Учебное пособие «сфера услуг в современном обществе: экономика, менеджмент, маркетинг…» Раздел II. «Менеджмент в сфере услуг» 2004 г

Вид материала

Учебное пособие

Содержание 6. Управление персоналом клиентоориентированной организации 6.1. Управление персоналом как часть общего управления Ценностное предложение Обратная связь Определение стратегии управления персоналом Увольнение персонала Рис 6.4. Основные функции системы управления персоналом Рис. 6.5. Типовая структура отдела персонала в торговых компаниях (7, с.17) Рис. 6.6. Типовая структура отдела персонала в производственных компаниях [7, с.18]

Подобный материал:

• Механизмы повышения конкурентоспособности российских компаний в сфере туристских услуг, 310.75kb.
• Внутренний маркетинг как инструмент повышения эффективности управлении организации, 400.53kb.
• Программа-семинар: «Менеджмент и маркетинг в индустрии красоты» (2011 г.) Опрограмме, 117.33kb.
• Маркетинг сферы услуг Маркетинг в сфере услуг имеет массу особенностей и отличий, 29.93kb.
• Бавыкин В. «Новый менеджмент». М.: Экономика, 1997. 368с. Бреддик У. Менеджмент в организации:, 7.85kb.
• Сфера услуг и ее влияние на качество жизни населения: теоретико-методологические основы,, 700.14kb.
• Станкеев А. Ю. Информационный менеджмент, 1498.62kb.
• М. И. Ковальская Корпоративный менеджмент на железнодорожном транспорте Учебное пособие, 2787.11kb.
• Учебное пособие для выполнения курсовой работы Челябинск, 218.99kb.
• Экономика и менеджмент некоммерческих организаций шекова е. Л. Учебное пособие, 863.47kb.

6. Управление персоналом клиентоориентированной организации

6.1. Управление персоналом как часть общего управления

Управление персоналом как одна из подсистем управления. Маркетинговый подход к управлению персоналом. Инструменты маркетинга, используемые в управлении людьми. Цель и функции системы управления персоналом. Объект и субъект управления. Концепция совместной ответственности. Управление персоналом на различных стадиях развития организации. Организационная структура и численность службы управления персоналом.

В соответствии с традиционным подходом управление организацией в зависимости от вида используемых ресурсов (оперативных, финансовых, рыночных и человеческих) подразделяется на четыре подсистемы: производственный менеджмент, финансовый менеджмент, маркетинг, управление персоналом (рис.6.1).




Рис.6.1. Традиционный подход к управлению организацией


В современных условиях, когда предложение на рынке товаров и услуг значительно превышает спрос, товароориентированные фирмы становятся неконкурентоспособными. Залогом выживания организации становится ее ориентация на клиента. Если фирма рассматривает определение нужд и потребностей клиентов и обеспечение их удовлетворенности наиболее эффективными методами в качестве основного условия успеха, то наиболее значимой функцией становится маркетинга (рис. 6.2.).













Рис. 6.2. Маркетинг как ведущая функция управления

Очевидно, что переориентация фирмы на клиента означает изменение всей системы работы с персоналом, стимулирование его «расположенности» к клиенту. Исследования свидетельствуют, что, например, торговые организации теряют своих клиентов в 70% случаев из-за плохого обращения со стороны персонала и администрации [10, с.47].

Особую актуальность приобретает этот тезис применительно к сфере услуг. Уникальной особенностью человеческих ресурсов в сфере услуг является то, что служащие, непосредственно контактирующие с потребителем, рассматриваются как часть товара, поскольку обеспечивают его функциональное качество.

Поэтому персонал в сфере услуг рассматривается не только в качестве объекта управления персоналом, но и объекта маркетингового воздействия. Важной задачей отдела маркетинга становится не только маркетинг, ориентированный на клиента, но и маркетинг, нацеленный на коллектив фирмы, развитие у всех работников менталитета, ориентированного на клиента.

