Учебное пособие «сфера услуг в современном обществе: экономика, менеджмент, маркетинг…» Раздел II. «Менеджмент в сфере услуг» 2004 г
| Вид материала | Учебное пособие |
Содержание5.3. Контроль человеческих ресурсов 5.4. Особенности контроля коммерческих и некоммерческих услуг |
- Механизмы повышения конкурентоспособности российских компаний в сфере туристских услуг, 310.75kb.
- Внутренний маркетинг как инструмент повышения эффективности управлении организации, 400.53kb.
- Программа-семинар: «Менеджмент и маркетинг в индустрии красоты» (2011 г.) Опрограмме, 117.33kb.
- Маркетинг сферы услуг Маркетинг в сфере услуг имеет массу особенностей и отличий, 29.93kb.
- Бавыкин В. «Новый менеджмент». М.: Экономика, 1997. 368с. Бреддик У. Менеджмент в организации:, 7.85kb.
- Сфера услуг и ее влияние на качество жизни населения: теоретико-методологические основы,, 700.14kb.
- Станкеев А. Ю. Информационный менеджмент, 1498.62kb.
- М. И. Ковальская Корпоративный менеджмент на железнодорожном транспорте Учебное пособие, 2787.11kb.
- Учебное пособие для выполнения курсовой работы Челябинск, 218.99kb.
- Экономика и менеджмент некоммерческих организаций шекова е. Л. Учебное пособие, 863.47kb.
5.3. Контроль человеческих ресурсов
Основными составляющими механизма контроля человеческих ресурсов являются отбор кадров и оценка исполнения заданий.
Отбор людей, входящих в организацию или ее подразделение, представляет важный механизм контроля для обеспечения эффективного использования человеческих ресурсов. Отбор – это пример предварительного контроля в области человеческих ресурсов. Очевидно, что отбор подходящего человека для выполнения задания или деятельности увеличивает вероятность того, что задание будет выполнено хорошо.
Оценка исполнения – механизм, который менеджеры используют, чтобы контролировать человеческие ресурсы в организации. Эффективные менеджеры используют оценку исполнения одновременно как текущий и обратный контроль. Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника предприятия и всей его команды является важным элементом менеджмента. Без налаживания подобного контроля невозможно добиться слаженных действий коллектива в реализации миссии компании, ее перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех работников, что обеспечивает большой экономический эффект. Например, заведующий секцией магазина «Сирс» каждый день взаимодействует с продавцами. Они приходят к заведующему для получения специального инструктажа о запросах и нуждах клиентов, для решения своих проблем, связанных с работой. Заведующий получает информацию о том, как работают секции, например, в отношении высказываний клиентов об удовлетворенности ассортиментом и качеством товаров. Такая информация, как правило, не может быть получена из формальных источников, таких, например, как отчет о проданной продукции. Информация помогает руководителю принимать правильные решения для урегулирования существующих или потенциальных проблем. И когда заведующий секцией или руководитель другого низового звена видится с управляющим магазином, он передает своему руководителю наиболее важные части информации. Они-то и обеспечивают основу для принятия управленческих решений на более высоком уровне [1, с. 347].
В российской практике контроль за работой персонала сводится, как правило, к проверке выполнения сотрудниками их обязанностей, а также заданий руководства. Подобная практика устарела. Все шире в настоящее время начинают применяться новые формы контроля, более гуманные. Суть в том, что современные менеджеры стремятся прежде всего помочь сотрудникам улучшить работу, полнее проявить на деле их потенциал, добиваться более эффективного, творческого подхода к делу. При этом, в первую очередь, выявляются проблемы, в решении которых им необходимо содействие руководства. Часто сотрудник работает плохо не из-за халатности, а потому, что ему не хватает знаний или опыта. Не всегда у него есть и четкое понимание миссии и стратегии развития фирмы. Нередко ему недостает одобрительной оценки его работы.
Главная задача менеджера в управлении коллективом заключается сегодня в способности создать адекватные условия для реализации своих возможностей каждым его членом, вызывать в людях стремление решать поставленные задачи. Преуспевание компании в основном обеспечивается умением менеджера общаться с коллегами, способностью руководить людьми. Здесь особенно важны рациональная организация работы коллектива, гуманное обращение с каждым сотрудником, умение найти оптимальный путь воздействия на конкретного работника в целях решения определенных задач.
Контрольная функция руководства наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с сотрудником анализа его работы, поиска причин неудач, после чего необходимо обучение подчиненного менеджером, передача опыта, подробный инструктаж. Вместо замечаний по работе и претензий к сотруднику руководитель помогает ему устранить пробелы в знаниях, сноровке. Это способствует обеспечению более высокого качества и результатов трудовой деятельности. При этом индивидуальный контроль со стороны менеджера должен дополняться коллективным контролем работников предприятия.
Подобный контроль позволяет систематически уточнять, корректировать и совершенствовать функции, должностные обязанности каждого работника. Контроль, в результате которого не наказывают человека, а советуются с ним, всегда встречается с пониманием. При этом человека не унижают, а помогают ему возвыситься, в том числе и в собственных глазах. Если работник и подвергается критике, то на справедливых основаниях, хорошо понятных виновному, и при совместном с руководителем устранении недочетов. Особенно эффективно, если контролирующий не прямо высказывает свое мнение о просчетах в работе, а подводит к этому самого виноватого сотрудника. В этом случае упущения устраняются быстрее, и, значит, такой контроль выступает важным фактором развития. Одновременно в коллективе улучшается психологический климат, укрепляются связи руководителей и подчиненных, объединенных единой целью. Жизнь убеждает, что менеджеру вообще нет пользы говорить с подчиненными в приказном тоне. Важно не отдавать приказания, а подводить человека к мысли о необходимости осуществления конкретного действия в интересах предприятия. Если работник будет как бы инициатором идеи, он будет трудиться многократно энергичнее над ее практической реализацией. Менеджеру нужно быть психологом, находить и использовать самые тонкие струны человеческой души, благородные побуждения, сделать так, чтобы работнику было приятно делать то, что нужно предприятию.
