Учебное пособие «сфера услуг в современном обществе: экономика, менеджмент, маркетинг…» Раздел II. «Менеджмент в сфере услуг» 2004 г
| Вид материала | Учебное пособие |
- Механизмы повышения конкурентоспособности российских компаний в сфере туристских услуг, 310.75kb.
- Внутренний маркетинг как инструмент повышения эффективности управлении организации, 400.53kb.
- Программа-семинар: «Менеджмент и маркетинг в индустрии красоты» (2011 г.) Опрограмме, 117.33kb.
- Маркетинг сферы услуг Маркетинг в сфере услуг имеет массу особенностей и отличий, 29.93kb.
- Бавыкин В. «Новый менеджмент». М.: Экономика, 1997. 368с. Бреддик У. Менеджмент в организации:, 7.85kb.
- Сфера услуг и ее влияние на качество жизни населения: теоретико-методологические основы,, 700.14kb.
- Станкеев А. Ю. Информационный менеджмент, 1498.62kb.
- М. И. Ковальская Корпоративный менеджмент на железнодорожном транспорте Учебное пособие, 2787.11kb.
- Учебное пособие для выполнения курсовой работы Челябинск, 218.99kb.
- Экономика и менеджмент некоммерческих организаций шекова е. Л. Учебное пособие, 863.47kb.
5.Контроль как функция менеджмента в сфере услуг
Понятие и необходимость контроля в организациях сферы услуг. Виды контроля. Основные этапы контрольного цикла. Контроль человеческих ресурсов. Особенности оценки и контроля результатов по коммерческим и некоммерческим услугам.
5.1. Понятие и виды контроля
Контроль – одна из важных функций менеджмента. Под контролем понимается управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Главные инструменты выполнения данной функции – наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, т. к. по его данным производится корректировка ранее принятых решений и планов. Эффективно поставленный контроль призван иметь стратегическую направленность, ориентированную на результаты, быть своевременным и достаточно несложным.
Работа любого предприятия всегда направлена на достижение конкретных целей. Но для этого, чтобы не сбиться с намеченного курса, необходим постоянный контроль за тем, как реализуются намеченные цели программы.
Управленческий контроль осуществляется на двух организационных уровнях. Операционный контроль осуществляется на уровне операций, где менеджеры сталкиваются с использованием физических, финансовых, человеческих и информационных ресурсов для достижения организационных целей. Другая направленность управленческого контроля – внешняя. Этот вид контроля обычно используют менеджеры, ответственные за стратегию корпорации или бизнеса, поэтому его часто называют стратегическим контролем. Высшие менеджеры собирают информацию о конкурентах, потребителях, поставщиках, технологиях, правительстве и обществе, и стремятся наблюдать за явлениями, которые могут воздействовать на планы компании, чтобы своевременно отреагировать на них.
Существует несколько причин, обусловивших необходимость управленческого контроля:
- необходимость наблюдать за тем, чем люди заняты, чтобы быть уверенными, что они знают, что и как им следует делать;
- непрекращающиеся изменения как в самой организации, так и в ее окружении, с которыми организации и их менеджеры сталкиваются. Динамичность внутреннего и внешнего окружений фирм усиливает важность связей между планированием и контролем;
- возрастающая сложность организаций, занимающихся бизнесом, вследствие роста их размеров и масштабов производства. Когда организация маленькая, то ее менеджеры близки ко всем осуществляемым видам деятельности. Но по мере возрастания объемов менеджеры, ответственные за выполнение всех задач организации, не могут больше персонально наблюдать за каждым видом деятельности и меняющимися условиями или решать, какие изменения необходимы. Они нуждаются в формальной системе контроля.
Существуют, как известно, различные виды управленческого контроля.
Предварительный контроль (также называемый направляющим контролем) – это такой подход к контролю, который использует ресурсы в системе организационной деятельности как средства контролирования выполнения организационных целей. В процессе предварительного контроля менеджеры определяют ресурсы или моменты в организационном процессе, которые определяют успех всего процесса. Затем они сосредоточивают деятельность по контролю на выборе лучших ресурсов (тем самым избегая проблемы до того, как она возникнет) и наблюдении за изменениями.
Текущий контроль (иначе называемый просеивающим контролем или «да/нет» контролем) основан на выполнении контрольных функций в процессе выполнения работы.
Обратный контроль (контроль после действия, т.е. заключительный контроль) сосредоточен на результатах деятельности организации после завершения какого-либо процесса.
Многие организации осуществляют все три типа контроля: предварительный, текущий и обратный. Например, компания «Холидей Инн» гордится тем, что она предлагает качественные помещения по приемлемым ценам путешественникам со всего мира. В штате у этой компании имеется более сотни инспекторов, которые выезжают в места расположения филиалов «Холидей Инн» с тремя необъявленными инспекциями в год и проводят оценку обслуживания клиентов примерно по пятидесяти пунктам. Их работа состоит в том, чтобы убедиться, что каждый отдельный филиал «Холидей Инн» готов обеспечить обслуживание будущих клиентов на высоком уровне. Это форма предварительного контроля. Вместе с тем, в каждом филиале «Холидей Инн» есть «домоправитель», который инспектирует чистоту каждой комнаты и ежедневно наблюдает за работой штата гостиницы, чтобы обеспечить превосходство обслуживания для проживающих клиентов. Это форма текущего контроля. И, наконец, каждый гость имеет две возможности, чтобы оценить обслуживание «Холидей Инн» – посредством карточек, помещенных в каждой комнате и на каждом столике в ресторане. Это форма обратного контроля [6, с. 272].