Применение маркетинга к работе с наемными сотрудниками, работа по созданию условий, при которых поощряется хорошее обслуживание клиентов, называется внутренним маркетингом. Внутренний маркетинг – работа по обучению и мотивации работников компании, нацеленная на повышение качества обслуживания клиентов. [5, с.549]

Выделяя сферу внутреннего маркетинга, Ф. Котлер подчеркивает [6, с.90], что эффективная программа внутреннего маркетинга требует тесного сотрудничества между маркетингом и управлением кадрами. Эта деятельность невозможна без соответствующего технологического обеспечения со стороны службы управления персоналом.

В настоящее время, по разным оценкам, эффективность использования человеческих ресурсов не превышает 20%. Низкая эффективность может быть объяснена, в том числе, и рядом специфических черт, отличающих данный вид ресурсов от всех других и предопределяющих особый характер управления.

Специфические черты человеческих ресурсов:

• Люди наделены интеллектом, эмоционально реагируют на воздействие, вследствие чего характер взаимодействия является двухсторонним (мы должны учитывать особенности личности при выстраивании отношений).
  
• Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, эта способность является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности в условиях экономики, построенной на знаниях; поэтому успех организации зависит от умения создавать, развивать и внедрять знания.
  
• Отношения между человеком и организацией могут носить долговременный характер (продвижение в рамках одной организации в течение трудовой жизни в среднем от 30 до 50 лет), однако в последние годы повышается межорганизационная мобильность; карьера рассматривается скорее как цепь проектов, которые интересны, т.е. сотрудничество продолжается до тех пор, пока оно выгодно обеим сторонам.
  
• В большинстве случаев люди приходят в организацию осознанно, со своими потребностями и интересами и ожидают от организации удовлетворения этих потребностей.
  

Таким образом, эффективными могут быть только партнерские отношения между человеком и организацией, признание взаимной ценности.

Происходящие в последние годы изменения, предопределяющие отношения к персоналу как рыночному ресурсу, позволяют говорить о маркетинговом подходе к управлению персоналом в организации. В качестве клиентов фирмы, таким образом, рассматривается не только потребители (т.н. внешние клиенты), но и сотрудники (внутренние клиенты). Следует признать, что люди также важны для организации, как и организация для них. Нельзя использовать людей, не предлагая им взамен удовлетворения тех потребностей, которые они считают важными для себя.

Применение маркетингового подхода позволяет сформулировать цель управления персоналом в сфере услуг следующим образом: удовлетворение потребностей сотрудников, способствующих наиболее полному удовлетворению потребностей внешних клиентов (рис.6.3.).

Это определение нельзя считать в полном смысле уникальным для данной сферы. Имея в виду, что управление персоналом – деятельность по эффективному использованию человеческих ресурсов для достижения целей организации, следует учесть следующие положения.

• Понятие эффективности применительно к сфере управления персоналом традиционно включает в себя как экономические, так и социальные аспекты (13). Экономическая эффективность означает достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных ресурсов. Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников.
  
• Целью любой современной организации, обязанной своим существованием обществу и существующей лишь при наличии заинтересованных в ней групп, является удовлетворение потребностей клиентов. Формирование ориентации на клиента возможно лишь при ориентации менеджмента на интересы персонала. Это означает: повседневный интерес к работе сотрудников, внимание и помощь в затруднительных ситуациях, – все, что дает человеку возможность почувствовать собственную значимость.
  

Рис.6.3. Управление клиентоориентированной организацией


Многие инструменты маркетинга могут быть успешно использованы и сфере управления людьми.

Сегментация – разделение персонала на группы с однородными потребностями. В качестве критериев можно использовать степень приверженности организации, тип установок по отношению к работе, искомые выгоды (доминирующие потребности) и пр. [2, с. 12–16] Наибольшее распространение получила сегментация по степени важности (заменяемости) персонала [15, с. 3–18].

Выделяют следующие группы:

• ключевой персонал (люди, определяющие «лицо» организации, уход которых может нанести непоправимый вред);
  
• разовые эксперты (специалисты, не являющиеся сотрудниками организации, но оказывающие услуги по мере возникновения необходимости);
  
• заменяемые специалисты – ценные сотрудники, которых, однако, при желании (необходимости) можно найти на рынке труда или подготовить внутри фирмы;
  
• т.н. рядовые сотрудники, не представляющие особой ценности для компании, которых можно легко заменить.
  