5.4. Особенности контроля коммерческих и некоммерческих услуг
Как считает П. Дойль, оценивать и контролировать эффективность услуг намного труднее, чем эффективность товаров, ибо услуги более изменчивы. Поэтому менеджерам по услугам необходимо соблюдать два принципиальных требования при оценке и контроле их эффективности:
- минимизировать изменчивость результатов путем должной мотивации тех, кто оказывает услуги;
- получать отзывы от клиентов о степени удовлетворенности оказанными им услугами.
Для мотивации персонала, предоставляющего услуги, прибегают к нескольким стратегиям. Одна из них – объяснение сотрудникам важности для фирмы оказываемых ими услуг. В сущности, менеджеры рекламируют фирму своим сотрудникам. Например, в компании «Federal Express» имеется должность «информатор качества», функция которого – инструктировать коллектив компании о способах наиболее эффективного оказания услуг, а также обеспечивать обмен предложениями между подразделениями о повышении качества работы и производительности труда [2, с. 416].
Другая стратегия – образование отделений обслуживания клиентов, в которых менеджеры стремятся определить четкие стандарты результатов деятельности, цели обслуживающего персонала и средства их достижения.
Не менее важны систематические отзывы клиентов. Гостиницы, авиакомпании и другие фирмы сферы услуг предлагают потребителям заполнять анкеты, оценивая работу предприятий и персонала. Например, такая анкета разработана для клиентов гостиницы «Русь» г. Иркутска, причем предусмотрен вариант анкеты не только на русском, но и на английском языке для туристов и деловых людей из-за рубежа. Более крупные фирмы организуют общенациональные опросы для получения более надежной и систематической информации о сложившемся имидже фирмы и реакции потребителей на ее услуги. С целью контроля качества услуг и степени удовлетворенности клиентов используются и непосредственные контакты работников с потребителями услуг. Так, например, руководители высшего звена компании «IBM» иногда сами звонят клиентам или выходят в торговый зал, для того, чтобы сохранить связь с клиентами и ощутить их потребности [5, с.294].
Процесс оценки и контроля услуг подразумевает исключение услуг, которые оказались неудачными или неуправляемыми. Например, фирма «Smith» исключила услугу по отправке факсов «ZapMail» из перечня услуг «Federal Express» после того, как она стала приносить сплошные убытки [2, с. 416].
Оценивать деятельность некоммерческих учреждений одновременно и проще и сложнее, чем коммерческих организаций сферы услуг. Проще – потому что легче проследить эффективность усилий по сбору средств. Благотворительным учреждениям типа «United Way» не составляет труда измерить количество новых дарителей, привлекаемых ежегодно, и среднюю сумму пожертвований в расчете на одного донора. Однако объем привлеченных ресурсов – это лишь один фактор результативности работы некоммерческих организаций.
Труднее оценить, как эти ресурсы используются. Возьмем, к примеру, колледж. Можно попытаться получить отзывы студентов относительно многих аспектов его услуг – от качества преподавания до состояния библиотеки, общежития и компьютерного оборудования. В конечном счете, такая обратная связь обеспечивает лишь краткосрочные оценки. Подлинным критерием эффективности работы колледжа являются качество подготовки студентов для успешной работы и путь, который они избирают. Такую оценку эффективности получить крайне трудно, учитывая многообразие факторов, обусловливающих успех человека [2, с.423].
Контролируя результативность работы, некоммерческие организации сталкиваются с теми же трудностями, что и фирмы коммерческого сектора: руководство должно стимулировать персонал с целью соответствия их услуг потребностям клиентов.
Контрольные вопросы
1. Понятие контроля как функции менеджмента в сфере услуг.
2. Место контроля среди других функций управления.
3. Причины необходимости управленческого контроля в сфере услуг.
4. Основные виды управленческого контроля.
5. Предварительный контроль: понятие, примеры предварительного контроля в организациях сферы услуг
6. Текущий контроль и его использование на предприятиях сферы услуг.
7. Обратный (заключительный) контроль: сущность, роль, примеры.
8. Основные этапы процесса контроля и их характеристика.
9. Особенности и способы осуществления операционного контроля в коммерческих организациях сферы услуг.
10. Особенности контроля эффективности деятельности некоммерческого сектора сферы услуг.
Вопросы для обсуждения на семинаре
1.Понятие и необходимость контроля в организациях сферы услуг.
2.Виды управленческого контроля.
3.Этапы процесса контроля и их особенности в коммерческом и некоммерческом секторах сферы услуг.
Основные понятияУправленческий контроль, предварительный контроль, текущий контроль, обратный контроль, контрольный цикл, операционный контроль, контроль человеческих ресурсов.
Рекомендуемая литература
1. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Ростов н/Д: Феникс, 1998.
2. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб.: Питер, 1999.
3. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. М.: Финансы и статистика, 1996.
4. Менеджмент в сфере услуг. / Под ред. В.Ф. Уколова. М.: Луч, 1995.
5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.
6. Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов / Науч. ред. А. Радугин. М.: Центр, 1997.
7. Современный бизнес: Учеб.: В 2 т. / Д. Дж. Речмен, М. Х. Мескон, К. Л. Боуви, Дж. В. Тилл. М.: Республика, 1995.
8. Справочник менеджера / Под ред. проф. Э.А. Уткина. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ»: Изд-во ЭКМОС, 1998.
9. Управление организацией: Учебник. / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 1998.