5.2. Основные этапы контрольного цикла
Контрольный цикл проходит четыре основных этапа и охватывает все уровни управления.
1. Создание стандартов. Основываясь на стратегических целях, менеджеры высшего звена устанавливают стандарты, по которым будут оцениваться общие результаты деятельности организации.
Стандарты обслуживания – это комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания клиентов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества всех производимых операций. Стандарт обслуживания устанавливает формальные критерии, по которым оценивается уровень обслуживания клиентов и деятельность любого сотрудника фирмы. Например, фирма «American Airlines» разработала такие стандарты обслуживания, которые позволили ей стать одной из наиболее предпочитаемых внутренних авиалиний: на звонки о заказах ответ должен быть в течение 20 секунд; 85% пассажиров не должны стоять в очереди более 5 минут; рейсы могут отклоняться от времени расписания не более чем на 15 минут; двери должны открываться через 70 секунд после остановки самолета; в самолете должен быть необходимый запас журналов [5, с. 241].
Стандарты должны определяться целями организации. Чем отчетливее связь между целями организации и стандартами, применяемыми для контроля, тем более вероятно, что процесс контроля будет принят, понят и даже будет саморегулироваться. В подтверждение может быть приведен такой пример. Джеймс Кейзи начинал с шести посыльных и двух велосипедов, а в итоге создал гигантскую компанию «Юнайтед Парсел Сервис». Это ему удалось только благодаря тому, что в качестве цели он провозгласил всестороннее обслуживание клиентов и установил четкие стандарты работы рассыльных. В перечень из 138 правил входит, например, эмоциональная уравновешенность и аккуратный внешний вид работников. Водители не должны вступать в драки или шумные склоки, забрызгивать пешеходов грязью, ездить по чужим газонам или курить на территории получателя [7, с. 233].
Начальным этапом формирования стандарта обслуживания можно считать разработку фирменного стиля организации. В понятие фирменного стиля входит: название организации, ее товарный знак, фирменный цвет (цвета), логотип. Все атрибуты организации, включая вывески, визитные карточки, бланки, конверты должны быть оформлены в этом стиле. Фирменный стиль распространяется и на рекламно-сувенирную продукцию организации – календари, ручки, еженедельники, папки и т.д.
2. Наблюдение изменений, прогресса или результатов. После того, как стандарты установлены, наступает второй этап процесса контроля – на всех уровнях управления оценивается реальное состояние дел. Менеджеры наблюдают изменения, прогресс или результаты в сравнении с установленными ими стандартами. Большинство компаний используют как количественные (конкретные, числовые), так и качественные (субъективные) критерии оценки. Руководитель организации может, например, оценить количество оказанных услуг по различным их видам, а также качество услуг на основании отзывов клиентов по результатам их анкетирования.
3. Сравнение исполнения со стандартами. На этом этапе фактические результаты деятельности сопоставляются с ранее разработанными стандартами. Эти результаты могут совпадать со стандартом, а могут быть выше или ниже его. Работа менеджера по сравнению результатов со стандартами состоит в том, чтобы решить, в какой степени отклонение от стандарта допустимо.
Когда применяемые стандарты прямолинейны и абсолютны, менеджеры обычно осуществляют контроль сравнительно легко. Однако сравнение оказывается более сложным, когда стандарты не абсолютны и открыты. С помощью предварительного контроля наблюдение изменений в сравнении со стандартами часто затруднительно, потому что долгосрочные тенденции возникают только постепенно.
4. Проведение корректирующих действий и регулирование процесса. Цель этого этапа – обеспечить, чтобы будущая организационная деятельность под контролем менеджеров успешно продолжалась или чтобы были получены скорректированные результаты, ожидаемые от этой деятельности. Если результаты деятельности соответствуют стандартам, не требуются никакие шаги, кроме поощрения работников. Если же результаты деятельности не соответствуют стандартам, корректирующие действия могут состоять в улучшении собственно деятельности, установлении новых стандартов, перепланировании, реорганизации или переориентации компании. После того как менеджер осуществит одно из этих корректирующих действий, процесс контроля повторяется.
Особое внимание необходимо уделить операционному контролю, т.к. именно он имеет специфические черты в различных сферах деятельности, в т. ч. и в сфере услуг. Механизм операционного контроля включает контроль физических, финансовых, человеческих и информационных ресурсов. Эффективность деятельности организаций сферы услуг в решающей степени определяется состоянием и использованием человеческих ресурсов, поэтому остановимся более подробно именно на этом направлении контроля.