Очевидно, что программы работы с этими группами сотрудников (карьера, компенсации и пр.) не могут быть идентичными.

Ценностное предложение является также эффективным маркетинговым инструментом. Каждая организация помимо чисто рыночных вознаграждений предлагает сотрудникам бренд (имидж организации – успешной, динамичной, принимающей сотрудничающей только с высококлассными специалистами и т.д.) и определенный продукт – работу, позволяющую раскрыть свой потенциал, почувствовать свою значимость, характеризующуюся своими условиями труда и пр.

Обратная связь является важным условием эффективного взаимодействия. Невозможно эффективно управлять людьми, не владея информацией о том, что они любят, ценят, как относятся к нововведениям и т.д. Механизмы обратной связи, принятые в компаниях, могут быть различными: беседы, опросы, возможность задавать вопросы первым лицам и т.п.

Для эффективного использования людей в организации реализуются следующие функции (рис.6.4).

	Определение стратегии управления персоналом
	Формирование кадровой политики
	Кадровое планирование
	Разработка профессионально-квалификационных моделей
	Отбор и наем персонала
	Адаптация персонала
	Оценка персонала
	Формирование компенсационных пакетов
	Создание системы продвижения в организации
	Профессиональное обучение
	Исследования персонала
	Формирование (развитие) корпоративной культуры
	Увольнение персонала
	Определение эффективности работы

Рис 6.4. Основные функции системы управления персоналом


В качестве объекта управления выступает персонал – люди, работающие в организации (включая собственников, работающих и получающих в организации зарплату).

Классификация сотрудников сферы услуг [14, с. 312–315] включает

• работников коммерческих, некоммерческих и государственных организаций;
  
• работников, занятых полный рабочий день и работающих на полставки;
  
• производственных работников и работников умственного труда;
  
• сотрудников, оказывающих профессиональные услуги, и сотрудников, оказывающих услуги, не требующие профессиональных знаний.
  

Персонал организации сферы услуг уместнее всего классифицировать по отношению к процессу оказания услуги. Таким образом, можно выделить

• производственный персонал (сотрудники, непосредственно участвующие в процессе оказания услуги);
  
• непроизводственный персонал (сотрудники, создающие условия для нормального протекания процесса оказания услуг);
  
• административный персонал.
  

В качестве субъекта управления персоналом необходимо рассматривать службу управления персоналом и руководителей линейных и функциональных подразделений. Служба управления персоналом не является единственным и, более того, наиболее влиятельным субъектом управления людьми в организации. Персоналом управляют линейные руководители. Служба персонала является функциональным подразделением, сотрудники которого не участвуют напрямую в основной деятельности. Эффективность их работы зависит в т.ч. и от успешного взаимодействия с линейными руководителями. Таким образом, задача службы управления персоналом – создать такие условия для менеджеров, когда управление стало бы действительно эффективным (1).

На практике зачастую имеет место противостояние функциональных и линейных руководителей. Как правило, линейные руководители более опытны, обладают большей интуицией, более тесно связаны с нижестоящими уровнями; функциональные – моложе, образованнее и являются лучшими аналитиками [4,с.356]. Разрешение противоречий между ними достигается в рамках концепции совместной ответственности (15) за счет делегирования определенных полномочий отделу человеческих ресурсов и сохранения части наиболее важных решений в исключительной компетенции линейного руководителя. Таким образом, используются возможности каждой из сторон: экспертиза в области управления персоналом и профессионализм специалистов по человеческим ресурсам, а также понимание специфики организации, опыт и непосредственный контакт с людьми линейных руководителей (концепция совместной ответственности). Практически она означает принятие практических решений линейными руководителями после профессиональной консультации.

Содержание деятельности по управлению людьми определяется стадией развития организации.

На стадии формирования кадровой службы, как правило, нет. Организация управляется собственником, управление персоналом неформализованное, ориентированное на личное общение. Основные цели деятельности в сфере управления людьми – определение задач, формирование организационной структуры и основных принципов кадровой политики.

