволюция организационных структур: от линейной к дивизиональной // Проблемы теории и практики управления. - 1997.- № 6.- С. 83-88.
    
12. Смолкин А.М. Организационная перестройка на предприятии. М.: Экономика, 1991.
    
13. Управление организацией: Учебник для вузов / Под ред. А.Г. Поршнева и др. - 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 1998.
    
14. Stephen P. Robbins. Management. Prentice-Hall, 1994.