Учебное пособие «сфера услуг в современном обществе: экономика, менеджмент, маркетинг…» Раздел II. «Менеджмент в сфере услуг» 2004 г

Вид материала

Учебное пособие

Содержание 6.2. Кадровая политика Характеристики поведения служащих, наделенных правом принимать решения

Подобный материал:

• Механизмы повышения конкурентоспособности российских компаний в сфере туристских услуг, 310.75kb.
• Внутренний маркетинг как инструмент повышения эффективности управлении организации, 400.53kb.
• Программа-семинар: «Менеджмент и маркетинг в индустрии красоты» (2011 г.) Опрограмме, 117.33kb.
• Маркетинг сферы услуг Маркетинг в сфере услуг имеет массу особенностей и отличий, 29.93kb.
• Бавыкин В. «Новый менеджмент». М.: Экономика, 1997. 368с. Бреддик У. Менеджмент в организации:, 7.85kb.
• Сфера услуг и ее влияние на качество жизни населения: теоретико-методологические основы,, 700.14kb.
• Станкеев А. Ю. Информационный менеджмент, 1498.62kb.
• М. И. Ковальская Корпоративный менеджмент на железнодорожном транспорте Учебное пособие, 2787.11kb.
• Учебное пособие для выполнения курсовой работы Челябинск, 218.99kb.
• Экономика и менеджмент некоммерческих организаций шекова е. Л. Учебное пособие, 863.47kb.

6.2. Кадровая политика

Понятие кадровой политики. Принципы кадровой политики. Распределение власти. Делегирование полномочий. Поддерживающие процедуры.


Деятельность по управлению персоналом является отражением кадровой политики, средством ее реализации.

В самом общем виде кадровую политику можно определить как систему правил и норм, определяющих отношения с людьми.

Кадровая политика определяет принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу, реализуется в философии предприятия, правилах внутреннего распорядка, коллективном договоре [3].

Понятие «кадровая политика» может быть рассмотрено двояко [6].В широком смысле слова: это система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. В узком смысле – набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. Основные характеристики кадровой политики:

• связь со стратегией;
  
• ориентация на долговременное планирование;
  
• значимость роли персонала;
  
• философия фирмы в отношении работников;
  
• круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.
  

Реализуется кадровая политика через разработанные технологии и методы подбора и продвижения, оценку и пр. Она фиксируется в подробных общефирменных документах и инструкциях, регламентирующих все аспекты работы с персоналом.

Кадровая политика – деятельность, связанная с отношениями между субъектами организации (группами, личностями и организацией в целом). Основная проблема кадровой политики – организация отношений «власть – подчинение» и совместной деятельности, определение ролей субъектов организации, определение форм, задач, содержания деятельности субъектов организации, принципов и методов их взаимодействия. Кадровая политика зависит от восприятия руководством организации персонала [7].

Значительное число фирм не имеет четко сформулированных положений. Однако персонал любой фирмы может сформулировать характер кадровой политики в определениях: «поддерживающая» или «подавляющая», основанная на доверии либо контролирующая, признающая ценность работника, основанная на уважении либо безличностная, активная, последовательная либо непоследовательная.


Принципы кадровой политики современной организации:

• справедливость;
  
• ориентация на интересы сотрудников;
  
• демонстрация заботы.
  

Основополагающим моментом при определении кадровой политики является осознание роли персонала, характер распределения власти в организации.

Организация, оказывающая услуги, не может эффективно работать, не предоставляя значительных полномочий сотрудникам. Политика наделения полномочиями способствует [4].

• Повышению удовлетворенности внешних клиентов, росту прибыли. Сотрудники, наделенные полномочиями, могут более гибко реагировать на запросы клиента, использовать неожиданно возникающие возможности. Ответственность за результаты работы побуждает их к более быстрому разрешению проблем. Структура организации становится более гибкой, адекватной внешним условиям, улучшаются коммуникации за счет возникновения неформальных групп, изменяющихся в зависимости от характера проблем. Клиенты испытывают чувство доверия и комфорта при отношениях с людьми, наделенными властью и влиянием в организации.
  
• Созданию дополнительных стимулов для работников. Самостоятельность и ответственность являются значимыми характеристиками работы, способствуют улучшению отношения к работе. Кроме того, делегирование полномочий может рассматриваться как компенсация за ограниченные возможности роста в условиях небольших фирм, либо форм с более плоскими структурами (характерными для большинства успешных организаций в сфере обслуживания). Уменьшается вероятность конфликтов и стрессов, возрастает самооценка, улучшаются взаимоотношения с менеджерами, снижается уровень текучести [5].
  

Вместе с тем, делегирование связано с рядом потенциальных проблем:

• Неодинаковый уровень сервиса является причиной недовольства части клиентов;
  
• Размываются границы должностных обязанностей, усиливается неопределенность, что является причиной стресса или недовольства части сотрудников; более сложным становится осуществление контроля со стороны менеджеров.
  