На стадии роста, как правило, появляется специалист по управлению персоналом, основными задачами которого становятся привлечение персонала (на что расходуется до 70% его рабочего времени), формирование критериев отбора, разработка систем адаптации, обучения персонала, формализация правил и норм поведения, а также деятельность, связанная с поддержанием (препятствованием размыванию) корпоративной культуры.

На стадии зрелости основной задачей становится эффективное использование персонала. Организации, как правило, сталкиваются с проблемой растущего бюджета расходов на персонал, и, одновременно, с повышением текучести квалифицированного персонала. Большее внимание уделяется разработке систем формализованной оценки, мотивационных программ (системы компенсаций, «выращивание» своего персонала, работа с резервом и т.п.).

На стадии кризиса важным становится кадровый аудит, управление конфликтами и сокращение персонала, а также вовлечение персонала в процесс реорганизации.

При формировании структуры службы управления персоналом учитывается стадия развития организации, ее размер, выбранная стратегия, позиция руководства и качественные и количественные характеристики персонала. К сожалению, в литературе отсутствуют данные о масштабных исследованиях отличительных характеристиках структуры служб управления персоналом в сфере услуг. Однако показателен пример определения оптимальной структуры службы в производственных и торговых компаниях [7, с.8–19]. На основании проведенного исследования был сделан вывод о наличии общих процедур, выполняемых в компаниях независимо от направлений бизнеса (кадровое делопроизводства, наем персонала, обучение, аттестация и мероприятия по формированию корпоративной культуры) и специфических методах их реализации с учетом характерных особенностей персонала. Согласно данным исследования, численность персонала торговых компаний значительно ниже, чем производственных; средний возраст – до 30 лет, в то время как в производственных – от 47 до 50 лет, уровень образования руководителей и основного персонала в торговых компаниях значительно выше.

В связи с этим приоритетные задачи, а главное – процедуры их реализации существенным образом отличаются.

Формальное закрепление функции управления персоналом в структуре организации, ориентированной на клиента, первоначально связано с реализацией функции обучения и отбора (рис. 6.5.).

			Директор по персоналу
Менеджер по найму						Тренинг-менеджер

Рис. 6.5. Типовая структура отдела персонала в торговых компаниях (7, с.17)


В рамках традиционных производственных организаций функции рассредоточены между различными службами [12, с.61], имеющими зачастую, собственные цели, т.к. результаты их деятельности оцениваются по различным критериям (отдел кадров, отдел охраны труда и техники безопасности, отдел организации труда и заработной платы, плановый отдел). Кроме того, большая часть функций не имеет формального закрепления, их выполнение возложено на линейных руководителей.

Производственные организации, стремящиеся выстроить свою деятельность на современных принципах, как правило, сосредотачивают все функции управления персоналом в рамках одного подразделения (рис. 6.6.).

			Директор по персоналу
Отдел труда и заработной платы				Отдел кадров				Отдел найма, оценки и обучения

Рис. 6.6. Типовая структура отдела персонала в производственных компаниях [7, с.18]


Рост профессионализма, повышение статуса службы управления персоналом может привести к ее трансформации из вспомогательного подразделения в центр оказания услуг (9).

Численность сотрудников службы также зависит от размера организации, стадии ее развития, финансового состояния, вида деятельности, квалификации работников. Считается, что потребность в создании системы работы с персоналом возникает, когда численность сотрудников приближается к 50, специалист по управлению персоналом нанимается в компании с числом служащих от 100 до 150, служба образуется при численности работающих более 200. Оптимальное соотношение между общей численностью и численностью отдела человеческих ресурсов не определено. Один специалист приходится на 30-2000 занятых. Принято считать, что численность кадровой службы должна быть равна 1.0-1.5% от общей численности сотрудников организации [8, с.700–701].

Таким образом, служба управления персоналом является составной частью общего управления и должна соответствовать потребностям и задачам организации, гибко реагируя на все происходящие как внутри так и вне организации изменения.





 Контрольные вопросы

1. Какова роль подсистемы управления персоналом? Каковы специфические черты человеческих ресурсов?
   
2. Сформулируйте цель и функции системы управления персоналом.
   
3. Каковы возможные схемы закрепления функций управления персоналом в организационной структуре? От каких факторов зависит местоположение и структура службы управления персоналом?
   
4. От чего зависит степень влияния службы на принятие решений? Каково оптимальное разграничение прав и обязанностей между субъектами управления персоналом? Поясните суть концепции совместной ответственности.
   
5. Охарактеризуйте функции управления персоналом на различных стадиях развития организации.
   
6. Какова относительная численность службы управления персоналом?
   

 Задачи и упражнения

1. Проанализируйте организационную структуру любой фирмы. Какие функции управления персоналом имеют формальное закрепление в структуре? Какова численность службы управления персоналом? Как это характеризует организацию? Чем вызваны отличия структур управления персоналом в различных организациях?
   
2. Используя приведенные ниже слова, составьте свое видение системы управления персоналом в организации.
   

Должность, трудовой договор, организация труда, развитие, оценка, анализ, социальные вопросы, организационная культура, организационная структура, политика, благосостояние, имидж, квалификация, компетенция, карьера, потенциал, отбор, подбор, увольнение, цели, стратегия, прогнозирование, потребности, ресурсы, персонал, окружающая среда, безработица, условия труда, оплата труда, охрана труда, режим работы, мотивация, дисциплина, прогул, конфликт, текучесть, план, управление, планирование, финансирование, рыночный спрос, эффективность, качество, обучение, собеседование, наем, развитие, изменчивость, профсоюзы, переговоры, занятость.

3. Разработайте положение о службе управления персоналом.
   

 Вопросы для обсуждения на семинаре

1. Как происходило развитие функций управления персоналом в исторической перспективе? Охарактеризуйте особенности эволюции функций управления персоналом в России.
   
2. Каковы наиболее актуальные задачи служб управления персоналом в России на современном этапе?
   
3. Проанализируйте понятия «внутренний маркетинг» и «управление персоналом». Выделите общее и отличительное.
   

 Основные понятия


Управление персоналом, клиентоориентированная организация, человеческие ресурсы, цель и функции управления персоналом, маркетинговый подход к управлению персоналом, эволюция функций управления персоналом, экономическая и социальная эффективность, организационная структура управления персоналом, субъект и объект управления персоналом, концепция совместной ответственности.





 Рекомендуемая литература

1. Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала: мифы и реалии // Управление персоналом. 2000. №9–11.
   
2. Баева О.Н. К вопросу о сегментировании персонала // Материалы третьей региональной научно-практической конференции ЭКОНОМИКА ТРУДА И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ. Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2003.
   
3. Баева О.Н., Хлебович Д.И. Маркетинговый подход к управлению персоналом // Проблемы и перспективы развития экономики труда и управления персоналом: материалы региональной научно-практической конференции. Иркутск, 28 марта 2001. Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2001.
   
4. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2000.
   
5. Котлер Ф. Маркетинг – Менеджмент. СПб.: Питер, 1999.
   
6. Котлер и др. Маркетинг. Гостеприимство и туризм. М.:ЮНИТИ, 1998.
   
7. Леонтьева Л. Круг задач и формирование структуры службы персонала // Справочник по управлению персоналом. 2003. №8.
   
8. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учеб. для вузов. М.: Финстатинформ, 1997.
   
9. Россошанский В. Служба персонала: как научиться объединяться // Справочник по управлению персоналом. 2003. №6.
   
10. Старобинский Э. Деловая репутация // Управление персоналом. 2000. №3.
    
11. Трудовой кодекс Российской Федерации. М.: ООО «Витрэм». 2002.
    
12. Управление персоналом организации: Учеб. / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1997.
    
13. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под науч. ред. Р. Марра, Г. Шмидта. М: Изд-во МГУ, 1999.
    
14. Хаксевер Х., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2002.
    
15. Шекшня С.В. Управление персоналом: в поисках адекватной парадигмы // Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. М.: «HRC. Кадровый клуб». «Книжный мир», 2001.
    
16. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-синтез, 2000.