Политика делегирования полномочий должна поддерживаться рядом процедур:

• при отборе необходимо отдавать предпочтение специалистам широкого профиля, способным видеть проблемы клиента в целом и адекватно реагировать на них, обладающих навыками (способностями) работы в группе;
  
• при оценке сотрудника необходимо учитывать мнение клиентов, коллег, подчиненных и руководителей (360-градусов аттестация); оценка должна быть направлена на совершенствование работы, а не на наказание;
  
• стремление к профессиональному развитию и инициатива должны поощряться;
  
• вознаграждение должно зависеть от результатов работы группы, в противном случае усиливается конкуренция между работниками, ориентация на индивидуальный результат приводит к снижению групповой результативности;
  
• развитая система коммуникаций, способствующая принятию более обоснованных решений.
  

Политика делегирования полномочий эффективна, если руководство доверяет сотрудникам, последовательно в своих действиях, работники проявляют заинтересованность в расширении полномочий и способны к решению более сложных задач:

Характеристики поведения служащих, наделенных правом принимать решения: Служащие демонстрируют понимание целей и стратегии организации. Их интересуют вопросы, выходящие за рамки узкой специализации: публикации компании, сообщения в печати, данные о ее финансовых и конкурентных возможностях. Обсуждая производственные вопросы, они исходят из интересов организации в целом. Они чувствуют личную ответственность за результаты своего труда, что сказывается на общем характере поведения. Они постоянно оценивают эффективность своего труда, фиксируют показатели качества и стремятся к росту эффективности, делают все нужное без напоминаний и понуканий. Когда для качественной и эффективной работы не хватает каких-либо ресурсов, они заботятся об их привлечении. По собственной инициативе приходят на помощь другим, если это ведет к росту эффективности. Источник: Менеджмент: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 1999. С. 252.

Руководители, доверяющие принятие решений сотрудникам, должны быть уверены в том, что организация и сотрудники имеют общие интересы. Идентификация возможна лишь при условии предоставления сотрудникам возможностей для удовлетворения их потребностей (демонстрация заботы). Важной характеристикой организации становится признание взаимной ценности организации и сотрудника.

Широко распространено убеждение, что особенно важен клиентоориентированный подход в подразделениях, непосредственно контактирующих с потребителем. Исследования свидетельствуют, что профессиональные менеджеры, ориентированные на интересы клиента, способны повысить объем продаж на 10-50% только за счет более эффективного общения с клиентом [1].

Менее очевидна необходимость данного подхода для подразделений, не связанных напрямую с конечным потребителем. Зачастую их деятельность становится заметной лишь при серьезных сбоях в работе, чем более качественно выполняют свои обязанности данные подразделения, тем менее у них шансов быть замеченными. Данное обстоятельство формирует комплекс «маленького человека», от которого ничего не зависит. Вместе с тем, очевидно, что при решении общей задачи, эти подразделения должны руководствоваться интересами общего дела. Эффективной мерой являются периодические посещения данных подразделений руководством, объяснение того, каким образом влияет деятельность данного подразделения на общий результат, вознаграждение по итогам работы организации в целом.

Переориентация персонала на интересы потребителя – задача, успешно решаемая лишь при соответствующих изменениях технологий управления персоналом, включающей все сферы деятельности: подбор, оценку, мотивацию, вознаграждение и т.д. Должна быть создана система, формирующая поведение, ориентированное на клиента.





 Контрольные вопросы

1. Какие определения кадровой политики вам знакомы? Выделите общее и особенности.
   
2. Какие факторы влияют на формирование кадровой политики? Какова роль установок руководителей организации?
   
3. Сформулируйте преимущества и ограничения политики делегирования полномочий.
   

 Задачи и упражнения

1. Подготовьте эссе «Моя философия управления персоналом».
   

 Вопросы для обсуждения на семинаре

1. Сформулируйте основные принципы кадровой политики «идеальной» организации. При каких условиях возможна их практическая реализация?
   
2. Приведите примеры процедур, характеризующих заботу организации о своих сотрудниках. Каковы характеристики поведения сотрудников, заинтересованных в своей организации?
   

 Рекомендуемая литература

1. Барышева А.В. Как сделать персонал фирмы ориентированным на клиента // Управление персоналом. 1998. № 8.
   
2. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2000.
   
3. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ, 1997.
   
4. Менеджмент: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 1999.
   
5. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб.:Питер, 2000.
   
6. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учеб. для вузов. М.: Финстатинформ, 1997.
   
7. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом СПб.: Питер, 2000.
   
8. Шекшня С. Мы любим делегировать ответственность и не любим делегировать право принимать решения // Управление персоналом. 2002. №6 –8.